《微管理(执行的技术)》(作者孙科柳、潘长青)是“漫话微管理书系”中的执行管理分册，分别从制度执行、职责划分、目标的确定与实现、管理者引导、凝聚集体执行力、过程监控与纠偏、奖惩激励、执行结果和执行管理提升九个方面展开论述，涵盖了执行管理的各个层面。本书选取的都是执行中的细节问题，只要将这些细节做到位，还愁工作做不好吗？

《微管理(执行的技术)》(作者孙科柳、潘长青)从制度执行、职责划分、目标的确定与实现、管理者引导、凝聚集体执行力、过程监控与纠偏、奖惩激励、执行结果和执行管理提升九个方面展开论述。按“问题界定+案例解析+实践指南+管理提升”四个模块，深入浅出地对员工执行工作中的各种管理行为进行了解析，并辅以漫画、情境、案例等表现形式，让管理者学会如何更好地培养员工的执行能力，提高执行效率。

《微管理(执行的技术)》适合企业管理人员、人力资源工作者、培训师、管理咨询师、高校人力资源管理相关专业师生使用。

Chapter 1

第1章 制度化是执行的基石

1．立定规矩，员工才会行事分明

2．制度表述要准确，不可被误读

3．用双赢思维设计激励性制度

4．制度要合理，才能赢得员工的认同

5．培养规则意识，做到按规矩办事

6．担责也是遵守制度的一种形式

7．要允许员工钻管理制度的漏洞

8．别让“领导特权”带头破坏制度

9．保持延续性，制度不可朝令夕改

Chapter 2

第2章 定位职责，各行其事

1．执行的基础是明确分工

2．为每一件事分配一位责任人

3．让员工在简单的工作中成长

4．勇于承担责任，不找借口推脱

5．激发员工创造力，预防反授权

6．让员工相信，方法总比问题多

7．做了不等于做对，做对不等于做好

8．不仅仅是每个人错了一点点

Chapter 3

第3章 在正确的方向卜努力

1．不要在错的方向上努力

2．目标要具体，能量化就量化

3．让分目标与总目标完美对接

4．用挑战性目标激发员工

5．协助员工落实目标的执行方案

6．协调目标，保证唯一的努力方向

7．适时纠偏，不要让过程取代目标

8．保质、保量按时完成，才算达到目标

Chapter 4

第4章 做好执行引导

1．交代工作任务后，还要给予过程指导

2．事前有准备，执行更加有效率

3．细化执行流程，理顺工作思路

4．完善工作标准，保障工作品质

5．用好防呆管理，让员工工作不出错

6．培养员工举一反三的执行能力

7．分清轻重缓急，做最重要的事

8．让员工知道怎么做以及为什么这样做

9．不但指出员工的错误，而且要告诉他锚在哪

Chapter 5

第5章 聚合每个人的执行力

1．没有完美的个人，只有完美的组织

2．用组织绩效凝聚个人执行力

3．合理配置资源，避免争抢之风

4．发挥鲶鱼效应，激发员工活力

5．记住：团队里面不需要评论家

6．强化沟通交流，把握整体进度

7．规避组织成员间的恶性竞争

8．适时化解组织内部的冲突

9．培养补位精神，拓宽职业前景

Chapter 6

第6章 监控过程，纠正偏差

1．加强过程监控，有效纠偏

2．将问题扼杀于萌芽中

3．及时追踪，保证正确的执行方向

4．控制工作进度，保证工作质量

5．每曰总结，每目控制

6．工作出了纰漏，要及时解决

7．设置最后期限，督促工作完成

8．做好工作总结，积累经验教训

Chapter 7

第7章 赏罚及时，催生行动力

1．赏罚分明才可塑造超强执行力

2．物质奖励和精神奖励要结合

3．奖惩要合理．轻重要适宜

4．赏勤罚懒，对事不对人

5．“姑息”问题，就是制造混乱

6．及时兑现，奖惩也有时效性

7．有诺必践，答应的事一定去做到

8．及时消除奖惩带来的负面影响

ChaPter 8

