150年来这些伟大的思想或多或少地影响着和改变着你和其他人的生活方式，

150年来的伟大创新造就了这个世界上很重要的一部份……

一个公司能保持长期竞争优势的关键是什么？

一个组织要想长期获得高绩效水平应该具备什么条件？

答案是：管理创新，也就是公司对自身内部工作方式进行根本变革的能力。

本书把150年来的管理创新的理论和实践发展史浓缩其中，使你轻松了解百年来公司和组织所经历的伟大变革，学习管理理论和实践领域大师们的卓越思想，领略其境界和才华，从而提高、升华自己，进入追求卓越的行列……

创新是管理的核心要素之一。我们的工作方式总在变化，管理者也需要不断地尝试新思想、新方式，而一旦某些新思想或者新方式不适用，管理者又会作出其他选择。周而复始，我们用于管理团队的实践也就发生了根本变化。今天的管理方式已经与上一代人有着明显不同。为什么会这样？谁是关键的管理创新者？人们总是倾向于拒绝改变，这些管理创新者是如何消除影响变革的阻力？为什么有些创新可以成功而有些却失败了？我们又如何跟上未来管理创新的步伐呢？本书会告诉你答案。

关于本书

前言 加里·哈默尔

 关于作者

 导言：管理的飞跃

第一章 工作流程

 引言

 科学管理

 流水线作业

 精益生产

 全面质量管理

 单元式制造

 大规模定制

 企业流程再造

 供应链管理

 六西格玛

第二章 财务

 引言

 成本管理

 投资回报率

 现金流贴现法

 超越预算

 作业成本法

 平衡计分卡

 经济附加值

第三章 人力资源

 引言

 公司福利

 职业经理人

 商业教育

 绩效工资制

 评价中心

 T小组训练法

 工作生活质量

 顾问和高管辅导

 360度绩效考核

第四章 组织结构

 引言

 事业部型组织结构

 战略业务单元

 矩阵式组织结构

 群策群力

 实践团队

第五章 客户关系与合作伙伴关系

 引言

 特许经营

 直销

 市场细分

 品牌管理

 客户关系管理

 纵向一体化

 外包

 联营和联盟

第六章 创新和战略

 引言

 技术研究实验室

 “臭鼬工厂”

 企业风险投资

 开放式创新

 目标管理

 战略计划

 情景计划

 标杆管理

第七章 信患效率

 引言

 运筹学

 收益管理

 物料需求计划和制造资源计划

 企业资源管理计划

结论：管理创新备忘录

参考文献

丰田生产方式

大野耐一从机器的安排上开始了他的实验：“这是对将大量相同部件在同一流程上生产出来并运往下一个流程这种传统系统的根本性改革。1947年，我们将机器安排成并行的平行线或者是L型，并且让一个员工可以同时操作处理路径上的三四个机器。”经过努力，最后这种新的生产方式被接受，而随后供应商们也被安排到新产品的开发流程中来：

我们想改变以前大量生产直到月末的这种方式，于是我们从丰田内部开始着手。当需要外部供应商时，我们首先了解需求并要求供应商与我们合作实现均衡化生产，并且我们还根据情况变化就劳动力、原材料和资金方面与合作供应商进行讨论。

这与看板管理一起减少了库存量并保证了更有效的产品流动。1953年准时制生产系统应用于每个机械加工车间，而看板管理直到1962年才运用到整个公司。

此系统最初无法解决的问题是快速且无法预期的需求数量和性质变化。因为太多的计划需要制订，所以即使是微小的变化也可能在很大程度上影响整体绩效。丰田通过重新编排经销商的订货顺序解决了部分问题，其中包括有时更具侵略性的销售手段的使用。丰田面临的另一个问题是产品质量。为了满足美国陆军的质量要求并且将自己的皇冠车型出口到美国，丰田于1958年建立了全面质量控制系统，这种系统后来发展成为家喻户晓的全面质量管理。

模仿精益生产

丰田花了很长时间来发展和实施这种生产系统，当外界开始意识到这种系统有多么成功时，其他人早已开始模仿甚至是使用相似的系统。丰田及其他日本公司悄无声息地抢占了全世界汽车市场的大部分市场份额。20世纪70年代末，西方学者开始渐渐关注日本汽车业的发展。

学者沃马克(Womack)、鲁斯(Roos)、琼斯(Jones)在其1991年合撰的著作《改变世界的机器——精益生产传奇》中描述了当时丰田的精益生产模式。1986年当他们前往位于日本高冈市的丰田装配厂访问时，感到非常吃惊：

