《这样的干部辞职吧》在日本畅销上百万册，影响波及全球，成为畅销不衰的管理经典，也为畠山芳雄赢得了东方德鲁克的美誉。

身处急剧变革的时代，组织究竟需要什么样的干部呢？畠山芳雄的这本《这样的干部辞职吧(最新修订版)》为干部的资格划出了合格的底线：且不论人的性格和资质，至少应具备七种能力，即目标指向力、发现良策的能力、组织能力、传达能力、赋予积极性的能力、培育部署的能力与自我革新能力。

在今天的中国，干部——这支正处于成长和壮大中的管理者队伍，肩负重任，与组织的前途和命运息息相关。

身处急剧变革的时代，组织究竟需要什么样的干部呢？畠山芳雄的这本《这样的干部辞职吧(最新修订版)》为干部的资格划出了合格的底线：且不论人的性格和资质，至少应具备七种能力，即目标指向力、发现良策的能力、组织能力、传达能力、赋予积极性的能力、培育部署的能力与自我革新能力。

作为一本推动日本经济腾飞的管理经典，《这样的干部辞职吧(最新修订版)》与一般西方管理名著迥然不同，它所传达的管理理念和方法完全来自于作者长期的管理实践与大量的调查研究，体现了东方式的管理智慧，于简单中见深刻，于质朴中见实效，特别注重实用性与可操作性。书中并附有精心设计的成套册平表格，行文亲切幽默，绝不晦涩枯燥，适合企业各级管理者及政府，事业单位 各级干部等不同的读者群阅读研习：个人自修将有效提升您的职场竞争力，为您的职业发展掀开新的一页，而组织学习则能切实提升单位绩效，为您的企业或机构注入新的活力。

前言

向中国的干部致意

本书的用法

第一章　目标指向力——让自己身背重负的人

　干部的三种状态

　自我恢复计划

　5％太低了

　“问题”是制造出来的

　干部简易检测法

　干部的转变

　被人占得先手是干部的耻辱

　现在什么最重要

　“搞不清方向”的傻话

　处世高人

　干部的成长循环

　所谓能力，就是“自信的程度”

　负荷的个人差异

　目标=预测+硬干精神

　过期作废

　把自己放到“过程”中

　要点

第二章　发现良策的能力——困难！困难！克服困难！

　“难办科长”

　没有人手，没有预算

　“现有方法”省略法

　“马上开始”才是关键

　从零开始的积累

　自己一个人的话……

　语言上的功夫

　“做不到”是干部的禁语

　从任何事中都能学到东西

　连锁反应力

　有难题吗？

　“面子”先生

　利用他人的智慧是本职工作

　加工智慧

　自然地集中智慧的人

　好事多磨

　要点

第三章 组织能力——找到使部下“为难”的事情

 “自己做”和“让别人做”

 名为“选拔”的杀人凶器

 越是老手越容易很快放弃

 在三十岁左右就“很出色”的男人

 “腌泡”职员

 能力饱和

 真凶是谁？

 培训原则和性格原则

 以需求意愿为中心的选拔方法

 多角度地周密考虑

 身处困境的科长

 让部下“玉碎”

 不知道职责所在的人

 自己偏向哪一边呢？

 细节和全局

 能“读懂”部下吗？

 难的事，烦的事

 要点

第四章 传达能力——快速而细致地照顾到所有的地方

 失败的科长

 忽略现实的决定

 打破砂锅问到底

 和判断跨度作斗争

 德川式管理法

 站在上级的立场考虑

 您被信任吗？

 令人厌恶的人

 为什么昨天没说呢？

 杂务也是机构的大动脉

 迟钝的恐龙型公司

 “害群之马”

 “我早想到了”

 面对面才算联系

 在五分钟之内说完

 天气预报型干部

 你不能看起来太忙

 如何让部下接受

 要点

第五章 赋予积极性的能力——让部下“充分燃烧”

