员工盲目服从领导、毫无主见怎么办？下属干活儿时不注重细节怎么管？执行不到位，问题在于管理者还是员工？怎样设计工作目标才能提高执行力？卡耐基、巴菲特、本田宗一郎、李嘉诚、王永庆……一起来给你支招！

孙科柳、石强主编的《执行力就这样训练——世界500强企业总裁和管理大师谈执行管理》汇集了世界500强企业的成功经验和中国本土企业的管理实践，全书包括200个经典案例、100幅漫画 500条管理箴言。打开本书，您将踏上一段轻松的阅读之旅，获得快速的学习体验。

本书拥有通俗易懂的写作风格和轻松幽默的表现形式，它将带给您的是：一本书读懂执行管理，一本书解答执行管理难题！

　　孙科柳、石强主编的《执行力就这样训练——世界500强企业总裁和管理大师谈执行管理》汇集了多位世界500强企业总裁和管理大师关于如何提升执行力的经典语录并精选了若干生动、典型的案例，内容涉及目标管理、价值导向、事前统筹、行动方法、过程管控、激发热情、精细专注、检查确认、解决障碍、合理决断、坚持到底共11个方面。全书不仅列出了关于执行管理的精彩观点，还配有幽默风趣的漫画，以期为各类企业的管理者提供新的管理思路，帮助他们提升员工的执行力。

