作者格兰德·卢姆是美国的顶级谈判专家，在谈判、争议解决方面经验丰富，是谈判咨询培训领域的权威。《没什么谈不了(谈判实战指南)》颠覆了传统的胜负型谈判思维，提倡合作式谈判，强调创造谈判价值、合作共赢的重要性。作者引用了大量的真实事件和案例，来论证谈判方法，分析谈判步骤，有助于读者循序渐进地掌握成功谈判的技巧。

国际气候谈判、买菜砍价、面试谈待遇、商务合作、家庭纷争……在人与人交接的几乎所有场合，人们都在谈判，谈判无可避免，谈判是每个人的必备技能。谈判要紧张、好斗、诡诈？还是从容、大度、智慧？谈判时该如何应对刁难？如何化对抗为合作？如何尽量使双方满意？谈判不成又该怎么办？

格兰德·卢姆等编著的《没什么谈不了(谈判实战指南)》颠覆了非输即赢的陈旧观念，提供了一种全新的谈判思路。《没什么谈不了(谈判实战指南)》以大量真实事件为例，明示谈判步骤、谈判中应有的言行举止，设置练习题，结尾部分还总结归纳了各种谈判战术及其应对策略。经过充分准备、知己知彼、制订方案、了解标准、建立信任、协商解决等步骤，谈判者就能在任何事情的谈判中获得成功。

推荐序

致谢

前言

本书的使用方法

Part 1 ICON谈判模式：了解利益、标准、方案、替代方案，谈判就成功了一半

第一章 利益：潜藏于谈判立场之下

挑战

解决方案

总结：利益

案例

本章小结

概念速解：利益

练习

答案

第二章 方案：创造性的头脑风暴

挑战

解决方案

总结：方案

案例

本章小结

概念速解：方案

练习

答案

第三章 标准：用客观标准代替主观意志

挑战

解决方案

总结：标准

案例

本章小结

概念速解：标准

练习

答案

第四章 替代方案：了解自己的最佳替代方案

挑战

解决方案

总结：替代方案

本章小结

概念速解：替代方案

练习

答案

Part2 4D 程序：规划、发掘、改进、决策，成功谈判，步步为营

第五章 4D规划阶段：构建并开启谈判

挑战

解决方案

总结：规划阶段

规划：为成功而"发球"