第8章 执行最终要用结果说话

1．以结果导向设计员工工作行为

2．不仅仅是做事，而是做成事

3．考核结果，员工才有执行的动力

4．一流的创意。更需要一流的执行力

5．对结果负责，就是对自己负责

6．做好最后一步，事情才算做圆满

7．好的执行结果是方方面面的圆满

8．正确看待失败，发扬不屈不挠的精神

ChaPter 9

第9章 精益求精，改善无止境

1．改善让工作更美好

2．与其变通，不如彻底解决

3．从细微处人手，每天进步一点点

4．工作一次就做对，每次做到位

5．执行不可马虎，程序保障到位

6．把简单的事一直做好就是不简单

7．多走一步，天壤之别

8．不要满足现状，要更进一层

参考文献

后记

海星公司是由荣海出资并一手创建的，已经发展到一定的规模。1991年的冬天，荣海的三个合作伙伴发生了哗变，他们以荣海的话“海星是大家的，人人都有份”为由，要求分割企业。提到这件事，荣海深深自责：“我为这句话付出了极大的代价，几乎断送了整个海星。”

在海星成立之初，并没有建立一套规章制度，没有明确的产权划分，对各合伙人、管理人员也没有进行明确的职责约束。致使公司发展起来以后，大家不再将心思放在怎么有效地开拓市场，怎样组织内部员工高效地生产上面。面对大家这种浮躁的心理，荣海只能履行诺言。在这之后，荣海痛定思痛，迅速建立起一套完整、严格的规章制度，海星得以进入现代化的管理进程，人人都有自己的职责所在，员工要为了企业的长足发展认真做好自己的工作，公司才能健康发展。

企业如果没有完善的制度，很容易诱发人的自私性，以致没有人用心做事，也没有人为事情负责，每个人都在算计自己的利益。所以，企业制度的存在是为了制约人的行为，引导员工以对工作负责争取自己的利益，而不是偷奸耍滑、懈怠工作。这样，企业才能朝着正确的方向前进。

一家企业必须要有一套尽可能完善的制度，才能保证日常工作有序地开展，各项业务顺利地进行。制度不到位，很易引起人们的私心，为牟利不择手段。

17—18世纪英国运送犯人到澳洲，按上船时犯人的人数给私营船主付费。私营船主为了牟取暴利，便不顾犯人的死活。由于每船运送人数过多，生存环境恶劣，加之船主克扣犯人的食物，囤积起来以便到达目的地后卖钱，使得大部分犯人在中途就死去。更残忍的是，有的船主有时一出海就把犯人活活扔进海里。

最后，英国政府制定了一个新办法，他们规定按照到达澳洲活着下船的犯人的人数付费。于是，私营船主绞尽脑汁、千方百计地让最多的犯人活着到达目的地。后期运往澳洲的犯人的死亡率最低时只有1％，而原来最高时达到94％。

有了完善的制度，才保证了犯人的生命安全，防止船主谋财害命。企业也一样，有了完善的制度，才会秩序井然地运行。

正如莱蒙特说的：“世界上的一切都必须按照一定的规矩秩序各就各位。”企业的管理者要以海星公司为前车之鉴，建立有效的规章制度，保障企业的正常运转。

(1)制度建设必须从纪律、安全、标准、责任等各方面对企业的运营事项作出明确的规定，使得人员各行其责。

(2)深入分析，制定个性化的规章制度。企业必须根据自己的实际情况，对特定的工作或者情形作出说明，避免员工工作中遇到突发情况无法很好地处理。

(3)管理者与员工均需抱持“用制度管人，用流程管事”的制度化精神，主动完善企业的制度建设。

有了规章制度还不够，我们需要将制度细化，以求保证制度的严谨性和唯一性。

有时候我们的一些制度制定得过大、过于宽泛。比如，一句“不能危害企业安全”，那么，什么行为是危害企业安全的行为？导致什么样的结果才算是危害了企业安全？发生了危害企业的行为会得到什么程度的处罚？这些才是我们制定制度时要考虑的具体题。只有员工在工作过程中明确怎么做是对的，怎么做是违反规的，并且知道违反规定的后果，才能约束员工不去犯规。