在焊接处扣油漆点以及油漆点和最终组装处几乎没有任何缓冲衔接，也根本没有任何零部件仓库，因为供应商刚生产出来的零部件每隔一小时都以准确的需求量被运往生产线上。

他们同样也将丰田厂的精益生产与通用汽车的弗兰明翰(Framingham)分厂的大规模生产模式进行了比较：

在生产标准化汽车并执行同一套标准活动时，高冈厂是弗兰明翰厂产量的两倍，而精确度达三倍。就制造场地的利用率而言，高冈厂比弗兰明翰厂的利用率高40％，而存货却仅仅是弗兰明翰厂极小的一部分。

从20世纪80年代初开始，一些西方汽车制造商开始模仿丰田的生产模式，新联合汽车制造公司(NUMMI)就是其中之一。它是基于20世纪60年代建立的位于加利福尼亚的通用汽车工厂改建的，由丰田公司和通用公司建立的合资公司。沃马克、鲁斯、琼斯发现：

新联合汽车制造公司能够达到丰田高冈厂的汽车质量和生产力，但是工厂场地利用率因为通用汽车厂以前的布局不合理而达不到高冈厂的水平。同时库存量也比高冈厂高出许多，这主要是几乎所有的零部件都要跨越太平洋经过5000英里才能运输到，而高冈厂只需要从高冈市附近的供应商，经过5或10英里就能运输到。到1986年，我们都能清楚地看到丰田确实在制造业改革中取得了巨大的成就，旧的大规模生产模式已经不再具有竞争力，而新的最有效方法——精益生产也能够很好地转移运用到新的环境中，比如新联合汽车制造公司。

但是通用公司最终并没有从新联合汽车制造公司学习到很多精益生产模式，而且其他诸如福特汽车等公司在采用精益生产模式上也是苦苦挣扎。  精益生产的普及

如今，精益生产已经在制造业得到了广泛的发展，从中国的自行车制造、意大利的橄榄油提炼机器建造，到伦敦的地铁网络升级。一些政府也积极推进精益生产在当地企业的应用，“精益”的概念也被运用到创新等其他业务流程中。

在小企业和服务行业方面，也逐渐开始应用精益生产。有趣的是，当初精益生产思想来源，比大野耐一的研究早50多年的超级市场现在也开始学习丰田模式。精益之所以这么有影响力是因为它体现了生产流程的本质：运用尽量少的成本生产尽量多的产品。

全面质量管理

质量毫无疑问是产品的一个重要特征，如果产品质量得不到保证，那么产品就不能令人相信，顾客也会很轻易地略过它不作考虑。20世纪50年代日本的产品质量急需得到提高，因为自从二战以来，日本丧失了大部分的生产力、资源及在世界的地位。二战后日本制造业无法适应从生产军事用品到大众用品的突然转变，日本产品质量也非常低劣，尤其是与美国制造的产品比较而言，于是国外基本找不到标有“日本制造”的产品。

同时由于日本的国内需求很小，增加产品出口就成为日本企业成功的关键。当时丰田和其他企业的精益生产为这些问题的解决提供了一丝希望，但尽管精益生产最终极大地提高了生产效率和产品利润，它却并没有提高日本的产品质量水平。事实上丰田的核心产品当时面临着严重的质量问题，这使得它将国内市场的领先地位让给了日产汽车公司(Nissan)，丰田只好暂时完全转向美国市场。那么这些日本企业是如何提升其产品质量标准的呢？

零缺陷生产

解决上述问题的方法是全面质量控制(TQc)的引入，现在我们习惯称之为全面质量管理(TQM)。全面质量管理旨在提高产品和服务的质量及组织效力，它是建立企业内部产品质量持续提升的要求、确定每个员工所需完成的质量责任目标的综合方法。质量目标水平首先由消费者来定义，最终目的是要达到零缺陷生产的质量水平。持续的流程改进对产品零瑕疵的实现至关重要，统计学上为测量次品及其原因提供了一些方法。

全面质量控制的日本创始人之一石川馨(Kaom Ishikawa)的著名的生产五目标是指：先保证质量再求利润；通过培训激发员工的潜能，提供积极的反馈和责任下放机制；进行长期的客户定向；充分利用方法和数据，并在全公司范围进行交流讨论；开发一套员工能理解并承担产品质量后果的全面质量控制系统。根据石川馨的观点，生产最优品质的产品需要“全公司每个员工共同承担责任”。因此与其关注事后检查，不如通过所有员工和管理者的努力做到次品的事前预防，不管在生产过程中、其他支持功能上还是供应商管理方面，都要做到次品的事前防范。