第一步：设定目标

实质目标

关系目标

应对多事项谈判

第二步：制订议程

设立基本原则、分配角色

第三步：传递核心信息

准备好开场白

结论

本章小结与规划清单

概念速解：规划阶段

练习

答案

第六章 4D发掘和改进阶段：了解利益、集思广益方案、依据标准筛选方案

挑战

解决方案

总结：发掘和改进

实施发掘阶段

第一步：了解利益

通过提问的方式发掘对方的利益

互相了解彼此的利益

第二步：集思广益方案

将备选方案与确定方案分开

邀请对方一起集思广益，并与对方分享方案

实施改进阶段

第三步：依据标准筛选方案

确定哪些方案最符合利益

依据标准缩小方案的范围

改进、调整最好的几个方案

准备好应对对方的替代方案

要公开自己的最佳替代方案吗？

该怎样公开自己的最佳替代方案？

询问对方的最佳替代方案

公开

结论

本章小结与发掘、改进清单

概念速解：发掘阶段

概念速解：改进阶段

练习

答案

第七章 4D决策阶段：谈判收尾

挑战

解决方案

总结：决策

协议

第一步：以达成最可行协议为目标

了解自己的最差可行协议

第二步：达成临时协议

要先出价吗？

先出价的标准

达成临时协议的方法

第三步：采取下一步措施

准备采用最佳替代方案的情况

同舟共济

在对方的出价和意见中寻找价值

理解对方的情绪

用积极的方式重述消极的观点

征询对方的意见

本章小结与决策清单

概念速解：决策阶段

练习

答案

Part 3 上谈判桌前

第八章 应对刁难

第一步：增强自我意识

第二步：盯紧自己的目标

第三步：换位思考

讨论

忽视

推迟处理

将谈判放一放

按规则出牌

适当的幽默

战术大全

灵活战术

讨价还价

重启谈判

摘樱桃

各说各话

围篱

大惊小怪

要么接受，要么放弃

我做不了主

其他战术

老狗战术

推倒重来

最后一个条件

既成事实

记不全

狂热的叫卖

给点好处

黑脸白脸

第九章 将所有谈判都当成跨文化活动

假定自己什么都不了解

承认自己观点的局限性

彼此了解

了解对方的意图，让对方知道他们的言行对你的影响

了解对方的文化背景

观察、对权力观念有所意识、彼此尊重

建立信任

认识自己的文化

第十章 第十章 准备，准备，再准备

谈判速备表

Part 4 附录

ICON总结、4D总结

ICON总结

4D总结

4D关键点总结

词汇表

参考文献

出版后记

挑战

吉娜是世界最大的咨询公司之一GLNS公司巴黎办事处的一名高级经理。由于吉娜的丈夫在马尼拉找到了一份梦寐以求的工作，在过去的六个月间她一直都在设法调到马尼拉办事处去。贝蒂是马尼拉办事处的人力资源部职员，她要求吉娜签署一份“竞业禁止”①条款，声明如果离开GLNs公司，吉娜不能在马尼拉加人其他咨询公司或创办自己的咨询公司。吉娜担心的是，如果她在马尼拉办事处的工作不如意，辞职的话就可能会被困在马尼拉，无法谋生，也不能继续她的职业。

在吉娜和贝蒂的初次会谈中，吉娜听到“竞业禁止”条款时表达了她的震惊。在她的职业经历中，吉娜从未遇到过这样的合同条款，她都不知道该说什么好了。贝蒂(有着顽固的名声)对吉娜说：“公司过去在这方面曾遭受重创，因此我们必须在合同中加入这一条款。”吉娜已经在GLNS公司工作了五年，工作评价一直很好，并有望晋升为合伙人。虽然她不想放弃现有的一切，但如果这一条款无法废除，她也不想冒险陷入无法以自己喜爱的事业谋生的境地。她感觉自己被逼到了墙角。解决方案

吉娜要求与贝蒂和她的新经理淳宇再谈一次。在会谈之前，吉娜给贝蒂和淳宇发了一封邮件，在邮件中问道：“我愿意对‘竞业禁止’条款做一些调查，你们有发现哪些有用的信息吗？”淳宇回复说，她想知道公司其他办事处的做法。贝蒂回复淳宇，她了解这方面的信息。

吉娜开始了调查。通过与巴黎办事处的人力资源部职员交谈，吉娜对法国及国际上的劳动合同有了更好的了解。她打电话给马尼拉的一位人力资源律师，讨论“竞业禁止”条款的强制性。又询问了公司的其他雇员，发现他们的合同里并没有这样的条款。她还发现有三名在马尼拉办事处待了不到一年的雇员最近离职了，并开了一家与GLNs公司竞争的公司。最令公司管理层不安的是，这三名雇员都经过跨国调职。公司在这些员工身上都有投入，为他们支付了搬家费、申领签证、提供培训、发放奖金，还引导他们熟悉新环境，但这些员工对自己的离职和离职后的行为却毫无愧意。

在第二次会谈中，吉娜与贝蒂、淳宇分享了她的调查结果。淳宇问国际标准劳动合同是什么样的，吉娜回答说：“我这里就有一份，我相信你的文件夹里也有。贝蒂，如果我错了就请纠正一下，但标准劳动合同里并没有‘竞业禁止’条款。”

“是的”，贝蒂表示同意，“但人力资源部门有权在合同中灵活地增加条款。”

“我可以理解”，吉娜说，“虽然我认为这一条款在强制性方面存在争议，尤其是在国外。如果需要的话，我可以将马尼拉一位律师对这个条款做的一些分析发给你。”

贝蒂和淳宇同意看看律师的分析。

吉娜继续说道：“我想更多地了解你们增加这一条款的目的。”

“我不想纠缠于细节”，贝蒂说，“我只想说，我们担心我们的员工，尤其是跨国调职的员工加人竞争公司。”

“这可以理解”，吉娜回答说，“看看我们能否找到一个大家都觉得公平的方案。贝蒂，听起来你似乎拥有很多我不了解的信息。我很想知道你们是如何对待近期其他跨国调职人员的。”

