在经济日益全球化的今天，如何强化企业的收益能力显得尤为重要。企业战略咨询公司A.T.科尔尼通过大量的实践经历积累了丰富的实战经验。

本书将通过A.T.科尔尼公司的研究成果和专业知识，从“成本分析”、“成本结构”、“削减方法”和“企业经营理论”的角度，为您解读企业如何持续创造经营价值。

科尔尼公司的项目小组针对强化企业收益能力的课题，特别是“降低间接成本”方面，做了充分的研究，并在170多家不同类型的企业中得以实践。

《14％成本削减：来自科尔尼的成本管理实践》将通过这些实践项目为您说明具体的解决方案。

《14％成本削减：来自科尔尼的成本管理实践》并不是纸上谈兵，而是借助过去大量的成功经验为您揭示切实可行的操作方法。

由于间接成本是原材料以外企业所购入的全部物品和服务的成本，所以其涉及企业内的各个部门和人员。因此，本书的读者也不仅局限于个别部门的个别人员。介于降低间接成本所产生的显著效果和重要性，相信本书对参与企业经营的所有相关人员都将非常具有参考价值。

前言

第一章 企业成本管理中效果显著的领域——“间接成本”

 1 企业成本管理中的薄弱环节——间接成本管理

 2 短期内实现成本大幅降低的原因

第二章 企业降低间接成本的概要与方法

 1 步骤1 整理成本数据

 2 步骤2 明确成本降低空间，制定成本削减方法

 3 步骤3 与供应商进行价格谈判实施成本削减

 4 步骤4 巩固成本削减效果

 5 方法总结

第三章 不同费用种类的成本削减方法——印刷费用

 1 企业在印刷费用管理中容易产生的问题

 2 行业分析

 3 成本结构与成本驱动因素的分析

 4 降低印刷成本的途径

 5 实际操作中的要点

第四章 不同费用种类的成本削减方法——杂项费用

 1 企业在杂项费用管理中容易产生的问题

 2 行业分析

 3 成本结构与成本驱动因素的分析

 4 降低杂项费用成本的途径

 5 实际操作中的要点

第五章 不同费用种类的成本削减方法——物流费用

 1 企业在物流费用管理中容易产生的问题

 2 行业分析

 3 成本结构与成本驱动因素的分析

 4 降低物流成本的途径

第六章 不同费用种类的成本削减方法——基础设施管理费用

 1 基础设施管理费用概述

 2 企业对清洁成本费用的管理与控制

 3 企业对安保成本的管理与控制

 4 企业对设备管理费用的管理与控制

第七章 不同费用种类的成本削减方法——IT费用

 1 企业在IT成本管理中容易产生的问题

 2 IT费用的成本结构

 3 降低IT成本的途径

 4 降低IT成本的案例

 5 持续降低IT成本的要点

第八章 不同费用种类的成本削减方法——媒体广告费用

 1 企业在媒体广告费用管理中容易产生的问题

 2 行业分析

 3 成本结构与成本驱动因素的分析

 4 降低媒体广告成本的途径

 5 实际操作中的要点

第九章 企业经营者应有的成本管理技能及成本改善项目运作模式

 1 建立成本改善项目运作模式

 2 指定成本削减空间

 3 价格谈判

第十章 有效管理分公司

 1 灵活运用成本中心分公司的优缺点

 2 客观评价分公司、积极应对高成本机制

 3 根本转变分公司的高成本机制

 4 有效管理分公司

第十一章 设备投资成本的优化与控制

 1 有效控制设备投资成本

 2 设备投资各环节中的成本控制方法

第十二章 供应商的自我管理

 1 采购的高度专业化和供应商的自我管理

 2 供应商实现自我管理的三个方法

 3 采购材料的特征及供应商自我管理的基本方法

 4 供应商的自我管理：被动的方法(短期防范方法)

 5 供应商的自我管理：强化的方法(中期机制强化方法)

 6 供应商的自我管理：预见性方法(构筑战略对策方法)

 7 总结

尾声

协助撰稿

1 企业成本管理中的薄弱环节——间接成本管理

什么是间接成本

间接成本是指企业在经营过程中购买与产品生产没有直接关系的物品、服务时所产生的费用。一般来说，一提到“采购成本”，人们首先会想到原材料的采购费用。但除此之外，企业将运营过程中所有从外部购人的物品、服务等各种采购成本累计起来的话，会产生一笔庞大的费用支出。本书将这类成本总称为间接成本，间接成本管理是大多数企业成本管理中的薄弱环节。

