梅尔·希尔伯曼编著的《职业经理人管理工具精选（修订本）》提供的45个工具，都是由美国顶尖的团队建设和培训专家精心设计的，简明扼要、操作简单，可使你在短时间内掌握使用。这些工具包含了调查问卷、建议和问题、团队活动，将在下述方面增强职业经理人的专业技能：

评定和提高自己的领导才能

指导和管理员工提升工作业绩

创建协同合作的工作团队

制定计划与前瞻性地解决问题

领导组织变革

在竞争激烈的信息时代，坐等问题出现并消极应对的传统经理将渐渐被淘汰，而现代职业经理人对潜在问题事先进行预测与防范；他们不仅培养员工的个人能力，而且组织和协调团队的整体合作；甚至在对员工进行培训的过程中，他们也积极参与。梅尔·希尔伯曼编著的《职业经理人管理工具精选（修订本）》提供的45个工具，由美国顶尖的团队建设和培训专家精心设计，操作简单，易于使用。这些工具将在评定和提高自己的领导才能、指导和管理员工提升工作业绩、创建协同合作的工作团队、制定计划与解决问题、领导组织变革等方面提高职业经理人的职业技能。

第1部分 评价和提高领导才能的有效工具

 01你的人缘商数有多高

 02评价自己的领导才能

 03如何向员工赋能

 04评估你的领导风格

 05如何激励你的员工

 06如何提高你的沟通能力

 07成为高效管理者的10个步骤

 08建立组织信任

 09案例研究：授权员工参与管理的尝试

第2部分 指导和管理员工提升工作绩效的有效工具

 10评估你对员工的培训指导能力

 11了解那些难以相处的人

 12你能否留住精兵强将

 13你给员工充分发挥才能的机会吗

 14由上司转变为教练

 15鼓舞士气与提高效益

 16制定和执行有效的绩效管理方案

 17提高员工的倾听技巧

 18站在别人的角度思考问题

 19实时管理

第3部分 创建协同合作的工作团队的有效工具

 20你的团队需要在哪些方面有所改进

 21谁让你的团队更有活力

 22你的团队能否高效运行

 23团队联盟的组建

 24明确团队成员的岗位职责

 25加强虚拟团队的建设

 26加强团队合作意识

 27时间、资金与信息的权衡

 28了解你的团队成员

 29关于团队信任的游戏

第4部分 制定计划与解决问题的有效工具

 30如何使项目管理更加有效

 31团队会议中的10种角色

 32妥善安排会议程序

 33用“名义群体法”解决团队问题

 34提高团队解决问题的能力

 35提高讨论质量

 36打破僵局

 37 “是的，而且……”在沟通中的重要作用

 38制定具有战略意义的团队计划

第5部分 领导组织变革的有效工具

 39你的员工做好变革的准备了吗

 40你的组织做好变革的准备了吗

 41如何指导员工度过变革期

 42征询员工意见

 43如何规划和管理组织变革

 44从别人的角度来理解组织变革

 45探讨组织变革与创新

模式A：救济者

对于惯用这类行为模式的人而言，帮助他人的过程也是得到自己所需的过程，二者是密不可分的。如果他们帮助其他人解决了他们的困难，他们也就得到了所需要的东西，这就是一个典型的等价交换过程。当然，这就意味着“救济者”必须自认为自己的能力或条件最起码要稍微优越于被帮助者，同时，这也意味着对于救济型的人而言，要让他感受到自己的影响力，首先就必须有一群人等着他的帮助。如果被帮助者没有为此而感激涕零，那么救济型的人就会因此而感到失落，甚至会埋怨道：“我为他们做得够多了，这就是他们感激我的方式吗？”

方式B：精确主义者

惯用这一模式的人认为如果他们不犯错误的话，就会从他人那里得到他们想要的东西。他们通常追求完美，行为准确，能够达到所有目标，对领导或权威人物恭敬有加，着装整洁、毫无瑕疵，从不犯错，是完美的员工。其他人一般很难在这类人员身上发现错误。不幸的是，这一行为方式令精确主义者很难从一些错误和挫折中吸取经验教训，因为他们从来都不犯任何错误。