 使部下颓废的劣习

 人无完人

 部下不是工具

 批评时，表扬时

 彻底转变的I君

 工作带来的成就感

 裁决者

 遥控型干部不合格

 共同决定目标

 为什么燃烧不起来呢？

 个别接触的重要性

 早上迟到为什么不好？

 满足于现有职位是危险的

 让部下看不透

 要点

第六章 培养能力——您有多大的毅力呢

 不要“杀人”

 培训不定症

 输给新手的干部

 打杀型和电离层型干部

 溺爱型干部

 只说目标，方法留给部下去思考

 琢玉

 身为常务董事的大部长

 吃亏的是继任者

 离开“旧地”

 五分靠工作，五分靠培养

 不要将他人理想化

 要点

第七章 自我革新能力——能让自己成长的只有自己

 干部可以变化

 工作才是“最好的老师”

 成长循环与恶性循环

 还未经历过的问题

 到了新岗位之后

 防止墨守成规法

 实际上运气占一半

 自信增加，可塑性丧失

 “工作傻瓜”

 道听途说好吗？

 小丑干部

 自我评价的方法

 自测平均分

 弱点在哪里？

 谁来帮助我？

 对自我评价结果的检测

 要点

干部的自我评价表

 自我评价表

附录 关于使用本书在公司内研修的方法

后记

◆处世高人

干部的形态可以说各式各样，但有一种人，是无论在哪个公司都能找到的，那就是个人表演才能非常优秀的人。

其“招式的巧妙之处”也是各式各样的。有人借口说问题很难，巧妙地将责任转嫁给其他部门；也有人把麻烦的事推给部下，如果事情进展顺利就说是自己的能耐，事情不顺当时就装出一副事不关己的表情；还有的人善于观察上司的脸色，只在说好听的话上下工夫，自己从来没有什么见解。

要说这些“妙招”的共同点，那就是：他们的行为方式都是“尽可能减轻自己的负担”。

下面的例子就是这样的一种人：

假设现在自己有十分的能力，不管是要提高销售额也好，裁减人员也好，如果目标是10的话，他就只给自己规定七八成的目标。由于目标定得低，所以业绩也就能轻松地得以完成，即往往能完成八成或者九成，这样，他就永远给人一种“我不错吧”的印象。

总之，他的伎俩就是：事先把负担减轻了，然后再炫耀自己完成剩余负荷的能力。这种做法，在了解内幕的人看来，简直就是小把戏，但在实际当中却经常是行得通的。

不过，有时也不能一概断定这种行为表明干部的本性已经腐败。这是因为，大张旗鼓地推行以对比预算和业绩、计划和业绩为中心的管理制度时，不了解工作内容的经营者和行政人员就会过分强调预算、计划与实际业绩的“差异”，这势必迅速导致大多数的干部向“减负型”转化。

政府机关就是这种情况。按照惯例，如果有些部门在年底没有用完预算，大藏省就要削减其第二年的预算，因此这些部门为了迅速地消化预算，就大量地增加不必要的出差和空头出差等。同样，为了避免在不知道实际预算、计划的情况下出现预算超支、销售收入不足等问题，就将计划尽量做得温和一些，这就是减负主义、形式主义。可以说，就是这些减负主义、形式主义，导致了干部的堕落。总之，不分青红皂白地全部用制度来衡量作为“人”的干部，是非常可怕的事情。

尽管现象也有轻重之分，但减负型的干部，在哪个公司都有。可以说，再没有比这种类型的干部更为不幸的人了。这是因为，这样的生活态度无疑会掐断他作为干部的能力得以成长的嫩芽，五年或十年之后，他就从一个年轻人变成一个被人称为“糟老头儿”的人，其凄惨程度可想而知了。

