新战略性思考就是根据执行长对公司的未来愿景，通过企业的核心驱动力，制定一个动态的、可实践的执行工具，从而建立“明显及持久差异性”的企业战略，为企业附加独特的价值。

本书为“战略性思考”之父的心血之作，在书中，他提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，本书能让你一目了然。

本书作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，本书能让你一目了然。

●为什么好战略一定得由公司内部自己思考产生？

●这种思考的流程该如何设计？

●怎样以战略筛选器辨识你真正该追求的市场机会？什么样的“愿景”才真正有意义？

●为什么一家成功的企业内，人人都该知道公司战略？

●这又要如何达成？

十余位接受过罗伯特公司训练与指导的CEO将在书中证实，懂得战略思考的公司能力有多巨大。

前言／001

第一部分 战略解码

第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势／003

 Cat的苏醒／005

 战略性思考上场／006

 集合众人心智／007

 困难而勇敢的决策／009

 Cat的反击／011

 打造新Cat／011

 改变游戏规则／014

 确保全球战略的活化与弹性／015

 在21世纪维持竞争优势／018

第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼／020

 霸主困境：哪来的神秘竞争者／025

 吓一跳／026

第三章 10个致命战略错误／028

 错误一：摸索式的“隐形战略”／028

 错误二：隔离发展战略／029

 错误三：委托外部顾问公司拟定战略／030

 错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者／032

 错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中／033

 错误六：没有意义的使命宣言／034

 错误七：没有危机，就没有战略／034

 错误八：没有确认出关键议题／035

 错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异／035

 错误十：使用内容顾问／037

第四章 战略规划是供未来之用／039

 想象未来／040

 解读未来密码／041

 五个观察未来的地方／046

第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念／047

 愿景与战略的关系／047

 愿景的威力／048

 成功愿景的必备特性／048

 战略与营运的关系／049

 什么是战略／050

 首席执行官的愿景：战略的基石／051

 什么是战略性思考／051

第六章 驱动力：战略的DNA／056

 什么使你的战略得以运作／056

 10大战略区域／057

 关键战略问题／062

 战略的基本概念／064

 “卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟／064

 强化霸主地位的战略／065

第七章 无意义的愿景／069

 没有意义的使命宣言／070

 简洁企业概念的必要性／071

 建构一个有意义的企业概念／073

 战略性企业概念的例子／074

 将企业概念转变为战略筛选器／078

 战略“标语”／080

第八章 谁领先／085

 限定现有的战场／085

 改变游戏本身／086

 “改变游戏”的战术／086

 沃尔玛的做法／087

 佳能与施乐／088

 索尼与宝丽莱／088

 麦格纳国际／088

第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身／089

 亚马逊网络书店／089家得宝／090

 罗伯茨快递(现为FedEx Custom Critical)／091

 西南航空／092

 戴尔计算机／093

 波音的妙计／094

 嘉信理财：战略者“出类拔萃”／096

 前进保险／098

 联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战／099

第十章 战略性思考的流程／102

 第一阶段：简介与概论／104

 第二阶段：找出特征／105

 第三阶段：设定战略性目标／106

 关键议题：战略部署的桥梁／106

 结束循环／110

 第四阶段：关键议题会议／112

 第五阶段：检讨或重新检视会议／113

 结论／113

第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗／114

 战略信息学／116

 战略管理敏感信息／117

 客户案例1／119

 营销战略信息／120

 客户案例2／122

第十二章 战略性产品创新／123

 缺乏战略性产品创新／124

 扼杀战略性产品创新的致命错误／125

 创新产品／130