淳宇重复了贝蒂之前的说法：“我们感兴趣的是保护公司的未来，保护我们在跨国调职人员身上的投入。”

吉娜承认像她这样被调到国外办事处要耗费公司很多成本，“签两年劳动合同能解决这个问题吗？”她接着问道，“公司可以放心，在合同期限内，我都会留在马尼拉办事处工作。”

贝蒂和淳宇承认这的确能减轻她们的忧虑，同时确保马尼拉办事处的延续性和稳定性。

吉娜又表示：“我并不把两年看成合同的最低年限。我会对这个公司负责的。但如果签两年合同能让你们更放心，那我认为这么做很重要。”

三个人就此达成协议，“竞业禁止”条款也被废除了。

在许多谈判中，只要讨论利益和方案就足以达成协议，因为谈判者怎么说，“蛋糕就做多大”。但有些谈判仅仅依靠制订满足双方利益的方案无法解决，特别是对要作出财务或数值上的决定并分配价值的谈判而言。甚至对买卖汽车的双方而言，价格的问题也仍然存在——卖方想多赚一些，买方则希望少付些钱。在这类情况下，花些时间依据一定的标准作个估价，再制订对双方都公平的方案很有必要。

标准是规范、外部基准、常规做法，以及谈判时可以遵循的先例。要将标准看作谈判的客观部分，将利益看作谈判的主观部分。先了解利益，制订方案，再依据标准筛选方案，依据标准判断哪个方案公平，修改并筛选方案，从而使方案更符合双方可能接受的约定或最终达成的协议。

在大多数对抗性谈判中，标准会被故意忽视、遗忘或搁置一旁。对抗性的谈判者倾向于以自己的意愿为主，希望光靠不屈不挠就达到自己的目的。这种意志力竞赛的获胜者更可能伤害或威吓逼迫谈判对手，也可能会使对方感到更理亏，或者筋疲力尽并对谈判感到绝望。相反，依据标准进行谈判的谈判者更倾向于关注动机、公平及合理性，他们达成的协议能获得更多的满意。

谈判时，你往往会有一个“听众”。即便不在现场，“听众”们也在别处等着你传达结果。你很可能需要不时向你负有某种责任的人报告谈判过程中发生的事，这些人也许是你的老板、你的股东、你所代表的联盟的成员、你的配偶、你的孩子、你的选民、你的管理团队和(或)其他指望你能成功谈判的人。人们有时会感到惊奇，只要依据标准进行谈判，在向“听众”解释谈判结果时，他们就能站在更有力的立场上。比如在买卖二手车时，你会发现只要依据标准，向你的配偶解释车价就会更容易：“那辆二手车他们付给我公平的市场价，而不是收购价。”或者“好吧，买主对我们那辆旧车的出价比我们原来期望的低3000美元。”标准强化了解释的力度。P31-34

20年前，我与两个学生合写了《谈判力》①——一本利益导向型谈判的入门书。那本书与之前的谈判类书籍不同。那些书给谈判者的建议是：要虚张声势，吓唬对方；出价要低于预期支付的金额，要价要高于预期能得到的金额；要比对方更固执，让对方先让步；在未达成协议的情况下，要表现得更愿意离开谈判桌。那本书则同时考虑谈判双方。对谈判双方而言，最好的建议是什么？《谈判力》已经给出了相当不错的回答。

对一名教师来说，还有什么比他的学生兼同事将他教授的东西发扬光大更令他满意的呢？格兰德将他从我这儿学到的一切发扬光大了。他一直从事与谈判有关的咨询、培训和学习，并与数十家组织机构和公司一起实践他的谈判理念。

对于学习的方法，格兰德也很有了解。他深知，读者喜欢自我检测，以确保自己理解读到的内容；初学者喜欢以某种方式组织起来的概念，这样比较容易记住；而每个人都喜欢逸闻趣事和真实案例。

几年前，我问我最优秀的学生之一：“你在我们谈判小组学到了什么？”她的回答是“三件事：准备，准备，再准备。”的确如此。通过阅读本书，你也能学会为谈判做准备，并学到更多的知识。除此之外，这本书还有另一个着力强调的鲜明主题——体会合作式谈判的力量。