《执行力就这样训练——世界500强企业总裁和管理大师谈执行管理》适合企业经营管理人员、企业培训人员、咨询师参考和使用。

第1章　目标管理：一开始就做正确的事

　DHL公司让员工参与目标管理　3

　稻盛和夫坚持高标准做事　4

　华为公司闭着眼睛做研发的教训　5

　海尔集团崔淑立“夜半日清”　6

　福特汽车公司和员工分享利益　7

　一位保险业务员好高骛远　8

　百事可乐公司危机中主动补救　9

　本田宗一郎在经营中扬长避短　10

　惠普公司CEO告诉下属应该怎么做　11

　野原完治采用迂回策略推销　12

　俞敏洪确立并努力实现目标　13

　华莱士拒绝自我设限　14

　四通集团错失发展良机　15

　弗雷德聚焦目标，不受干扰　16

　杰克·韦尔奇只做必须做的事　17

　工程师克里丹·斯特坚守正道　18

第2章　价值导向：懂得为什么而忙

　郭台铭让员工明确工作目的　21

　施乐公司CTO把精力留给要事　22

　华为公司销售人员周密的项目策划　23

　青年德鲁克在其位谋其事　24

　大野耐一教育工人摆脱错误思维　25

　布兰德做每件事都指向最终目标　26

　华为公司行政秘书条理化做事　27

　阿诺德主动去做应该做的事　28

　沃尔玛的经营以整体成果为导向　29

　Service Master公司的价值观　30

　日本公司以商品化为导向的技术利用　31

　某出版部主任以服务读者为宗旨　32

　欧基弗事先预测风险并确定对策　33

　郑裕彤边做事边琢磨　34

　默多克为广告客户而收购报纸　35

　王永庆充分发掘客户需求　36

　凯玛特的管理者没有主见　37

　卡莉·菲奥莉娜全身心投入工作　38

第3章　事前统筹：计划周详，保障执行

　李嘉诚极有规律的作息时间　41

　迈克尔制订合理计划，少走弯路　42

　华为公司驻印度员工的敏捷工作法　43

　康宁公司缺少战略规划导致惨败　44

　华为公司接待团队随时待命　45

　李嘉诚决策时坚持考虑所有细节　46

　约翰没有沟通计划的恶果　47

　海底捞以有条件授权提高执行力　48

　IBM公司员工怀特的每日备忘录　49

　罗伯特·舒勒先摘好摘的果子　50

　华为公司将员工责任目标下沉　51

　雪印公司无危机预案的恶果　52

　约翰排得满满的工作计划表　53

　IBM公司董事长草率拒绝比尔·盖茨　54

　一位年轻人想得太多，做得太少　55

　英派斯公司先走一步，抢占市场　56

　罗兰·贝格不忘记任何一件小事　57

　傲慢的巴思孔被有计划地说服　58

第4章　行动方法：策略得当才能事半功倍

　某公司总裁清理桌子以提高效率　61

　沃尔玛内部的门户开放政策　62

　摩托罗拉公司畅通的沟通渠道　63

　科莱特错失绝佳的创业机会　64

　华为公司产品线的工作流程倒梳理　65

　海尔集团“人单合一”的双赢模式　66

　凯利只做少量而有价值的事　67

　黄启均积聚资源，做好每一碗“汤”　68

　培训师坚持提前30分钟到场　69

　某企业家长期劳累却没有效率　70

　纽约中央车站问讯处一次服务一个人　71

　F1赛车维修站里的精确配合　72

　特霍夫特与诺贝尔奖擦肩而过　73

　张瑞敏倡导快速行动，突破极限　74

　维利提出的工作排序法　75

　华为公司为客户服务没有任何借口　76

　华为公司员工保持工作节奏，拒绝打扰　77

　松下幸之助倡导团队合作　78

第5章　过程管控：以规则引导和控制行为

　柯立芝将批评夹在赞美之间　81

　某方便面厂的规范化作业　82

　麦当劳的标准化作业　83

　伊藤洋华堂公司的“特殊”员工管理　84

　杰克·韦尔奇的末位淘汰制　85

　梅考克坚持原则，开除老员工　86

　IBM公司董事长也要戴识别牌　87

　联想集团将制度放在第一位　88

　海尔集团“苛刻”的管理规定　89

　杰克·韦尔奇的军事化训练　90

　格力集团提升有经验的人　91

　郭士纳灵活调整员工着装制度　92

　某公司只认制度，不认背景　93

　雇主向盖纳演示刷防风窗　94

　某机械公司防微杜渐的严格管理　95

　刘墉故事中暗藏工作伦理观　96

　哈佛大学让校规看守哈佛　97

　大野耐一的严格管理　98

第6章　激发热情：激发内驱力和行动力

　本田宗一郎用竞争提升员工士气　101

　斯瓦伯用好胜心激发员工斗志　102

　松下幸之助唤醒下属的自重感　103

　某公司老总出人意料的激励　104

　布朗业绩的提升得益于激将法　105

　玫琳凯将奖品与荣誉连在一起　106

　巴利斯特的标杆激励　107

　IBM公司容忍犯错和唱反调的员工　108

　克洛克鼓励管理者走出办公室　109

　盛田昭夫批评员工后送鲜花　110

　松下幸之助主动承认错误　111

　28岁的韦尔奇犯错反受激励　112

　毛生江不断清零，接受挑战　113

　3M公司通过多种方法鼓励员工创新　114

　李开复让创新工场其乐融融　115

　索尼公司的绩效主义浇灭员工热情　116

　华为公司建立内部持股计划　117

　卡尔松让员工自己提交方案　118

第7章　精细专注：关注细节，一次到位

　Regent酒店员工心思缜密　121

　某推销员用细节说话　122

　日本贸易公司的员工考虑周到　123

　海尔集团的“一二三四”法则　124

　外国专家对细节的深层关注　125

　诺基亚公司试制基地的细节布置　126

　厦门航空公司注意细节以确保安全　127

　陈国钦观察细微，成就事业　128

　麦当劳创始人认真做好每件小事　129

　任正非希望员工不要浅尝辄止　130

　伍德坚持不与迟到的人合作　131

　4 999个和5 000个信封的差别　132

　洛克菲勒从小事中发现大价值　133

　一张纸折32次之后的厚度　134

　宝洁公司洗衣粉广告的疏忽　135

　一个面粉工厂屡次被淹的教训　136

　索尼公司重视员工的建议　137

　“一个字83万元”的教训　138

第8章　检查确认：工作效果要及时确认

　某酒店经理督查下属工作　141