 战略性产品创新流程／130

 创造的步骤／132

 评估的步骤／137

 落实新产品的步骤／142

第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法

第十三章 扩大游戏战场／147

 我们需要一个引导者来强制执行流程／148

 对公司的方向更有信心／150

第十四章 好的新事业要有附加价值／154

 运用因特网／155

 拥抱信息科技／155

 做好准备／157

第十五章 重新定义本业抑或放弃本业／159

 引导方式／160

 五大成功关键／162

第十六章 启动企业的集体智慧／165

 驱动力／168

 寻求创新战略／170

第十七章 请你的团队画画战略／172

 进行沟通／175

 战略性思考流程／176

 新的一页／177

第十八章 意料之中的新竞争危机／179

 改变规则／180

 继续成长／182

 关键性思考流程／184

 未来发展／185

第十九章 重新认识公司本质的重要性／187

 关键议题／190

第二十章 普遍的组织病／193

 为未来译码／197

第二十一章 战略思考的文化／199

 战略性思考的文化／202

第二十二章 品牌事业的战略思考／205

 建立战略／／206

 战略筛选器／209

 解决／210

第二十三章 好的战略流程就是强迫你去思考／212

 互动／213

 营销计划／216

 指导方针／218

第二十四章 在变动经济中保持弹性思维／219

 供应链管理服务／219

 重新检视／222

第二十五章 别让看不见的优势困住你／225

 提高效率／226

 检讨战略／229

第二十六章 创新不是靠灵光一现／231

 创造新战略／232

 产生关建议题／234

第二十七章 谁把战场定义得最精准／237

 协助进行／238

 运用自身优势／241

 采取行动／243

确保全球战略的活化与弹性

当然，像Caterpillar这样的大型公司，要能持续创造好绩效，更大的挑战在于如何让全球所有的事业都持续聚焦在战略之上。而另一方面又要有足够的弹性，因应状况做出调整与改变。该公司设计了一种管理职责架构，以确保各项关键议题的执行及进展。这个架构的基础就是公司全体须对在1989年、1990年确立的根本战略有共同的了解，并且通过定期的检视，因应变动的环境与状况做调整。

“我们有一个正式流程，并且谨守它。这些都有非常清楚的文件，详列我们的使命，我们的愿景等等。”菲茨在1997年解释，“另外，这些文件都记载在我们所谓的关键议题之中。我们有个持续运作的战略委员会，其任务就是要不定期地检视公司内不同阶层的员工所撰写的各类文件……我们的使命与愿景都是已确定的，但关键议题可能会随着世界或竞争者的改变而改变。我们要确定这些都能与时俱进、随时保持更新。”

“我们的员工都因此斗志高昂，在财报上也有正面回馈，让我们持续走在这项战略上。同时，这也显示此战略并不只是凭空创造出来的……”

至于高层主管的角色是要监控进度、设定积极的目标并且管理战略流程。Cat持续进行正式的检讨流程，用以确认组织持续进行再评估以及执行战略。

正如菲茨所说：“我们有高层主管检讨会议(我们称为EOR)，通过这个会议，每个部门会跟高层主管碰面开会，为时半天到一天。我们通常在每年的2月或3月举办这一会议。此时各部门需要详细解释其战略以及计划为何，并且获得高层主管的同意。我们基本上会看3年计划，我们会以3年前(或一两年以前)的状况做评估。如果成果不错，他们也达成我们共同设立的标杆，那么这部门就可以进一步获得资金或获得鼓励，或者给予该部门‘通行’的绿灯。如果他们没有达到公司所要求的长期标杆，那么我们会为那一部门详细计划其他的方案。”

“进一步强化这个流程的责任，并不在5位高层主管身上。我们之后每年都要与所有部门一起开一次会，在这个星期，各部门要向组织里的其他部门解释——也就是他们的同事——部门战略为何、他们的绩效与计划相比是超前还是落后，以及3年计划的大致轮廓。在那时候，我们也会往前看6年的状况，看看有可能发生什么。”

“那个会议大概有100多人参加，包括全球各地的高层人员。我认为这个检讨会甚至比他们个别与高层主管的检讨会还要更严峻，因为那全都是你的同行在判断你的计划以及绩效，也同时检视与他们自己的计划有何交集，与他们想要做的事情是否能产生综效。”

“我想这正是我们持续在公司进行垂直整合的方式，这对我们来说非常重要。但我也认为，这对个别部门如何努力达到极大化绩效也是非常重要的。而且，我认为，同行间对彼此的严格程度，可能比我们对他们还要来的高。”

由于Cat实施了这些相当卓越的重生活动，菲茨因此深信，使用战略性思考流程可以有效处理艰难议题，并找出实际答案。但他补充了一点警告：“这不是一个你敢轻忽或不严格执行的流程。在这个流程中，没有人会跳出来给你答案。如果你在乎长期成功，那么你值得花点时间做这样的流程，这会驱使你做出你所能做出的最佳决定，因为它运用了你所有可得的最佳知识，那些存在于你及周围伙伴身上的知识，而这些是最棒、最明智的了。战略性思考流程运用了组织内同事们的知识，找出可以被修正的事情并且进行修正。同时也让组织与新计划、新组织密切结合。这会让你切实地执行，并且让它发挥出真正的成效。”

