《丰田生产方式》是世界现场管理、生产管理经典。丰田汽车核心竞争力最权威作品，“日本工业复兴之父”大野耐一最重要作品。大野耐一被称为“日本复活之父 ”和“生产管理教父”。他所创造的丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。

丰田生产方式(TPS)是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

《丰田生产方式》是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化(JIT)、自働化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。

《丰田生产方式》由大野耐一所著。

中文版序一 学习丰田生产方式，振兴中国生产方式

 (天津大学教授、博士生导师、中国机械工程学会工业工程分会主任委员 齐二石)

中文版序二 从“知识经济”到“创新经济”

 (清华大学教授、博士生导师、中国工业工程专家 罗振璧)

中文版序三 窥探丰田的奥秘

 (《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家 程远)

原版序言

 (日本早稻田大学教授村 松林太郎)

原版前言

 (丰田汽车工业公司副社长 大野耐一)

第一章 丰田生产方式的诞生

 因石油危机而觉醒

 恐怖的“低速增长”

 赶超美国

 丰田生产方式的两大支柱

 打破常规，产生“看板”

 将人的智慧赋予机器

 个人技能与团队协作的乘积效果

 降低成本是目标

 日本企业的错觉

 生产流水线的建立

 “前松后紧”吃不消

 需求为王

 观念革新不可少

第二章 丰田生产方式的精髓

 反复问5个“为什么”

 彻底杜绝浪费

 我的现场主义

 制定标准作业表

 团队作业高于一切

 交接棒的奥妙

 从自选超市得来的启示

 究竟何谓“看板”

 一知半解会吃大亏

 将“反常识”变为“常识”

 流水线生产是基础

 利用权限，监督实施

 山低谷浅的道理

 向“均衡化”挑战

 “均衡化”与“多样化”

 让“看板”促进工作改善

 使“看板”和台车结合使用

 “看板”的灵活性

 企业的反射神经

 在必要的时间提供需要的信息

 丰田信息系统

 具有微调机能的“看板”

 适应变化的“微调机能”

 何谓真正的“效益”

 正视浪费的危害性

 挖掘一切潜力

 “认识”的真正含义

 用“整体作业系统”来武装

 拒绝表面的效率

 需求决定一切

 “龟免赛跑”的启示

 发挥老设备的价值

 经营管理必须务实

 从“省人化”到“少人化”

 忍术式经营

 行动胜于言行

 赚钱的工业工程

 在低速增长中存活

第三章 丰田生产方式的演变

 普遍的世界就在身边

 两位杰出人物

 学习永不服输的精神

 丰田主义：科学性和合理性结合

 厂房可以简陋，机器不可将就

 追求日本式制造方法

 制造有价值的产品

 从大局出发，从小处着眼

 追求民族创新无止境

 辩证式的发展

第四章 丰田生产方式与福特生产方式

 福特生产方式和丰田生产方式

 小批量与快速调整

 福特一世的前瞻眼光

 “标准”必须自己制定

 预防优于治疗

 福特方式后继无人了吗

 逆向思维和企业家精神

 摆脱数量和速度的束缚

第五章 低增长中求生存

 高速增长中培育起来的体系

 在低速增长下提高生产效率

 学习古人灵活的头脑

附录

 附录一 术语汇录

 附录二 丰田生产方式的沿草图

后记

因石油危机而觉醒

1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始密切关注。

应该说，石油危机对政府、企业乃至个人生活等方方面面的影响都是很大的。次年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。

由于经济萧条，各家公司一筹莫展。此时，丰田公司盈利虽然也有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的……

远在石油危机之前，我就经常讲，什么是丰田式的制造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。

石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了人们的注意。

在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。

二战后1950年至1951年，我们对于有现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此之前，美国为了降低成本，开发出了“大批量少品种”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的文化之中，但在日本则显得水土不服。

而我们的课题就是如何在“小批量、多品种”的生产方式下，开发出降低成本的方法。

日本从1959年至1960年到以后的15年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“大批量少品种”的做法，因此产量效果随处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1950年以来，我们一直对此种观点深信不疑。用“小批量多品种”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则很难开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终被认为能够超越“大批量、少品种”的生产方式。