任何企业都会产生间接成本。例如办公费、租赁费、交通费、物流费等；此外，用于企业办公设施的清洁、安保、物业管理、各种设备保养、废弃物处理的费用；用于促销活动的商品目录、宣传单、宣传广告制作的费用；用于IT、网络维护的费用，以及其他各种业务的委托费等，这些费用通常都属于间接成本。而上述间接成本作为企业运营的基础性支出，大部分都是从外部购人的，该费用属于企业经费开支项目中的销售管理费用。此外，与产品生产相关的直接成本中也包含着许多间接成本，例如，产品包装费、车间维护费(除清扫、设备维护之外)、外部业务委托费等，这些都属于间接成本的范畴。如果企业将此类成本进行累计的话，也将会是一笔巨额的支出。

毫不夸张地说，降低间接成本直接关系到企业的收益能力和成本竞争力(见图1-1)。实际上，降低间接成本成效显著的企业和毫不关心间接成本管理的企业，在成本竞争力上会产生巨大的差异。一些企业只重视降低原材料的成本和提高业务效率，却忽视了对间接成本的管理。从强化企业竞争力的角度来看，关键是企业如何控制间接成本。

间接成本为何成为管理薄弱环节 。

说起企业对采购费用的削减，人们首先会想到削减与产品生产直接相关的原材料，即降低直接成本。

而与产品生产直接相关的原材料是由专门的采购部门进行购买的，他们一直致力于降低直接成本，并经过长期的实践积累了丰富的经验。而与之相比，间接成本的削减工作则一直处于被动地位。久而久之，间接成本也逐渐成为企业成本管理中的薄弱环节。实际上，如果企业能够实施降低间接成本的举措，就能使成本削减取得“快速、显著”的惊人效果。

降低间接成本有很大的操作空间，主要有以下几点原因。

1)企业行动滞后(没有专门管理间接成本的部门)

一般来说，大多数企业中没有专门管理间接成本的部门。即使存在此类部门，同专门管理直接成本的采购部门相比，其管理能力(范围和水准)还十分欠缺。企业内部大多是由各个部门分别发出采购订单，即便是让后勤部门对办公费用或设施维护费用进行统一管理，对于促销、市场性活动所发生的费用，因其属于营业费用的范畴，恐怕后勤部门也无能为力。此外，在管理水准方面，企业管理者要明确“从何处买”、“多少钱买入(单价)”、“买多少(数量)”、“在什么样的条件下买入”等基本情况，但恰恰很多企业都没能把握这些基本条件。

只要明确几个关于间接材料采购的基本情况，我们就能得知企业间接成本管理水平的高低。即使有人能够掌握部分情况，但通晓全公司间接成本费用的人或者部门应该不存在。

2)采购习惯促成高成本(对供应商的使用偏好、难以替代现有供应商)

正是由于缺乏上述严格的管理体制，企业定期从某供应商处购人物品或服务，久而久之彼此的感情便加深了，这就会对其产生偏好。很多公司就经常以用得习惯为理由，不再寻求新的供应商。因此，如果市场失去了竞争机制后，企业便会产生高成本。此时，如果建议企业的采购负责人给供应商提供一个竞争性的环境，他们的回答肯定是“基于质量方面考虑，不想改变现在的供应商”。但是采购负责人是否对成本和质量双方面作了充分的研究，这很令人怀疑。

此外，多数企业认为，给他们提供间接材料的供应商是无法被取代的。但具体分析后不难发现，此类供应商多为该企业的客户，企业在要求供应商降低成本的时候，唯恐导致销售价格下降，只能继续以高价格购人间接材料。这种情况下，企业不要主观断定供应商无可替代，而要从经营的角度思考一下“从经济合理化角度来看怎么样？”“客观地分析销售金额是否真的会降低？”等问题。

成本的增长会使企业获利减少，企业应该将这一部分减少的利益与销售获利作一下比较。此外，企业管理者要冷静分析一下，其他公司应该也会强烈要求该供应商降低价格，却未必真会导致销售价格降低。当然，采取不与供应商交涉的策略，会使营销部门的工作轻松许多，但是对于这样庞大的费用支出，企业管理者千万不可放任自流，必须要在经营层面上果断地作出决定。

另外，在促销或市场性活动中，企业也容易形成其供应商无可替代的观念。因为直接关系到销售额，降低成本就意味着销售金额的下降，所以很多企业都非常重视这个问题。而在市场性活动中产生的费用是与销售额密切相关的，一般由营销部门掌控，所以很多管理部门根本无法接触。