“这不是一个给软弱无能者的流程。”费兹强调，“在这个流程里，没有人会告诉你该如何节省、如何改善组织。但如果你真正执行这一流程，你将会确定你必须要改变、确定你需要做得更好——如果你想要维持领导地位，甚至存活下来的话，就要完成上述任务。这个流程是我所见过最好、最有效的一种方法。”

直到今天，菲茨还是认定，战略性思考流程是促使所有成员朝向共同目标努力的催化剂。菲茨回想过去，做了这样的结论：“如果我们想出一个确实可行的战略，我们就会成功，但我不确定我们有没有。我们曾跟许多著名顾问公司合作……但我们从来没有做出结论。事实上，有许多‘半达成’的结论，但大部分的人从来就没有诚心接受。我认为这是因为我们不觉得自己‘拥有，这些结论。所以，我并不确定我们之前是否曾经走到那一点，就算有，也花了太长的时间。或许我们已经到达某些点，但对公司而言太迟了，对我们负责公司营运的人来说，绝对是太晚。”P15-17

许多书都会列举失败的公司案例。这类书的作者大多想要解释这些公司之所以会失败的原因。然而，这种方法往往存在两种主要的缺点。

第一，我个人认为，与其“了解别人失败的原因”，不如“了解别人何以成功”，而且从后者可以学习到更多的东西。从他人的错误当中能吸取到教训，这一点毋庸置疑。这就是所谓的“经验”。当一个人犯过许多错误后，他的经验就会变成所谓的“智慧”。这些作者就像是专门将眼光放在孩子成绩单上分数最低那一科的家长一样，他们密切注意“失败”。不过，行为智慧的专家们会告诉你，你可以协助孩子在较佳分数的学科上发挥最大潜能，这样往往能获得更好的结果。更好的结果来自于正面的智慧，而不是将焦点放在分析失败原因的负面智慧上。

第二，根据多年来的观察，我发现这些作者多半未与书中所提到的公司首席执行官有过私下接触，因此，他们书中的结论大部分都只是“猜测”。

相反的，本书讨论的“关键思考流程”这一概念，则是由与全球近500家公司首席执行官及管理团队密切合作的25年经验而得出的。我与决策流程国际顾问公司的同事们，通过引导客户进行这项流程，从而减少了大量的顾问及无尽的“战略项目”需求。而这些公司从接触上述流程的第一天开始直到现在，仍在不断重复使用它。原因非常简单：我们的流程有效果。像Caterpillar公司(美国一家主要的工程机械公司)以及3M从20世纪80年代中期开始，就一直是我们的客户。当然，我们的概念并不是这些常胜军能历久不衰的唯一因素，但这些公司的管理层都非常肯定我们的战略性思考流程对他们的长期成功有重要贡献。

我们的“战略”概念禁得起时间的考验，因为我们曾经都亲身处于这些企业的作战指挥部，和这些首席执行官一同奋力面对他们工作中最重要的一些决策。他们会不断回来找我们，因为他们信任我们的方法，我们的方法能帮助他们更好地了解决策及其长期意义。还有就是我们的流程忠实反应了他们的思考模式。

此外，本书还要揭示的就是：一个有效的战略思考概念，并不只解决短期的问题，而是能长期创造出具有连续性的成功绩效。我们的方法不只是写战略计划、再指导团队将其实现，而是改变资深管理团队及其属下的观点，让他们从不同的角度与方向来看公司内外的环境。我们的方法是要协助他们了解自己公司在竞争中成功的要素有哪些；再借此创造出成功的结果——这些结果可能是创造这些战略的管理层们过去从没想过能达到的境界。

这个方法最棒的地方在于：一旦大家共同了解了公司的战略方向，并且长期在公司各部门灌输观念后，预想的目标不但能达成，而且会有比原来计划中的成果呈倍数甚至指数倍的表现——因为，这个方法不是首席执行官一个人在为整个公司进行战略性思考，而是有几十甚至几百个在战略上经过校准的个体，他们的眼睛、耳朵以及精力全都朝向同一个目标——要超越竞争者。