◆干部的成长循环

在我的顾问生涯中，经常碰到这种情况：有一段时期在某家公司和许多干部在一起工作，经过五年或十年后，可能因工作原因有机会和这些人再次见面。这样，就得以接触到一家公司两个不同时期的状况。最让我吃惊的是，人竟然是这样一种易变的动物。一个光芒四射、引入注目的人，在不知不觉间，连影子都看不到了；而一个无名小卒，几年之后却成长为一个著名的管理者。

干部成长的共同法则到底是什么呢？这个问题不论对于个人还是对于公司来说，都是一个必须关心的重大问题。从经验上看，干部成长的关键因素似乎非常单一。当我向成功的人询问他这段时间的工作情况时，他们都无一例外地回答说，先会遇到一些某种意义上未曾经历过的事情，经过努力，勉勉强强都做好了，然后就又会遇到未曾经历过的事情。

遇到“未曾经历过的问题”，大致有两种情形。第一种是极其被动地被接二连三地赋予各种未曾经历过的职位，仓促上阵，想尽一切办法去对付这些问题。还有一种是，职位虽然没有变化，但自己是该职位的主要负责人，所以新的问题一出现，他就必须义不容辞地解决这些未曾经历过的令人苦恼的问题。

总之，两种情形从结果上看都是碰到未曾经历过的问题，并且都不能逃避，得正视并解决这些问题。在解决这些问题的过程中，尽管不是很完善，但最后也都解决了，并从这些解决问题的过程中获得成就感或满足感。同时，他也由此获得自信：“让我来千也能想出办法！”就是这种自信，成为他向未曾经历过的领域发起挑战的原动力，通过不断重复这些过程，他有信心的工作领域也越来越宽。从这一点来说，他们是相同的，也许应把这种情形叫做“干部的成长循环”吧。P15-18

本书所说的干部，是从广义上说的，指拥有一个以上的下属的人，相当于英语中的Manager。干部在社会的各种组织中，居于领导者的地位。企业中的经营者、部长、科长、主任、班长等自不待言，干部还存在于政府机关、事业单位、地方自治机构、医院、学校以及工会和各种团体等一切组织中，从“利用人来工作”这一点来说，他们从事着共同的活动。因此，各组织的命运好坏与否，都掌握在这些干部的手中。

所谓干部，是一种很难说清的、复杂的职业。但是，要想成为干部，且不论其人的性格和资质如何，至少须具备七种基本能力。反之，如果缺乏这七种能为，那么无论他担任何种职务，都可以说他不具备干部的资格。

我作为顾问，专业是经营调查，但开始对干部的能力开发问题予以特别的关注，则始于1955年前后。

在这个职业中，我与各行业各阶层的为数众多的各位决策者和干部共事，受到的启发非常大。本书中，除了我这个不称职的经理的经验以外，更多的则是来自于他们这些人的经验。在此深表谢意。

本书的主要内容，最早是在1967年3月号的《管理》杂志上以《这样的干部辞职吧》为题发表，并进行了历时一年的连载。连载意外地得到广大读者的欢迎。他们希望以单行本的方式出版，因此决定付梓。但不管怎么说，我想既然要将它正式出版，就必须对读者的自行开发更为有效才行，于是，我就对许多地方进行了删减，并试着下了点工夫，将它做成了“附带软件”(有附加价值)的书。

日本能率协会是以推进自我开发为使命才推出这本书的，而不仅仅是为了销售本书。也许有对读者不敬的地方，但如果您能了解这一意图，并在此基础上利用本书，则是我们的荣幸。

在我本人的经理生涯中，到现在为止，已经从事过十二种工作。坦白地说，我也是一名“必须写辞职报告”的干部，所以本书也是我的“忏悔录”。

本书的内容，对已有一定经验的干部来说，只不过是将您已经知道的那些事情加以整理罢了。然而，知识和行动之间还有相当大的距离，而更为重要的是，干部这种职业，对所有的事情，都不是从知识量的角度，而是通过实际行动来进行评价的。

最后，衷心祝福各位身体健康。因为，做好自己健康管理的能力，也是干部的资格之一。

岛山芳雄

2006年5月