●整理商圈和顾客
将经营目标定在“即使销售额下降3成，也要将毛利率从25％提高到35％”后，我开始着手重新评估商圈和顾客。
首先我需要缩小商圈。大致来说，电化山口的商圈一直定位在东京都町田市，但是以前认为“只要能卖出去，商圈外的生意也做”，所以离町田市很远的地方也有电化山口的顾客。这样的话，商圈一词就沦为了空谈。
所以我决定将商圈清楚地定位在町田市，将商圈外的顾客从拜访名单中删除。
如果要拜访客户的话，距离店铺近的客户越多，在相同时间内就能够拜访的就越多。若全都是距离远的客户的话，光拜访一家就要花费2到3个小时，这样就无法高效地拜访客户。现在仍然有町田市以外的顾客来电化山口订货，我们会统一口径：“我们无法充分为您提供服务，请您莅临附近的松下电器专卖店购买。”
其次，我将顾客数量减为三分之一。截止那时，即便是累计购买金额达到数百万日元的顾客，若近5年内没有在电化山口买过任何商品的话，就从客户台帐中删除。对于此类客户，电化山口既不发送直邮广告也不进行客户拜访。也就是说，决定不与此类客户进行任何接触。
当时客户台帐中登记在册客户有3万4000人。我将客户人数一下子精简到了三分之一，也就是1万3000人左右。
整理商圈和顾客的目的在于为了增加与顾客见面的次数。在那之前，因为每名销售员平均负责1000多名顾客，所以无论如何都无法顾及每位顾客。
但是，如果顾客数变成1万3000人的话，上门推销人员与卖场销售人员合计是18人，每个上门推销人员就负责400～500名客户，而卖场销售人员则负责500～700名客户。这其中大客户约占三分之一，也就是150人左右。一天拜访5家的话，30天就可以全部拜访一轮。
电化山口要求销售人员对于大客户至少一个月能去拜访一次，并询问客户“您有什么需要我帮忙的吗”。此外，电化山口要求员工在拜访客户时，要留意如下问题：客户居住的房子是独门独户还是公寓楼、房间布局情况、家庭成员构成、是自有房产还是租住房等。
冒险缩小商圈、精简客户人数的这些做法都是与量贩店的宗旨背道而驰的。但是我并非是抱着较劲的想法才这么做的。因为对于电化山口来说，这么做恰恰是合理的。
电化山口并不想通过扩大商圈来拓展客户，以期从众多的客户中一点点地积累销售额。而是通过增加能够说出“我打算全部家电都从电化山口购买”的大客户比例，哪怕这种大客户比例的增加是缓慢的，以此带动毛利率增长，从而取得作战成功。事实上即便现在，在和电化山口打交道多年的大客户中，几乎没有人对价格有任何异议。
●废除以销售额为中心的人事考核制度
另外，我彻底清扫了在电化山口中蔓延的“销售额中心主义”的想法。或许任何一家公司都有这样的情况，当时电化山口的经营也是以销售额为中心展开的。就是按年、半年、月制定销售额计划并加以管理的方法。
过去员工的业绩考核也是以销售额为基准的。比如，傍晚在外面跑业务的员工回到公司兴高采烈地汇报“今天我卖出了电视机和冰箱，销售额合计40万日元”，大家会鼓掌欢迎，并在柱状图表上写上“今天也很棒”的话语加以鼓励。就这样用销售额制定计划，用销售额管理业绩，用销售额考核员工并据此来发工资。 现在想来，这很难称为一种好办法。因为这样会疏于对企业利润的管理。员工或许也会在意企业的利润，但是抱着“总之只要完成销售额目标就好了”的想法，将销售价格压到最低卖给顾客的情况也屡见不鲜。
这样的话，一直以来我的经营管理和员工考核方法就是有偏差的。为了重新制定经营方针，我的基本战略就是将25％的毛利率提高到35％。“营业额无关紧要，利润才是关键问题”，光嘴上喊口号是不行的，公司内的管理体制也必须与经营方针相匹配。
因此电化山口在制定经营计划时。废除了以销售额为基础的体系，变成一切以毛利为重的体系。
所以员工之间的对话也发生了改变。“我今天卖出了电视机和冰箱。今天的‘销售额’是15万日元”。员工说这番话时，所说的15万日元并非真正意义上的销售额，而是指毛利润。在电化山口，“销售额”这个公司内部用语不再指一般意义上的销售额，而是代指毛利润额。