　IBM信用公司一度忽略客户体验　142

　华为公司员工做事有始有终　143

　巴林银行疏于检查终酿大祸　144

　某公司及时确认执行情况来调整计划　145

　费尔积极听取他人的反对意见　146

　凯捷咨询公司不断否定过时决策　147

　威尔士倾听来自员工的意见　148

　华为公司员工遇到问题及时寻求帮助　149

　日本航空公司的及时回馈机制　150

　一家电话公司主管主动发现问题　151

　宝洁公司随客户需求变动而调整策略　152

　小高尔文授权后放任不管　153

　联想集团的岗位责任考核体系　154

　凯悦酒店工程隐藏问题而引发悲剧　155

　杰克·韦尔奇杜绝下属盲目服从　156

第9章　解决障碍：方法总比问题多

　华为公司项目组坚持在事前解决问题　159

　华为公司代表处全方位解决问题　160

　联想集团举行EAP活动帮助员工减压　161

　德蒙德果断勾销15美元账单　162

　某保险公司用乐观战胜挫折　163

　某工厂调整策略以提升员工效率　164

　福特汽车公司的“56元”卖车创意　165

　丽贝卡主动沟通以避免陷入两难　166

　联想集团员工积极处理客户问题　167

　李嘉诚打工时巧妙解决问题　168

　某公司运用员工智慧巧识空肥皂盒　169

　微软公司力促员工独立去解决问题　170

　拿破仑·希尔发掘他人的潜力　171

　某百货公司快速有效地处理失误　172

　老铁匠找准问题，两锤子解决故障　173

　李开复主动为苹果公司出谋划策　174

　管理学教授课堂上的临时安排　175

　海尔集团员工带着问题思考工作　176

第10章　合理决断：有时选择比努力更重要

　某经理人准确作出采购决策　179

　法兰克积极实践，及时把握机会　180

　柳传志从学习中积累决策能力　181

　伯恩巴克将缺点当卖点　182

　丰田汽车公司对危机反应缓慢　183

　青年苏珊·海沃德主动把握机遇　184

　海因茨金枪鱼加工厂效率悖论　185

　波音公司董事长敢于把握未来　186

　一位年轻人用共赢分散风险　187

　杰克·韦尔奇明智地放下身份　188

　一位年轻人面向市场作决策　189

　克莱恩主动补位，解决顾客问题　190

　巴巴罗突破常规，开发新险种　191

　麦肯锡公司重视员工思考问题的能力　192

第11章　坚持到底：完成最后一步才算成功

　稻盛和夫一生自强不息　195

　原一平不放过一丝成功的机会　196

　彼齐尔博士对拖延问题的调查　197

　吴士宏用勇气征服微软公司　198

　王永庆一生用勤奋诠释成功　199

　华为公司驻巴西代表处24小时待命　200

　华为公司的床垫文化　201

　华为公司员工坚守莫斯科直至胜利　202

　吉尼恩无时无刻不以身作则　203

　董明珠面对困难绝不放弃　204

　福特将挫败感转化成进取动力　205

　玫琳凯关注每个员工　206

　从螺丝钉管理看管理者的追溯力　207

　歌莉娅持续努力带来事业新突破　208

　道尼斯每天都多做一点　209

　数学家科尔三年如一日的坚持　210

　美国西南航空公司时刻保持警醒　211

　在博斯普鲁斯海峡奋斗的华为人　212

参考文献　213

青年德鲁克在其位谋其事

效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。效率和效能都不能偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。

——彼得·德鲁克

1933年，24岁的彼得·德鲁克从德国法兰克福移居英国伦敦。在伦敦，他的第一份工作是在一家保险公司担任证券分析师。一年后，他进入了一家成长迅速的小银行。在这家小银行里，他的职位不再是证券分析师，而是银行合伙人的行政秘书。这家银行有三个合伙人，一位是银行创始人，已年逾古稀，另外两位是35岁左右的年轻人。也许是因为同是年轻人的缘故，德鲁克起初只是与两位年轻的合伙人一起进行证券分析的工作，这两位合伙人对他的工作赞赏有加。

人职三个月后，德鲁克接触最少的银行创始人把他叫进了办公室，对他说：“你来这里工作，我对你没有太高的要求，现在的要求也不高。不过，你的工作成绩比我想象的要糟糕很多。”这句话让德鲁克非常困惑，因为他认为自己的工作表现非常不错。

见德鲁克没有回答，银行创始人说：“我知道你在那家保险公司工作时，证券分析做得很好。但是，如果我们需要你做证券分析师，就不会把你放在行政秘书的职位上了。你现在担着行政秘书的职务，却做着证券分析师的工作，你的行政工作又怎么能做出成效呢？你现在应该考虑的是，要在行政秘书的岗位上做出成效，你应该做什么？”

银行创始人的一番话让德鲁克非常恼火，但他承认对方说得很有道理。于是，德鲁克很快改变了自己的工作方式，最终在行政秘书的工作岗位上做出了成效。从此以后，德鲁克每到一个新岗位，都会问自己：“在新的岗位上，我应该做什么？”

大野耐一教育工人摆脱错误思维

错觉降低效率！

——“日本复活之父” 大野耐一

经常想着如何往前进一步，一旦停止了这种想法，就代表开始退步。

——日本野村证券公司创始人野村德七

大野耐一经常深人丰田汽车公司的工厂车间进行视察。一次，他发现一名质检员在检查零件时总是把零件排成一排，便问他：“你为什么不一个一个地检查，每检查完一个就放人箱子里呢？这样效率不是更高吗？”工人回答道：“不，这样更快。”大野耐一不得不命令他一个一个地检验，工人虽然有怨言，但还是照做了。结果，5000个零件一天就检查完了，比平常还提早完成。

对很多人而言。，在看到改进的效果之后，他们才会坦然接受改进的建议。美国某汽车公司的管理者意识到自己落后于日本汽车公司，于是决定引进精益化生产模式。在与员工的沟通过程中，管理者指出了公司生产效率低下的问题以及日本汽车公司拥有更高的效率。但很多员工认为这是危言耸听，说现有模式没有问题。无奈之下，管理者决定带领员工代表参观日本汽车公司。这些员工亲眼目睹了日本汽车公司高效率的运作后，终于相信他们确实面临着巨大的威胁，并开始接受精益化生产方案。