除了细化制度，还要保证制度的唯一性。如果一套规章制度可从多个角度解读的话，员工仍然不会知道应该怎样做，以及做得怎样才算符合要求。如果企业的制度制定时出现这种问题，员工就没了准则，各按自己认定的那套去做，企业内部岂不是更加混乱？

案例：标准不唯一。执行没依据

规章制度的制定要注意细化、标准化，定义要准确，这样大家不有统一的方向，不至于迷茫无措。我们都知道“手表效应”，手表交应就是因为标准的不唯一，才导致了组织运行的混乱。

森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候外出觅食，太阳落山的时候回来休息，日子过得平淡而幸福。

一游客穿越森林时，把手表落在了树下的岩石上，被猴子吉米捡到。聪明的吉米很快就搞清了手表的用途，于是，它成了整个猴群的明星，每只猴子都渐渐习惯于向它请教确切的时间，尤其在阴雨天时。继而，整个猴群的作息时间也由吉米来规定。它逐渐建立起威望，最后当上了猴王。

吉米认识到是手表给自己带来了机遇与好运，于是每天用更多的时间在森林里寻找，希望能够得到更多的手表。工夫不负有心人，它果然相继得到了第二块、第三块手表。

但出乎吉米的意料，得到三块手表后它反而有了新麻烦，因为每块手表显示的时间都不相同，吉米不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现，每当有猴子来询问时间时，吉米总是支

支吾吾答不上来。逐渐地，吉米的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂……

对于吉米来说，手表是个好东西，是机遇与好运的象征，所以它努力寻找更多的手表。最终由于手表对于时间的解读不一致，导致了吉米拿不定主意，猴群陷入混乱。放到企业当中，不也恰恰说明了制度不唯一的弊端吗？

制度是好的，是用来规范大家行为的，遵守了制度有利于保障员工工作有条不紊，企业运营正常有序。但是制度的解读必须要清晰明确，让员工有唯一的行动准则。

己]微管理：保证制度的严谨性和唯一性

企业的管理者要确保制度的严谨和唯一，让所有人员有唯一的枥准，唯一的行为准则。

(1)将制度细化。将宽泛的制度进行细化，将规则制定到每一个点上，争取每个行为都有一条规定相对应。

(2)将制度量化。能够量化的制度尽量量化，量化使得规则更加明确，更显而易见，不会出现歧义。量化后的标准会更清晰，执行起来更加有据可依。

(3)制定制度时可以广泛征求管理层和全体员工的意见，这样既保证制度更加全面，又能从员工那里得到建议，根据员工对于制度易产生的疑惑加以修正和改进。P3-9

中国企业从改革开放以来经历了30多年的发展，现在正处于经济和产业结构的调整期。当下的经济形势严峻，全球性竞争格局正在进一步加剧，而中国企业无论是从研发、管理，还是从品牌、服务上来说，竞争力都有所欠缺，这是大部分管理者都承认的一个现实，且多数管理者也都能深刻地感受到当下这个调整期的艰难。

素以“狼性管理”著称的华为掌门人任正非说过：“华为没有成功，只是在成长。”在这位掌舵着世界排名前三的通信企业的经营者眼中，企业的成功必须如德国、美国、日本等国家的那些优秀企业一样，历经市场检验，仍然能够做到严守企业的经营理念和生存信条，与时俱进地提供高品质的产品和优质的服务。

而纵观国内的大多数企业，除了经历过浮躁的市场拓展和粗放式的发展历程以外，真正用于锻炼内力、修炼品质的时间还很少。“中国制造”仍然是加工厂和低端产品的代名词，中国大多数企业仍然很难经得起风雨。

这是因为我们的底子较弱、管理水平较低。

毫无疑问，我们将会迎来一个新的未来，这是社会和经济发展的必然。经由结构性调整所产生的未来经济和产业格局中，也必将成就一批优秀的企业。但是，谁是未来的幸运者？我们能否安然无恙地踏上通向未来的发展之路，并且在未来的市场和经营格局中占据一席之地？或者，哪些企业最有可能在这种变化中，被逐步边缘化，以至于失去对未来市场的适应力？这些问题很重要，但这并没有现成的答案，需要我们在实践中敏锐地察觉变化，总结出科学的经营模式和管理方法。