照此理解，进货价为15万日元的电视机如果以15万日元售出的话，在电化山口“营业额”就被视为零。
电化山口的薪酬制度也变成了与毛利润挂钩。我们的薪酬体系是由7成基本工资与3成提成工资构成。其中，将提成工资的考核标准由原来的销售额变成了毛利润额。起初我很担心这样做是否会惹麻烦，结果超乎预想，顺利地过渡到了新的薪酬体系。
P22－26
我开店48年了，一直在家电销售的最前线奋战至今。
由于量贩店的出现，我也曾想过“电化山口或许支撑不下去了”。
但是，即使是小公司，只要用心经营就能做下去。当然与大企业相比，或许没有充足的资金，进货能力也不占优势，顾客数也无法相提并论。
但是，与顾客的关系怎么样呢？
小公司能认真地与每位顾客对话，能更深入地理解顾客。
小公司也有属于小公司的独特优势。在与顾客的联系方面，是不输给大企业的。仅凭这一点，电化山口就放弃了价格竞争。
或许价格有些贵，但与之相应地，电化山口会提供优质的服务。和能够理解该经营方针的顾客打交道，并不断加深联系。我所做的并非难事，而是任何人都能做到的。
这个世界上，并不是所有顾客都对价格斤斤计较。对顾客有求必应，竭尽全力地为顾客服务。追求此类服务的顾客是占一定数量的。
低价竞争也正迎来转机。大型家电生产商最近也开始重视利润了。我也是碰巧得益于被量贩店包围的苦恼，较早地将企业经营方针转换到重视利润上，在这个意义上，我需要感谢量贩店。
小公司有小公司的作战方法。
小公司有小公司的幸福。
最近我经常那么想。
我最喜欢到店里和顾客聊天。正因为是做家电销售，所以要一直保持开朗的性格，我打算今后也充满乐趣地将这份工作做下去。
最后，我要对一直陪我奋战至今的电化山口的员工和比一切都重要的顾客表示感谢。本书若对各位读者的工作有所帮助和启发，将不甚欣喜。 2013年1月
电化山口董事长兼社长 山口勉
前言
第1章 为了企业不倒闭，从“低价销售”到“高价销售”的模式转换
比其他家电量贩店售价高出15万日元也能卖出
年轻人不来光顾也无所谓
每周末店里都会举办活动
从家电量贩店的包围中杀出一条血路
痛感“高不成低不就是不行的”
什么是量贩店做不到的？
我没有裁员
即使销售额减少3成也没问题
将属于行业秘密的批发价告诉员工
整理商圈和顾客
废除以销售额为中心的人事考核制度
“上门推销”的原点就在山口电器创业之初
用4个信条满足客户
电化山口开始承接室内翻新工程
8年间毛利率突破了35%
第2章 “立刻飞奔过去”的山口营销模式
表层服务与深层服务
修理商品前先治愈顾客的心
在修理时不推销新产品
为了提高服务水平而制作的“客服项目清单”
就连菜刀也能帮顾客磨
顾客的喜好“一天三变”
先行一步，抓住顾客的潜在需求
冰箱在原本卖不出去的冬季里也能卖得很好
诚实地把滞销的实情告诉顾客
斑马车的秘密
您的优惠券有没有成为一种负担？
安全确认也是我们的服务之一
顾客如果没有来店的理由，制造一个不就行了？
想方设法让顾客在店里感到轻松自在
用“两根绳子”建立起与顾客的联系
电化山口“不卖什么”和“卖什么”
把顾客说的“请给我便宜点”当成是“问候语”
越是业绩不好的时候越需要用“社内吉尼斯”来鼓舞士气
以“个人形象慰问金”的形式回馈员工
“道谢”与“道歉”中的商机
电化山口的营销方法也受到了中国的关注
第3章 商品卖出去之后，生意才刚刚开始
每周都举行活动
夫妇共同来店享受两倍礼遇
给顾客寄邀请函也需要花一番心思
邀请函就是礼物兑换券
如何让顾客进到店里来也需花一番工夫
店铺销售不能被动地等待顾客
不对初次上门的散客进行推销
汽车旅行一做就是29年
在寺院里举行展示会？！
给上钩的鱼多喂鱼饵
第4章 “日决算”是必须的，按月决算的话就太迟了
现在的毛利率达到了“39.8%”
