改善秘籍：库存和缺货
引进看板生产等丰田式改善活动并获得成效的企业并不多。从每天咨询业务中耳闻目睹的结果看，获得成效的企业不到30％。为什么会这样少呢？是因为这里面有许多常识和价值观方面的壁垒，很多企业都无法超越这些壁垒。
有一家公司委托我做关于“看板生产”方面的指导。原因是这家公司20多年来，给客户交货的缺货率高达3％，尽管做了许多改善仍然无法降低这一比率。所以他们想引进“看板生产”。
我花了几个月的时间就完成了关于看板的各项规定。实际上，看板和一般企业里都有的现货票类似，其规定就是使用现货票进行生产指示，非常简单。任何一家企业在现有的生产管理形式中，都能够很容易地引进“看板生产”。
而看板发挥其真正的价值，是在开始减少库存的时候。为了有成效，这家公司也是在引进看板之后，必须减少库存。可是就在此时，改善活动突然就停止了。因为长年以来，生产管理人员为了不出现缺货，而一直遵循着多持有库存的管理方法，即使对他们说明天开始要不断地减少库存，他们也不会去干如此可怕的事情，根本不试图减少库存。社会的常识是对于客户的订货要无缺货并按时交货，为此就要确保库存，从库存中发货就可以了。但是，丰田式管理的看板式生产方式却认为是“因为有库存才会产生缺货”，其想法简直就是180度的大逆转。
于是，生产管理人员和顾问之间就开始了没完没了的攻与守。顾问不断地在说要减少库存，管理者们却在用各种各样的理由来回绝。在这家公司，如此的攻守状态也持续了2年多。这样的话，当然有些企业经营者对引进了看板却完全看不到效果而着急，更多的经营者们会因此而放弃。
这家公司的经营者并没有像其他大多数企业那样半途而废。为什么没有效果呢？如果减少了库存就能够看到效果的话，那么就下决心按顾问说的那样减少库存试试看吧。于是，换掉了生产管理人员，按顾问说的那样减少了库存。不到一个月，效果就呈现出来了。开始出现了缺货为零的一天，然后一天又一天，没有发生缺货的天数逐渐在增加。原本这家公司的库存量维持在20天以上，工厂的走廊上到处都堆放着产品，随着库存的不断减少，终于变为了3天的量。 通过看板生产获得成效的企业必须是能够摒弃以前“为了不发生缺货必须持有库存”的旧观念，接受丰田式“因为有库存才会产生缺货”的新常识，在观念上进行180度大逆转的组织。
引进了丰田式改善活动并获得成效的企业比率不到30％，那是因为必须将这些被世间称作不合乎常理的观念，作为企业内部通行的常识才行。也就是说，真正成功地引进丰田式改善的企业，能够做到其他企业无法做到的事情，从而具备了无法比拟的竞争力。 改善实例：高层管理积极参与的改善
在改善活动中，要努力地改变组织的意识，改变组织的行为。除此之外，经营者本身对改善活动的理解和领导力直接左右着改善的成败。
特别是在这种颠覆传统价值观念的丰田式改善活动中，经营者的高度参与起到了决定性的作用。
富山富士通株式会社，公司上下都致力于现场管理等丰田式改善活动。松崎社长向我们讲述了他对改善活动的参与过程和体会。P5-7
前言
本书的阅读方法
第一章 凝结丰田方式的“5种DNA”
1从“打破常规”开始的丰田方式
改善秘籍：库存和缺货
改善实例：高层管理积极参与的改善
2理念DNA
出发点是“育人”
改善秘籍：由“育人”带来的改善成果之特点
误区：“育人”的误区
从顾客的角度出发彻底消除浪费
3行动DNA
排除主观因素，养成实事求是的行为习惯“三现主义”
改善秘籍：CCC21
4观点DNA
不稳定妨碍生产效率和品质
标准化就是智慧共享
误区：标准化阻止了改善的进行
关注整体的流程，“完工必要时间”和“整流化”
改善秘籍：缩短完工必要时间就能提高生产效率
5改善DNA
先试试、再想想的改善作风
误区：谨小慎微地进行改善
一个晚上就产生变化的改善速度
6管理DNA
行动与结果的联动性
异常可视化
目标状态可视化：管理指标
第二章 由“可视化”开始的现场管理
1现场管理是什么
白领版的看板方式“现场管理”
改善实例：现场的改善智慧
与时俱进的现场管理
现场管理的一周
技巧指导：现场管理的各要素及其作用
2工作内容的可视化
为了什么、为了谁的可视化
将工作本身可视化
将工作目标可视化
从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度
产出（output）的可视化、工作质量的定义
3工作体制的可视化
能力与负荷平衡的可视化
4工作进度的可视化
将工作进度可视化以便检测异常
5工作效率的可视化
将体系的管理及改善水平可视化
将投入（input）和产出（output）可视化的方法
关注生产效率高或低的原因
改善实例：生产效率的提高
第三章 推进“改善”工作的“改善现场管理”
1改善和现场管理
出成果靠的是“改善”，不是“现场”
运用工具的前提是为了改善
2通过现场管理推进改善的方法
将“不合理、浪费、不一致”显现出来，促进改善
发现浪费，彻底消除
将浪费在非实际作业上的时间应用到实际作业中去
改善实例：区分实际工作与非实际工作的改善
工作的密度与消除能力上的不一致
消除慢性的不合理（超负荷）
第四章 使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理”
1实现工作处理速度符合目标速度的管理
如何使变动应对性获得提高
