一张表轻松搞定经营决策！教你两难情况下如何作选择！

来自前日本可口可乐株式会社副总裁，曾创造单项目销售500多亿人民币的决策大师古谷文太的经验总结！

《我的第一本经营决策书》以故事的形式向初涉决策职位的人员展示了一套简单、高效、可靠的经营决策方法。只要遵循3个原则，填好9个数据，价格、成本、投资、开发等决策问题都通通解决。

《我的第一本经营决策书》以故事的形式向初涉决策职位的人员展示了一套简单、高效、可靠的经营决策方法。

主人翁山口升职到经营企划部不久，即遇到了难题：常年合作的大客户突然要求大降价，接受则每件产品要亏损100日元，不接受要丢失占公司业务量近一半的大客户……

最终在经营企划部部长的“刁难”下、在川村和正田的帮助下，山口学会了一道绝活——凭借一张神奇的9个数据的表格(损益表)进行决策。利用这张表，他不但留住了大客户，还相继解决了一年中遇到的其他更大的难题：原料大积压，既无法退货、转售，又不能继续生产使用，直接报废要产生巨大亏损；上马新设备就得报废前年才投资的大额资产——其账面价值还有400万；可以突破对手包围的新产品开发成本高昂、风险巨大——现有数据表明生产越多亏损越多……

山口学到的绝活就是一套简单、高效、可靠的决策方法：抛开过往的、繁复的、让人头疼的成本核算，只考虑未来的现金收益差别。这套方法，能够解决经营中的价格、成本、投资、开发决策问题。

《我的第一本经营决策书》尤其适合那些对财务知识一窍不通的经营决策人员使用，包括创业主、部门主管、企划人员等。同时其也可作为大专院校市场营销、企业管理等专业的辅导教材。本书由日本企业财务管理专家，经营决策大师古谷文太著。

Case 1 对降价的要求，接受还是拒绝？

——边际利润和损益学

[解说] 什么是损益学？

Case 2 堆积如山的库存，降价还是丢掉？

——勿忘机会损失

[解说] 什么是机会损失？

Case 3 账面价值400 万日元，继续使用还是丢掉？

——从投资寿命话损益计算

[解说] 什么是投资的损益计算？

Case 4 新上投资项目，做还是不做？

——读懂不可知的未来

[解说] 洞穿未来的手段

后记

一到办公室，川村就嗅到了一股与以往不同的不和谐的气息。离开始工作还有将近1个小时呢，部长以下的很多员工都聚在一起好像在讨论着什么，面色凝重。山本干夫注意到了蹑手蹑脚往座位边靠的川村，用手招呼她说：“过来一下。”山本是营业一组的经理，和川村一起负责明丽集团项目。已经年过45，属于让人没有安全感的类型。

“有什么事儿吗？”

“明丽集团非常无理地提出了降价的要求，而且是昨天晚上突然提出的。”

山本嘀咕似的回答着。

“什么……这是怎么一回事？”

川村把刹那间即将吐出来的话又吞进去了，只在脑子里盘旋着满满的各种问号。

听着山本的低声解释，好像是这么一回事儿。

Crux公司从事的是明丽集团的主打商品Clio系列的OEM生产。批发价是每条1000日元。昨天晚上明丽集团突然提出要求：在原批发价的基础上再降价20%，即每条降价200日元，变为800日元。

“我……从未听闻……太不像话了……”

川村茫然了。自己作为营业负责人每天都和明丽集团的负责人面对面，却从未觉察出对方的任何神态变化。

山本也是同样的表情。无论如何，这是素未谋面的明丽集团上层突然下达的指令，该如何采取对策，不能立刻决定。

实际上明丽集团去年也要求过Clio大幅降价，而那时的Crux公司营业部表示出了动摇之意，幸亏缝纫工厂尽力削减费用，才好不容易保住了毛利润。

Clio的毛利润是1条获利100日元，即10%的毛利润率。而根据这次的要求，将其批发价再降20%后岂不是变成1条100日元(10%)的赤字了吗？(参照图1-1)

“对他们这次的要求就不能找到合适的理由拒绝吗？”

营业部部长小泽龙太郎极力反驳山本。小泽是crux公司的精英业务员，经历了从缝纫工厂到生产零售业的转型——他可以有如此明显的自负心态，认为自己是台柱子，是支撑着Crux公司的人，这样一种自豪感是小泽工作的原动力。

秉性怯懦的山本语无伦次了。

“如果拒绝的话，恐怕这个工作会被转交给其他公司，而且他们私下好像已经跟大日物产通过气了……”

小泽开始抓狂。大日物产作为外包企业，是一家在中国服装行业界拥有多家合作伙伴的商社。很多从事自主经营的日本生产厂商，比如明丽集团、大日物产都可以凭借其超低的价格夺取他们的工作，而且大日物产一直在虎视眈眈地盯着机会。饱受大日物产摧残的中小企业不计其数。

“现在如果我们在和明丽集团的合作上掉队的话，就如同给敌人雪中送炭啊。反过来说，如果赤字接受这个活儿，我们公司的现状也不容乐观。”

小泽凝望远处，抱着胳膊。堂堂一个营业部长，绝对不允许留下赤字收单的污点。但是，Clio的订单已经列入了本年度的计划列表。

“丢掉一个这么大的订单，就达不成高销售额的目标了……”