我们的看法是：战略的目的不是“刚好”或是尝试要赶上对手。相反的，战略的目标是要“压倒性地超越”竞争者。美国传奇赛马公司Secretariat的目标不是微幅领先其他选手，而是希望能遥遥领先于第二名的马达到31个马身长！

战略的终极目标是要扩大你跟竞争者的距离，要做到这一点。靠的不是在市场上的力量超越他们，而是在规划思维上领先。如同艾森豪威尔将军所言：

“战争的决胜点是在作战指挥室，而非战场。”

不过，我们的观点是，在追求战略的优势之前，必须要先有优越的思考。这正是本书的重点所在。  我们以世界知名的Caterpiliar公司为例。该公司在20世纪80年代晚期，运用战略性思考避开了可能的衰败——当时该公司正遭遇日本竞争者的猛力攻击。

在被主要竞争者小松公司猛烈攻击的30年间，Caterpiliar的反应是“否认(有它存在)”。他们完全忽略小松公司，假装这家公司不存在。尽Caterpiliar在20世纪80年代初期市场占有率逐渐滑落，公司管理层当时还决定要投资几百万美元盖个“庙”。他们没有将钱花来支持其产品线的开发，反而用来盖新的总部、宏伟的物流中心，以及一个前卫的业务服务中心，专门用来训练其经销商员工以及客户。

在以上这些项目进行到一半时，乔治·希弗被任命为Caterpiliar的首席执行官。他接任新职不到9个月时，我接到了他的电话。

“有什么可以为您效劳的吗？”我问。

“我们有点问题，”他回答， “我读了你的书，我很喜欢你的看法。所以我想你应该可以帮得上忙。”

“书中哪个部分让您认为我可以帮上忙？”我问。

“我们现在跟所谓全球最棒的战略顾问公司已合作了15个月，但我们没有看到什么明显进展。此外，我们还被一群25岁的年轻MBA小毛头部队入侵，要我们对公司做这做那，而我们很清楚那些根本都是错误的做法，我比较喜欢你的方法。你的方法可以传授给我们重要的经验与方法，让我们形成自己的战略。”他回答。

“你花了多少代价才发现这一点？”我问。

他的答案是“300万美元”。

“我可以帮你省下一大笔钱，而且很快就可以给你一些具体的成果。”我说。

两天之后，我对该公司的主管委员会进行简报，说明战略思考流程的进行方式。我们当场就赢得了这个委托案，在第一章里我会对这个案子有更多着墨，让前后三任Caterpiliar首席执行官以他们的观点——也就是我所谓的“驾驶座观点”，来说说这个令人印象深刻的故事。这个故事的重点在于，Caterpiliar运用自己的知识。通过DPI的流程进行思考，规划出适当的战略，结果不但击退了竞争者，而且还在接下来的15年当中，重建了该公司优越的领先地位。我们很自豪能在Caterpiliar的这个过程中扮演一个小小的角色。

如同Caterpjliar在20世纪90年代的首席执行官唐·菲茨所言，我们的战略性思考流程像是一种“催化剂”，能触发公司管理层启动新的思维模式，因此击退了小松的攻击，同时重新在市场上建立了霸主地位。

此时你心里可能会想：“嗯，Caterpiliar的故事的确令人印象深刻，但这跟我的公司有什么关系？”

我的答案是：已经有几百家公司运用Caterpiliar的方法，在其产业内达到类似的惊人结果，Caterpiliar只是几百个案例之一而已。本书还会访谈十几位使用DPI流程的公司主管，证实他们的公司的确借此长期获致卓越佳绩，毕竟，“时间”正是检验一个战略是否成功的最佳测试。

在过去25年与将近500家公司合作后。我们深切知道，战略性思考概念可以运用在任何国家、产业、任何规模的任何一家公司。因为这个概念是一个基本常识，这个概念的成功并不是依靠顾问的产业知识，而是靠经营这家公司的这群人脑袋中的知识与经验。我们已经发展出一个可靠的流程，引导集体智能形成一个对执行者可用的合理战略。这个方法在Caterpillar以及其他几百家公司都有效，相信也会对你的公司有效，不管你是从事什么行业。

祝阅读愉快！

米歇尔·罗伯特