布兰德做每件事都指向最终目标

什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单。什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。

——海尔集团总裁张瑞敏

智力、想象力和知识等只是资源，将资源转化为成果要靠管理者的有效工作。

——彼得·德鲁克

我将来要能够胜任领导整个工厂的工作，可是现在，我必须了解全部的工作流程。我在任何一个部门的工作都不是小事，因为每一件工作对我都是有价值的。我想要知道一辆汽车是怎么制造的，所以我就从做好一个汽车椅垫开始做起。

——美国福特汽车工厂总领班 汤姆·布兰德

布兰德进人福特汽车公司时只是一名普通杂工，但他在短短几年时间里就升到了总领班的职位，他是如何做到的呢？

布兰德刚进人公司，就对工厂的生产情况进行了一次全面的调查。他了解到：生产一部汽车需要13个部门的合作，而且每个部门的工作性质都不一样。于是，布兰德主动要求从最低级别的杂工做起。杂工不是正式工人，没有固定的工作场所，哪里有活儿就到哪里去。布兰德利用杂工的这一优势对各部门进行了深人的了解。由于工作表现出色，他又申请到点焊部工作。不久，他又申请调到椅垫部、喷漆部、车身部、车床部等部门去工作。他花了五年的时问，把各个岗位都做过了，最后才申请到装配线去工作。

布兰德的父亲对他的行为十分不解，问他：“你工作已经五年了，总是做些焊接、喷漆的小事，怎么能有所作为呢？”布兰德笑着说：“我的目标不是当一个部门的工头，而整个工厂的领导，所以我必须熟悉整个工作流程。我把时间放在了我认为最有价值的事情上。”

P24-26

曾有媒体报道，中国只有少数企业具有较好的执行力，大部分企业或多或少都存在着执行不力和执行不到位的问题，大多数企业只能达到行业内优秀企业一半的执行力水平。对于这一现状，许多企业的管理者都有着深刻的体会：虽然企业拥有可行的战略、优秀的产品，还建立了一套严格、规范的管理制度，但执行的结果总是不尽如人意。

一个个执行不力的案例，让我们不得不去认真反思：企业在日常运营中应该如何加强执行？企业应该借助哪些策略和方法，让执行力得到长久、稳固的提升？

目前，关于执行力的书籍可谓浩如烟海。企业管理者们很难在短时间内抓住执行管理之精髓、发现执行管理之奥秘。如何从繁复难懂、长篇累牍的管理学典籍中抽丝剥茧，抓住最为核心的管理要诀，便成了企业快速提升执行力的关键所在。

为此，我们特地编写了本书。全书从目标管理、价值导向、事前统筹、行动方法、过程管控、激发热情、精细专注、检查确认、解决障碍、合理决断、坚持到底共11个方面对执行管理进行了全面解析，分别摘录了许多管理大师的思想精华，并选取了大量国内外知名企业的实战案例。希望读者能够从这些实实在在的管理实践中，感悟管理大师们对执行管理的解读，从种种表象的迷雾中看清执行管理的真相，抓住执行管理的精髓。

本书具有以下三个特点。

1.结构清晰

在本书中，我们选取了若干看似独立而又互相关联的执行管理板块，在各板块中，各节的设置是独立、清晰的。在阅读时，读者可以快速找到自己想要了解的内容，同时也可以随时开始或停止阅读。

2.内容权威

本书引用了大量世界500强企业管理者和管理大师的名言或语录，让读者在研究执行管理理论的同时，了解这些企业管理者和管理大师的管理思维。此外，书中所选的案例或是知名公司的真实案例，或是不具名企业的经验教训，希望读者学习其积极正面的执行管理模式，规避因不当措施给企业发展带来的不利影响。

3.形式轻松

借故事来阐述管理方法是一种轻松的表达方式，在此基础上，我们还在各章节设置了一些生动、幽默的漫画，使读者在会心一笑的同时，对该主题的认知得到强化。  在这里要特别说明的是，本书的创作融人了团队的智慧，很多富有企业管理经验的人参与了这本书的撰写和资料收集工作。这些人包括：李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、孙东风、孙丽、李国旗、孙科江、陈智慧、安航涛、李艳、潘长青、王瑞芳、孙昌华、张晓艳等。本书最后由孙科柳和石强修订并定稿。

我们衷心地希望这本书能给广大读者朋友带来帮助。书中可能仍有不足之处，希望读者提出宝贵的意见和建议。