川村自己嘟囔着。依靠别的项目来填补明丽集团的漏洞几乎是不可能的。川村觉得自己没有接住对方抛出的“降价动向球”，实在是很没用。  洞穿了川村的怯意，小泽拍案而起。

“无论如何都要避免赤字收单，你们去和生产部协商，希望他们尽力做到一个阶段的费用削减。如果实在不行的话，就马上去找别的客户，把漏洞补上！”

山本和川村不经意间眼神相碰了。可以理解小泽这样处理的原因，但是一考虑到现实问题，实现的可能性就极为渺茫。

无论如何，作为与明丽集团合作的负责人就不能置身事外。山本和川村马上联络生产部和财务部，还有经营企划部，针对明丽集团项目紧急召集了相关人员。P4-7

“企业的目的，就是盈利。”

可能有人不赞同这句话。他们觉得在高呼企业社会责任的现代，“利润就是一切”的观点听上去像是上一个时代的价值观。而实际的企业经营活动，绝对不是仅靠经济合理性就能作出判断的单纯的活动——有长年企业实战经验的我，强烈地这样感觉到。

事实就是这样。

说经济判断不应该只靠经济合理性，那到底要不要完全无视经济合理性呢？我给出的回答是“No”。

我在自立门户之前曾任职于大型饮料生产企业，担任财务总监。如同本书的舞台Crux公司一样，每天都会突发各种各样的“事件”。很多情况下听完各部门的发言，我会觉得他们确实都有自己的主张，但对公司整体来说，并不一定是最有益的主张。

比方说有一笔交易，它随着时代的进步成为不合算的交易。而在你的公司，说起“因为对方跟我们合作有10年了”这种话，你有没有囿于人情纠葛而不能立即作决断呢？

这个时候，是珍视长年的友谊继续这笔交易还是挖掘相对合算的新交易？这个取决于公司，没有绝对正确的答案。但是我想提醒大家的是“人情纠葛有没有达到他们说的那种程度”。在拿捏好经济损失的基础上“即使那样也还好”，就应该不会有太大问题，但实际上有很多人甚至没有拿捏经济损失，只凭感觉就作出了经营决策。

本书所讲的损益学，就是在这种情况下给我们提供了作出判断的方法。

说到基于经济合理性的判断，大概很多人都认为“我们连会计说的话都听不懂……”但是，如果使用本书所讲到的思考方式和手段，即使不懂会计知识，也能够正确地作出判断。当然了，一知半解的会计知识也极有可能成为判断失误的祸因(我在以前所属的会计部工作时，也经历过像本书中的出场人物盐人那样的事儿——毫无疑问地作出误判)。

损益学，并非与会计学对立，只是方法有所区别。会计学的本质目的是恰当地记录过去的事实。而损益学的目的是预测将来的盈利。在作出预测时，会计数据(过去的信息)非常有用，但绝对不能一味地受制于它。在商务活动的决策中很重要的一点是：对于公司来说，如何找出将来更为赢利的选项。

在日本的企业，就算最终权限由一部分上层人士掌控，但实质性的判断很多情况下都是当场指定人进行的。对像本书中的出场人物那样每天需要作大小决策，但知识匮乏的商务人士，我个人认为：损益学对于你们来说，一定有所帮助。

本书的出版得到了多方人士的支持。

早稻田大学研究生院的藤田精一教授，在我就读商学院期间第一次把经济工程学教授于我，是我的恩师。

XR咨询株式会社的板桥悟先生，是最早和我商量损益学普及构想的人。现在百家堂的整个市场活动仍然离不开他的意见与建议。

著作家朝仓弓先生、diamond社书籍编辑部的常盘亚由子女士，给了对书籍写作和出版都一窍不通的我莫大的指导。如果没有他们的帮助，这本书就无法问世。

另外，还有那些至今为止与我在各种场合共过事的诸位朋友。我在这里不能一一列举诸位的名字，但在商务现场，诸位教给我的东西，诸位所提供的帮助构成了本书的出发点。借此机会，向诸位致以我最真心的感谢。

还有，一直陪伴我，给我鼓励的两个人——我的妻子由佳和女儿Ruhu——我非常感谢她们。她们对于我来说，是非常重要的(可以称为Priceless)存在，无论什么样的损益计算都无法计算得清楚。

最后，阅读本书的读者们，我忠心地希望你们抓住损益学的精髓，在商务活动中能够自信十足地作出判断。

古谷文太

2010年5月

这是一本很棒、很精彩的经管决策入门书。刚做老板的、刚做主管的、刚做企划的，以及所有想提高决策能力的人都应该读读。它可以提高决策效率，减少很多烦心事。

——安本望

这本书是那些正为自己不懂财务核算而头疼的决策人的福音。它提供了一套不需要进行复杂的成本核算的决策方法。

——奥山健

最重要的是这本书给出了一个决策思路：站在公司全局的角度上比较今后的现金收益。把握了这个思路，任何复杂的问题都可以顺藤摸瓜而轻松解.

——阪井亮

它以故事的形式展现经营决策的方法。堪比MBA课程经典教案的决策故事，为人提供了身临其境的直观体验。你会很快明白该怎么做决策。

——阪野谦一