方式C：快乐使者

惯用这类模式的人通过取悦于他人而从别人那里获得他们想要的东西。勤于微笑、即刻道歉、心情快乐、语言幽默、适应别人、善于运用良好的交际技巧、积极向上、衣着得当，等等，都是导致易于被赋能的原因。另一方面，这种行为模式要求人摒弃诸如自负、愤怒以及蔑视等一些自然的情感。这种模式也使得“快乐使者”型的人觉得他们给了别人快乐，别人却并没有给予回报。

方式D：疏落者

喜欢这类行为方式的人员能够觉察到他们周围所有潜在的威胁：如老板总是对员＿丁提出一些无法实现的目标，工作压缩人员精简，企业被其他组织并购，人际关系中存在着各种各样的压力等。独来独往型的人员认为要想在这种环境中生存下去并获得自己所需，他们必须要明哲保身，远离各种冲突。“如果他们看不到我，那么他们就不会伤害我”就是他们的典型想法。这种交际方式扼杀了一个人天生的与人交往、渴望密切交友的愿望和情感。

方式E：反叛者

反叛者通过挑衅周围的人强加给他们的权威、规范标准和条条框框来获得他们自己所需。他们自设规则，不断向人宣告自己的独立性。他们总是忍不住陷入冲突之中，喜欢提出自己的不同看法，并且乐于与人争辩。但是，隐藏在不断争吵这一表面现象之下的是，反叛者也依赖于组织结构强加于他们的规则，否则反抗无从说起。

方式F：攻击者

惯用这一模式的人们认为只有强者才能生存下去并获得自己所需，因此他们不断地追求权力。攻击者认为没有任何低水平的东西值得他们去追求。为此，他们不断地驱使自己获取控制一些新的和不熟悉的事物的权力。从某种意义上来说，他们在不断地试图去填补自己内心世界的空虚，但始终无法如愿以偿，怎么填都填不满。这种行为否定了许多人都存在的相互依赖、相互影响的愿望。

方式G：官僚主义者

惯用这一模式的人总是严格恪守规范标准、方针政策、组织命令。他们总是避免麻烦和冲突，始终彬彬有礼、敬重待人，与任何人都保持一种不远不近的人际关系。他们苛刻的行事方法显示了他们客观公正、冷静超然、精益求精的特征。官僚主义者通过自觉地严格遵守别人强加于自身的规则获取所需。这些人员试图清除周围环境中的混乱嘈杂，同时也削减了周围的爱心、热情、兴奋、积极奋进、勇于创新的愿望。

方式H：知识主义者

惯用这类模式的人愿意在由复杂的问题、抽象的事物、逻辑关系、理论模型、各种设计、数据集合以及调查研究等组成的环境中生活。他们厌恶一些“软”环境，如直觉、感觉、感情和主观等。他们通过令他人很难证明他们的错误来获取所需。这种行事方式忽略了人与他人的感情交流，所以惯用这种模式的人很难与别人有亲密的接触与交流。

行动方案

运用相应的赋能模式时，应该注意些什么

布洛克总结道，只有在特定场合下我们选择某种行为模式，在与人交往的过程中我们并非将其作为一种获取自己所需的手段时，这种行事方式才真正代表了我们处于一种被授权的氛围之中。我们必须注意避免为迎合其他人的行为来做事，因为这样只能说明我们没有被真正授予权力。当我们自发地有意识地选择我们的行为交际方式，并且这样做并不是为了回应他人的行为时，我们才能更好地给自己授予权力，合理运用授权。

有些人认为授权是一件很不容易的事情，因为他们将授权视为降低团队效率的一种可能的原因。因为以这种观点来看，被授权的团队成员会认为自己是自立的，而且不能将他们心中的个人主义置于团队目标之下，这种个人主义自然会造成团队效率的下降。布洛克认为这种担心是不必要的。他指出，当人们因害怕不能依靠个人力量获取成功时才加入一个团队，就会严重降低团队成功的可能性。简而言之，一个由依赖性过强的人们组成的团队是一个力量较弱的团队。相反的，被授权的团队成员聚在一起会觉得力量强大，而且会以一种相应的方式去完成分配给他们的任务。要形成一个强大的团队，要求它必须拥有一些能力很强的个人成员。