2实现均衡化现场管理的原理和原则
按照“一个流”原则，集结组织的综合能力
缩短完工必要时间才能提高工作的变动应对性
按照“一列排”原则，强化组织的危机应对能力
员工的多技能化是支撑组织提高变动应对性的重要环节
改善实例：均衡化现场
将开工时间安排在最后期限的“最迟着手”主义
总量管理和能限管理同时进行，灵活地运用组织资源
第五章 丰田式管理和改善的基础建设
1没有根基的组织无法实施丰田式改善
2“5S”：营造没有混乱的工作现场
3“改善揭示板”：将改善活动可视化
改善实例：使改善活动深入人心的改善揭示板
技巧指导：改善揭示板的制作程序
4“改善私塾”：培养传播改善精神的员工
改善实例：意识与行为的变化
改善实例：现场巡视
5“改善传教士”：能够让他人作出成绩、培养具备这种组织管理才能的员工
6改善不是用来学的，而是要不断渗透的
某家公司希望将丰田式生产管理方法引入物流管理的工作中，由此开始了“现场管理”。“现场管理”并不是为了将“看板方式”移植到白领阶层、为其所用而特意研发的，是在反复进行物流管理的改善过程中形成的。
与制造现场一样，物流业务中有些作业是收领“物件”，它像生产线一样具有重复性。将物流指示书比做“看板”的话，那么“看板方式”的管理是能够得以应用的。
但是，物流业务中除了收领“物件”这样的工作外，更多的是接受订货、采购、验收、品质管理、库存管理等事务工作，因为这些工作都必须和收领作业联动起来，所以必须采用收领作业中使用到的“物流指示书”来对这些事务工作进行管理。
有些人认为，由于进货、出货作业的状况以及客户的订货情况、工作的顺序或负荷等都各不相同，没有重复性，所以不适合运用“看板方式”进行管理。
可是，当把相当于“看板”的物流指示书排列在发送板上，按照“一列排、一个流”的原则领取指示书进行作业的时候，业务质量和效率确实提高了。由于运用的是“看板方式”的原理和原则，而不是在简单效仿“看板方式”的手法，因此是能够应用到事务管理的改善工作中的。
此后，这种以指示书为基点的事务作业管理，通过应用到工作的可视化、作业能力与负荷的均衡化以及多工序间的作业联动化等方面，“现场管理”作为事务、开发、服务业务工作的改善程序得以确立。
在“看板方式”中，各工序间放置产品(半成品)的地方叫做“产品现场”，后面的工序以此为基点领取，生产的方式形成看板式生产。由此我们把事务作业管理中起基点作用、标放有作业指示书之处叫做现场，按现场进行管理的方式就叫做“现场管理”。
到目前为止，在8个公司、230多处的职场中，“现场管理”已经被成功地应用到一般事务、营业、开发、服务、物流等各种白领阶层的工作中。
最初“现场管理”只是单纯地作为丰田式改善手法的一种应用。后来这几年，如何建设一个具有改善能力的运行体系，已经作为一个主题不断地融入到“改善私塾”的活动中，并且与培养人才紧密结合起来。于是，“现场管理”逐渐渗透，通过现场管理而具备高度管理能力和改善能力的人才不断涌现，并逐步创造出成果。
本书不仅仅是对现场管理的方法进行介绍，还希望能够把通过培养继承丰田式管理和改善DNA人才的方式来促进并达到活动理想状态的举措介绍给大家。
最后，在本书出版之际，对提供了宝贵资料的富山富士通株式会社的松崎圣明社长、溱川雅光先生、笹津武司先生，富士通软件技术株式会社的村上德宏先生、高木徼先生、坂田晶纪先生以及在执笔时给予许多支持的松尾康德先生、石川秀人先生、石谷慎悟先生，表示由衷的感谢！
松井顺一
2006年9月29日
《丰田可视化管理方式/精益制造》为了加深读者的理解，除正文外还在其相关段落插入了实例与技巧指导方面的内容。这些内容既可以单独阅读，也可以联系正文内容一起阅读。
改善实例：笔者介绍了亲自实践本书中所提到的丰田式改善的实际案例。在这里，对已实行的企业改善及其成果以及相关的数据和图片都一一作了介绍，使读者能够想象实际的改善情况。本书所介绍的实例多为成功案例，当然在实际的改善过程中，并不是都能如此成功。 改善秘籍：笔者通过各种机会致力于改善故事的收集方式。笔者把通过咨询重新认识到的、使丰田式改善获得成功的“智慧”也作为秘籍进行了介绍。改变看法和想法，才能够捕捉到从未意识到的新东西。
误区：这里主要介绍了致力于丰田式改善的人们经常容易陷入的误区。一旦陷入这样的误区，有些时候煞费瓳的改善活动就很有可能适得其反。
技巧指导：本书对现场管理和改善看板等的具体实施程序和关键点进行了描述，以方便那些希望进行实际运用的读者。
《丰田可视化管理方式/精益制造》作者松井顺一。
某家公司希望将丰田式的生产管理方法引进到物流管理的工作中，由此开始了“现场管理”。“现场管理”并不是为了将“看板方式”移植到白领阶层，为其所用而特意研发的，是在反复进行物流管理的改善过程中形成的。 与制造现场一样，物流业务中有些作业时收领“物件”，它像生产线一样具有重复性。将物流指示书比作“看板”的话，那么“看板方式”的管理是能够得以应用的。 运用“看板方式”的原理和原则，而不是在简单效仿“看板方式”的手法，因此是能够应用到事务管理的改善工作中的。在“看板方式”中，各工序间放置产品（半成品）的地方叫做“产品现场”，后面的工序以此为基点领取，生产的方式形成看板生产。这样子的管理方式就叫做“现场管理”。
《丰田可视化管理方式/精益制造》作者松井顺一。