P25-28

一个公司能与对手保持长期竞争优势的关键是什么？一个组织要想长期获得高绩效水平应该具备什么条件？保持长期优势的秘诀是什么？这些都是商学院的研究人员和组织的领导者需要长期考虑的问题，迈克尔·莫尔和朱利安·伯金肖认为他们找到了答案。在《追求卓越》这本书里，作者认为管理创新是长期保持成功的动力，包括在组织管理、协作、计划、激励和资源配置等方面的突破。

让我们看看下面的案例。通用电气公司自20世纪初期以来所建立的行业巨人的地位很大程度上是因为当时所建立的世界上第一个现代研发实验室。通过把管理规则引入到无序的科学发明过程中，公司能够比早期的竞争者更迅速地为市场生产出新产品。丰田公司(Toyota)能够在世界上长期而稳定地占有汽车生产的市场份额也要归功于其成功地引导全体员工参与治理和解决问题的能力。

尽管一直都有很多文章和书籍写到技术创新和战略创新的重要性，但是到目前为止，在决定企业能否长期成功中占据重要作用的管理创新却被忽视了。因此，就像伯金肖所说的，这种短视让人不解，管理创新应该是比运营实践、产品或者商业模式创新更重要的能产生长期竞争优势的创新。

近些年来，很多学者都在研究如何将创新管理实践的模式从一个公司移植到另一个公司。然而，尽管人们对此抱有极大的兴趣，却对管理实践创新的产生过程缺少系统研究。为了揭开管理创新产生过程的面纱，《追求卓越》挑战管理习俗、传统观念时容易犯的错误以及意想不到的困难方面，为那些想要成为当今时代的创新者提出了精髓的见解。

对于这本书，你所看到的不仅仅只是一本管理思想史的总结。如果想要了解管理思想史，可以查阅艾尔佛雷德·钱德勒(Afired Chandler)、丹尼尔·雷恩(Daniel Wren)或者其他管理思想史学家的著作。《追求卓越》不是研究管理思想史的，它是一本关于现代管理的书，是讲述你所在公司或者其他公司管理过程和实践的书。书中所举的很多案例都是我们所熟知的，比如20世纪20年代艾尔弗雷德·斯隆在通用汽车提出的M型组织结构；但也有些是我们所不了解的。事实上，很多知名企业家和商学院的教授也很难说清一些重要管理技术从何而来，比如战略计划、资金预算、现金流贴现法分析等。

《追求卓越》一书讲述了过去150年间产生的50个重要管理创新实践的来龙去脉。读者可以从两个角度来阅读本书：你或许喜欢钻研，想弄清楚比如平衡计分卡制度的来源和潜在的逻辑；或者你可以把它作为章节独立的书籍来阅读。书中每章都关注一个管理问题(比如人员管理和资金管理)，讲述在该领域创新的发生过程及其相互关系。比如，为什么质量管理和生产管理创新之间似乎呈现出相辅相成的关系，而在人力资源管理领域的创新就显得比较无序而且也没有很长远的影响？

现代社会中，由于新挑战不断出现，重新审视和了解现代管理的发展脉络是十分必要的。我们从工业时代的前辈那里继承的有些工具和方法在今天看来仍然适用，但有些却不适用了。事实上，在我看来，现代社会中限制企业发展的不是运营模式或商业模式，而是它的管理模式。理解前人留下的方法和思想的源泉是在新世纪提出新理念，确定哪些应该抛弃、哪些应该继承的关键之处。

基于上述原因，本书是重视管理创新者必不可少的可阅资料。

“本书对过去150#冲发生的最重要的50个管理创新进行了简洁而全面的介绍。莫尔和伯金肖想要告诉大家的是管理创新源于何处以及如何产生。基于对管理实践的全面回顾，本书为组织绩效的提高提供了很宝贵的借鉴。”

——杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)，斯坦福大学工商管理研究生院教授

“作为管理者，最重要的就是创新管理方式，方法。正如本书所力证，管理创新，也就是提高我们的管理水平，是寻求竞争优势的秘密武器。通过这50个重要管理创新的回顾，本书提醒管理者必须进行管理创新。”

——琳达·格拉顿(Lynda Gratton)，伦敦商学院管理学实践教授

“对于那些开始探索如何提升其自身管理实践能力的企业来说，这是一本非常好的入门宝典。它也将作为瑞士银行(UBS)与作者一起继续进行管理创新研究工作的案例书。”

——玛丽亚·本特利(Maria Bentley)，瑞士投资银行人力资源部经理