每天都过目的话就能立刻发现问题
东日本大地震与日决算
觉察到异常就立即采取措施
用“毛利汇总表”代替日记
库存情况也通过每日管理实现可视化
每天进行销量竞争
电费支出也因“可视化”而减半
将目标定大些，然后再逐步缩小差距
借用金融机构的智慧，提高企业安全性
即便销售额下降15%，也能确保盈利
第5章 了解顾客的所有信息——顾客台账的秘密
只有“放弃”部分顾客，才能有翻身之日
找出“最想珍惜的顾客”
缩小商圈
电化山口实际上是“ID经营”
经营需要武器——顾客台账
顾客台账每天都要进行管理
电化山口掌握了99%的顾客的冰箱使用情况
有关洗衣机的信息，山口电器花钱也要收集
更换电视机的顾客都有一定的特点
顾客台账的完善永无止境
后记
以前欧洲企业与日本企业进行合并时，日方高层说过这么一番话。
“日本的企业擅长制造精良的产品，而欧洲企业则擅长将商品高价售出。我想跟他们学学其中的营销之道。”
这么想来，路易威登、香奈儿、斐乐等世界公认的高级品牌大多都起源于欧洲。
回过头来看看日本，电视机的价格越卖越便宜。手机、电脑亦是如此。就算是新开发的功能齐全的机型，上市一段时间以后就开始打折销售。总之，降价销售的例子绝不鲜见。
采取银根紧缩政策长达15年之久的日本，是否真的无法将商品进行高价销售了呢？
就是在这样的大环境中，位于东京町田的“电化山口”，其商品售价就比别的家电量贩店贵。比如，超薄型的电视机售价几乎是其他量贩店的2倍。从空调、j水箱到太阳能发电，甚至小规模的室内翻新，都是电化山口的业务范畴。
虽然是东京町田的一家小电器店，最严峻时期被6家大型家电量贩店包围，竟然也奇迹般地做到了连续15年盈利。
其成功的秘诀就在于自始至终的优质服务。如果顾客同时购买了电视机和录像机，理所当然会送货到家并帮顾客安装好。若顾客是不擅长摆弄电器的老年人，负责人甚至会每周上门一次，帮顾客设置好他们最爱看的韩剧的录像。
“电化山口”的社长山口勉经常说：“满足顾客的要求是理所当然的、但是我们要在顾客提出要求之前就满足他们。”
为了实现如此的优质服务，电化山口将目标客户精简到以前的三分之一。他们放弃了哪怕为了便宜1日元也要四处比较后才购买的年轻客户群，将目标客户锁定在比起价格更重视服务的高龄群体。服务区域也锁定在町田市内，基本以上门推销的形式为主。
当然这其中有着非常细致的客户管理模式。不仅从家庭成员构成到房间的数量，还包括从电化山口以外的店购置的家电，甚至连客户家中没有安装空调的房间数量的数据资料都尽在掌握。而且，每月在店内举办主题活动，借此广泛维持与客户之间的密切联系。
本书旨在介绍电化山口与客户保持紧密联系的营销模式。本书基于2010年起连续3年在《日经管理层》上连载的报道，并添加了迄今为止未公开过的大量丰富的资料编写而成。
“已经对于低价销售感到疲惫了”“怎样做才能提高售价”“想让顾客更加满意”等等，有诸如此类想法的朋友，请您一定阅读此书。相信您一定能在此书中找到店铺创新的启发。
《日经管理层》编辑部
虽然只是一家拥有40多名员工的小电器店，最严峻时被6家大型家电量贩店包围，竟然也奇迹般地做到了连续15年盈利，并且毛利率高达39.8％。电化山口成为了日本高价、高毛利销售的奇迹小店，被众多媒体争先报道。同时也是众多经营者们学习的对象。连中国的海尔电器也向《大数据时代的社区小店》一书作者——电化山口的经营者山口勉请教销售之道。在本书中，山口勉第一次将自己的销售武器倾囊而授……
山口勉编著的《大数据时代的社区小店》一书旨在介绍电化山口与客户保持紧密联系的营销模式。本书基于2010年起连续3年在《日经管理层》上连载的报道，并添加了迄今为止未公开过的大量丰富的资料编写而成。
“已经对于低价销售感到疲惫了”、“怎样做才能提高售价”、“想让顾客更加满意”等等，有诸如此类想法的朋友，请您一定阅读此书。相信您一定能在此书中找到店铺创新的启发。