布洛克还指出，另一方面，在我们工作的生涯中势必会碰到一些相对会依赖他人的情况，这些情况一般都是很常规的，比如，设法获取一些有关商务生意活动的基本信息；从我们的老板、顾客或同事那里获得一些反馈的信息；与我们的合作伙伴建立一种比较密切的联系；与一些高水平的咨询顾问专家建立联系等。在这些或一些类似的情况中，对于我们而言，允许他人的观点或愿望影响我们的想法和行为也是适当的。

最后，布洛克提出了3条“在行为中更有勇气的原则”，这3条原则能够帮助被授权的人们在行动中变得更有勇气，而且在行事时是以一种合作、同情的心态而不是以一种野心勃勃、叛逆、不合作的态度待人待己。

1．看事实本身，避免无故道歉、向人解释或追求一些不切实际的东西。这些事情

都会消耗人过多的精力从而使人感到疯狂或赢弱无助。

2．对一些问题能够承担你应有的责任。我们唯一可以控制的事情就是自己的行动，

在面临问题时仅仅是简单地埋怨别人于事无补，只会令我们更加无助。

3．能用语言表达叙述出来你所看到的事情，并且向一些真正需要了解这一事实的

人说出他们想听的事情。P17－19

历数中外企业，失败者各有各的原因，然而，但凡成功的企业皆具备一个共同的特点，即拥有一支优秀的企业管理队伍。

在竞争日趋激烈、科技迅猛发展的当今社会，中国企业要发展成为真正的世界级企业，就需要一大批职业化的、拥有跨国企业管理经验和水平的人才。一个企业管理者成功的决定因素不仅包括专业知识和业务技能，还包括个性特质、工作态度及管理思想。

当前，关于现代企业管理的指导性书籍并不少见，但是真正汇集现代管理理论与可操作性案例于一体的书籍并不多见。由美国著名的管理咨询顾问梅尔·希尔伯曼所著的《职业经理人管理工具精选》就是这样一本书，确切地讲，这是一本实务性很强的管理工具书，书中汇集了几十位国外资深管理顾问在多年的工作实践中所积累起来的管理工具，并形成了一套完整的体系。

本书是现代企业管理者不可多得的良师益友，它提供了评价和提高自己领导才能的有效工具、指导和管理员工提高工作绩效的有效工具、建立一支协同合作的工作团队的有效工具、制定计划和解决问题的有效工具、领导组织变革的有效工具。作者并没有空泛地谈论这些工具的重要性，而是精心设计了一个个模拟团队活动、一份份有针对性的调查问卷。管理者可以根据具体情况，有选择性地组织团队成员实施这些活动，并对活动结果进行及时归纳和总结，从而启发和指导团队成员的工作，有效促进团队成员的合作创新意识。调查问卷能够帮助企业管理者客观地认识自身的管理能力、了解团队成员的工作状态、评估团队的工作绩效，在此基础上提高自己的组织管理能力、战略决策能力和灵活应变的能力，从而增强团队的整体运作效率。

本书将以其极强的实用性、便利性成为企业管理者的案头书，它如同一位资深咨询顾问，能够帮助管理者发现企业运作中存在的种种问题、寻找出现问题的原因、探究解决问题的最佳方法，并评估执行效果。特别是对于那些急需提高自身管理技能而叉苦于没有足够的时间去系统地接受相关培训的管理者来说，这本书更是雪中送炭。

译者有幸负责本书的翻译工作，有幸逐字逐句地去理解原著作者的管理精髓、学习其管理方法和技能，有幸向各位推荐这样一本经典管理工具书，甚感快慰。愿它成为每一位有志于现代企业管理的经理人的好帮手。

在本书的翻译工作中，译者得到许多专家、学者的指导和帮助，在此表示深深的谢意，没有他们，就没有这本译著的出版。特别感谢肖秀莉女士，她不仅负责此书的全面审校工作，还翻译了第6、12、26、35、43章。

鉴于译者水平有限，疏漏之处在所难免。欢迎读者对书中翻译不当之处直言相告。愿以此书与大家交流，以期共同进步！

胡玉钤