但是，这样难免会给市场性活动提供低效率的温床。在缺乏市场竞争的环境下，很多企业经常会出现高额购人的情况，从而产生不必要的过剩支出。所以，费用支出透明化也很有可能降低巨额成本。

P2-5

经济的高速发展带动了商品销售业的蓬勃发展。如何凭借微薄的利润提高销售额成为现今许多企业极为关注的热点问题。“低买高卖”固然能够创造企业的利润，但建立一个“能够稳定供给物品”的经营模式则更为重要。因此，企业需要与外部供应商之间形成“相互信赖、长期稳定”的合作关系。

由于当今市场上顾客需求、商品信息量以及购买渠道的多样化，使得企业无法单纯依靠销售量来创造利润。一个企业要想在市场经济的大潮中永立潮头，必须凭借创新谋求发展，通过提高产品附加值，着力打造其核心竞争力。经营、竞争环境的变化，促进了日本企业的转型，也大大改善了日本企业效率低下的经营模式。

然而，从科尔尼公司以往的经验来看，日本的多数企业还存在着很多效率低下的现象。企业自身也深知如此，但由于种种原因，很多企业从未开展过相关的改革活动。本书以大多数企业成本管理中存在的薄弱环节——“间接成本”作为关注的焦点，解读降低成本的方法和要点。

间接成本是企业在经营过程中购买与产品生产没有直接关系的物品、服务时所产生的费用，在企业总成本中占有很高的比重。降低间接成本与提高企业收益息息相关，它是建立持续成本改革体制的重要组成部分。本书将以科尔尼公司的研究成果和专业知识为基础，通过大量的项目案例，来为大家具体说明降低间接成本的方法。

世界性经济危机的到来使商品销售业遭受重创。如何改善企业内在效率低下的问题已经成为强化日本企业竞争力不可或缺的一部分。本书将针对降低成本的方法和要点进行一一说明，旨在通过降低被浪费的成本，将这部分成本再次投入到附加值创造以及企业的成长领域中，从而提高企业的生产效率和生产能力，强化企业的竞争力。

目前，世界经济形势回暖，但日本企业仍要面对少子化所导致的市场紧缩。此外，在经济全球化背景下，企业竞争日趋白热化，想要在此环境中得以生存，必须不断提高生产效率，从根本上发展成为生产能力强大的企业。在此方面，本书若能助您一臂之力我将深感荣幸。

科尔尼公司的项目小组针对强化企业收益能力的课题，特别是本书关注的“降低间接成本”方面，做了充分的研究，并在170多家不同类型的企业中得以实践。本书将通过这些实践项目为您说明具体的解决方案。由此可见，本书并不是纸上谈兵，而是通过以往大量的成功经验为您提供切实可行的操作方法。

本书开篇将阐述降低间接成本为何能够对企业发展产生显著效果，并说明实际操作中所必需的“要点和方法”。

从中篇开始，我们选出印刷费用、杂项费用、物流费用、基础设施管理费用、IT费用、媒体广告费用等具有代表性的间接成本，详细阐述不同种类费用的成本削减方法的要点。这些成本并不是单纯靠与供应商的价格谈判来降低的，而是通过对供应商行业结构和成本结构的分析，以结构性、理论性的视角捕捉削减成本的方法。此外，本书对当前企业活动中各个范畴所涉及的庞大费用开支都予以了详细解说。

企业在降低成本的实际操作过程中，“采购自分公司”所产生的费用削减很容易遭遇瓶颈。本书的尾声阶段，将对这一部分的成本削减方法进行分析，并将范围扩大到设备投资等方面，从削减成本和加强经营管理的角度，阐述其关键所在。

虽然我们始终强调必须降低成本，但绝非胡乱要求供应商降低价格来达到目的。供应商作为企业在市场中建立信赖性关系的基础，要让其在享受必要利润的基础上，通过改善企业自身高额采购的模式，达到以市场合理价格采购的最终目的。此外，企业不只对供应商一方，客户的有效管理对企业来说也非常重要。通过构建与供应商双赢的供应链模式以及采购模式的彻底改革，才能更好地让企业持续进行成本管理。

由于间接成本是原材料以外企业所购入的全部物品和服务的成本，所以，其涉及企业内的各个部门和人员。因此，我相信本书不仅局限于个别部门的个别人员。基于降低间接成本所产生的显著效果和重要性，相信本书对参与企业经营的相关人员将具有非常大的参考价值。

通过对本书的阅读，如果能够使您的企业成功转变为不断创造利润的经营实体或能帮助您的企业提高收益，我将感到万分荣幸。

粟谷仁

2009年3月