我们每天都在谈判——在学校、在生意场、在政坛、在我们做的每一件事里。每当我想影响一些人或应对那些试图影响我的人时，我就在谈判了。对这样一个谈判无处不在的世界而言，本书也许是你能找到的最有用的书了。

罗杰·费希尔(R0ger Fisher)

于马萨诸塞州剑桥

在全球化时代，人与人之间的沟通越来越频繁，人际沟通已跨越国界，成为日常生活、商务合作和国家交往中的头等大事。要影响别人的决策、相互妥协，以互换价值、达成交易却不是一件容易的事。有时，我们还不得不应对别人对我们的影响或操控。要在这种人际沟通中游刃有余，就必须具备一定的技巧。而作为人际沟通的一种，谈判在我们的生活中也是无处不在，谈判的技巧也必不可少。

人们对谈判的一般印象是两班人马正襟危坐于谈判桌两侧，就某个重大事项或交易进行严肃的拉锯战。其实，这只是正式的谈判。在非正式的场合，谈判也时时发生着。根据本书的定义，谈判是“为达成协议而展开的讨论，是谈判双方试图说服或影响对方的活动”，不仅国际气候会议、商务洽谈是谈判，面试谈待遇、买菜砍价、父母讨论孩子的教育问题……也是为了达成某种协议而展开的讨论，双方也在试图说服或影响对方，因此也是谈判。虽然我们时时刻刻都要针对大大小小的事情与别人谈判，却很少有人受过这方面的训练。

我们希望读者能通过本书自学，去掌握必备的谈判技能，弥补教育的缺失，从而更好地工作和生活。本书延续了“小学堂”丛书的风格，着眼于脚踏实地的需要，短小轻薄却科学实用。在内容设置上，本书抛弃了空洞的理论，第一、第二部分中的每一章都举真实事件为例，教谈判者分析谈判基本要素、明确谈判步骤、规划谈判过程中应有的言行举止、勾画谈判蓝图，还设置了练习题，让读者边学边练；第三部分则总结了作者在几十年的谈判咨询、谈判培训和争议解决工作中遇到的各种谈判战术，并给出了有效的应对策略。

许多人认为谈判就要针锋相对、剑拔弩张、你死我活，谈判的结果则非输即赢。与秉持这一观念的其他谈判类书籍不同，本书颠覆了传统的“胜负型谈判”理念，强调的不是胜负，而是谈判的价值。作者主张合作共赢，认为合作式的谈判才能创造最大的价值。而创造越多的价值，谈判双方获得的利益就越多。

这种以退为进的谈判方式能让我们摆脱紧张、焦虑的胜负心理，轻松自在地谈判，在得到自己想要的结果的同时，也能与对方建立持久的友好关系。你也许会因此而发现，谈判也可以是一件愉快的、能产生长久效益的事。

陈福勇先生向我们推荐了这本书，并帮我们组织译者进行翻译，为此书的出版做了大量的工作，特此表示诚挚的感谢。

服务热线：133—6631—2326 139—1140—1220

读者服务：readel·@hinabook．com

世图北京公司“小学堂”编辑部

后浪出版咨询(北京)有限责任公司

2011年12月

对这样一个谈判无处不在的世界而言，本书也许是你能找到的最有用的书了。

——Roger Fisher，哈佛大学教授，哈佛谈判小组主任

这本强大的书从头至尾都闪耀着作者的经验和专业。

——Deborah D.McWhinney，世界500强企业美国嘉信理财公司主席

通过学习本书，你可以简单有效地在任何谈判中达成共赢。

——Sam Reese，全球营销培训领域领导企业米勒·黑曼公司CEO

书中的练习方法和真实案例能很好地支撑作者的谈判理论，并切实帮助读者成功应对谈判中出现的所有状况。

——Catherine L.Farrell博士，世界500强企业美国安进制药公司全球运营主管

一本极其有用的合作式谈判指南，对业务经理，职场人，以及所有想提高谈判技能、成功谈判的人都有用。

——Jonathan D.Greenberg，斯坦福大学法学院国际研究生院院长