丰田生产方式是以“小批量、多品种”的方法，制造出便宜的产品。“小批量多品种”的生产方式固然是有效，但是因为在石油危机以后进入低成长时代，大家必须努力去降低成本，所以这时丰田生产方式才被人们普遍关注。

恐怖的“低速增长”

石油危机以后，社会上到处流行“稳定增长”或者“低速增长”的说法。我一直冷静地对待这些说法。

在过去经济高速增长的时期，景气周期是繁荣两三年，萧条最多只有半年，有时甚至出现连续超过三年的繁荣景象。

但是，“低速增长”恰好和以上所说的周期逆向出现，不仅如此，它还意味着出现了更加严重的情况，那就是，经济增长率6％～10％的繁荣时间顶多是半年或是一年，而两三年却连续呈现很微小的百分比增长。我认为，经济情况一年或二年落到零以下的增长时代已经来临，我们必须警醒。汽车工业如此，其他产业也如此。那个只要做出产品就能销出去的时代，那个许多经营者一味追求数量的时代，已经一去不复返了。

汽车工业经常采用马克西一西耳伯斯通曲线(Maxey-Silberstone Curve)，以期降低成本。当然，降低成本不是无限的，而是有限度的。比如，产量增加，汽车的成本必然会按比例显著下降。这种大批量生产的原理，在经济高速增长期间，其效果已完全得到证实。而且，在汽车业界人士的头脑中早已根深蒂固了。但是，进人经济低速增长时期，我们必须尽早打消“多多益善”的想法，因为增大批量以求得更好量产效果的生产方式已经行不通了。

P3-4

窥探丰田的奥秘

《中国青年报》汽车版主编

国务院国家突出贡献专家 程远

众所周知，丰田公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式。

现在，对于丰田生产方式的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广丰田生产方式的企业都获得了相当可观的成果，如美国的精益生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。

但是，在中国，丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人感到遗憾的事情。

而如今，这个遗憾却将成为永远的过去，因为我们已经能够借助丰田生产方式的主要创造者——原丰田汽车工业公司副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中，真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。

从书中我们不难发现，丰田生产方式哲理的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

两大支柱是准时化与自働化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时问、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。自恸化，是人员与机械设备的有机配合行为。

一大基础是指改善，主要包含：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；消除一切浪费；不断地完善。

通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到，丰田生产方式其实就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自恸化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

简单地说，丰田生产方式思想的最终目标，就是企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。

拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零件上一道工序必须及时送到。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。

全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。

进程中，小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了丰田生产方式的另一大理念——零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

熟读全书之后，我们更可以进一步发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方法。

团队工作方法，是指每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

由此可见，丰田生产方式在布置、控制等系统上却有其独到的特点——基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！

我的愿望是想设法让大家理解丰田生产方式的基本思想。我想在这里提供一个蓝本，说明丰田生产方式不是通过扩大产量提高生产率，而是在严峻的经济低速增长时期也能够通过人的努力和钻研来降低成本。

我在写这本书时意识到了这点。现实中的日本经济，由于日元问题成了全球性问题，并且局面变得越来越严重，看到这个我精神变得紧张。我所从事的汽车工业在这两年有了发展，这主要仰赖于出口。但是，这种发展不是长久之计，我们必须尽早摆脱追求数量的思想。

因此，目前整个日本工业界都要求有一种思想上的大胆转变。如果丰田生产方式能为这种转变多少发挥一些作用的话，我将感到十分荣幸。

本书得以最后完成，是经济专栏编辑三户节雄先生给予大力支持的结果。如果没有他热心的帮助，此书是难以同读者见面的。在此特别申明这一点，以表达我的谢意。

同时，通过阅读文献和记录，再次感受了丰田佐吉和丰田喜一郎的伟大。

最后，对支持本书出版的出版社的各位同仁深表谢意。

大野耐一