我们要做很多工作，才可能避免企业被边缘化。但有一条核心原则是不变的，那就是必须改变过去普遍存在的粗放式管理现状，寻求企业在各个关键资源、关键业务上的价值产出。过去，我们可能认为管理好客户或者做好产品研发是第一要务，今天，这两者同等重要；过去，我们可能认为在成本的基础上控制质量是关键，今天，质量、成本，以及产品创新等，都需要齐头并进。我们能够感受到的一个基本事实就是：在一个社会快速发展的时期，把管理的重心压到任何单一经营管理要素上，都是行不通的，都不可能保障企业通向未来。我们需要以一种“全面管理”的视野来经营企业——市场位置的瞄定、竞争优势的形成与维系、应对变化的思路、业务流程的科学性、人与业务的整合、人才价值的深度挖掘等——这些关键要素都应该纳入系统整合、优化的范围。最终，我们需要用“全面管理”的原则和实践赋予企业强健的魂魄。

对管理进行全面优化涉及的不只是经营和管理理念，它更需要落实到具体的行动中，落实到实际管理行为中，它是对管理实践活动提出的最基本的要求。正因为如此，我们每一个管理者都必须有意识地发现有效的、更好的管理方法，有意识地去改变企业经营中落后的因素。

鉴于在过去近十年时间里，华通咨询(全称“北京华通正元管理咨询有限公司”)一直在从事企业管理咨询和研究工作，我们有机会接触到各类型企业经营管理中常见的问题，也能够较深刻、全面地理解各类企业的管理需求。与此同时，华通咨询在过去近十年时间里，已经形成了较优秀的咨询与研究互补结合的能力。因此，华通咨询希望与更多具备前瞻力的企业经营者和管理者一起推动这项变革。基于这样的信念和目标，华通咨询确立了一项基本的使命，那就是推进管理思想和管理技术的实践应用与研究。

在过去一些年里，我们的研究人员、咨询师队伍满怀着改善中国企业管理水平的使命感努力地工作。未来我们也将如此。您现在看到的这些图书产品，是我们依据管理实践的需求和企业普遍存在的问题，进行系统分析和总结的成果，也是我们对中国企业普遍存在的管理问题的系统解答。

站在变革时代的风口浪尖上，我们满怀希望——我们希望中国的每一个企业都能够在剧变的经营环境中安然无恙，都能够找到自己的产业坐标。我们推进咨询与研究一体化的工作，并总结咨询研究成果汇集出版，其目的正如上述。

但是，除非管理者认识到企业管理的不足及自身的不足，意识到这些不足是迫切需要解决的问题，否则再正确的经营思路、再有效的管理方法都不可能产生实际的经营成效。企业管理水平的提升，首先面临的问题就是企业管理者思维方法和能动性的提升。麻木不仁或者满足于现状的管理者，是不适合当下及未来的经营管理需求的——管理者必须更努力地学习新知识、新方法，必须更努力地通过管理的优化为企业创造出更好的局面，这是管理者的使命。

当下是未来的序幕。我们今天的努力将决定我们的未来。

谨此，与读者朋友和管理同人们共勉！

孙科炎

2013年3月

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而且辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程上的指导和资料收集论证上的协助。

在这里，要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙健、孙丽、李国旗、石强、孙科江、陈智慧、安航涛、李艳、姜婷、潘长青、王瑞芳等。

在此，对以上人员衷心地表示谢意！

作者

没有合理的激励机制，就很难留住人才，保持企业可持续发展。

——前联想集团董事长柳传志

我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的共享，这种贡献看得见、摸得着，还’能数得清。

——原通用电气总裁杰克·韦尔奇

不论是多么贤明的人，毕竟只是一个人的智慧；不论是多么热心的人，也仅能奉献一个人的力量。

——“松下电器”公司的创始人松下幸之助

让每一个人都是责、权、利的中心，做到“人人是经理，人人是老板”，才能把每个人的潜能释放出来。

——海尔集团董事局主席张瑞敏