詹姆斯·克劳森的《权力与领导(如何影响他人怎样激发正能量)》这本书对于寻求建立长效领导力，塑造企业文化和价值观的企业家、管理人员来说是极具启发和实操意义的。

领导力并不仅仅是管理职位上碾压别人的权力，也不仅仅是大数据死理性派的运筹帷幄，还有属于企业家精神的热情和感染力，包括选择什么样的企业战略，建立什么样的企业文化，如何陈述企业愿景。这些都是企业长效发展必备的顶层设计，而一个高屋建瓴的企业家不应该忽略这一点。

达顿商学院作为哈佛商学院外唯一的案例教学商学院，也为本书塑造了用案例辅助理论阐述的风格，内容跨越心理学和管理学，有助于管理人员理解管理中的困境，改善领导能力，提高工作绩效。本书为美国百所大学商科教材，也被列为美、英、德、日、荷等多国高管培训材料，是一本不可多得的正能量管理手册。

詹姆斯·克劳森的《权力与领导(如何影响他人怎样激发正能量)》这本书将领导定义为管理能量，从行为、思维和价值观三个层次来分析领导。强调信息时代要注重影响人的思维和心灵，并着重于如何透过多变的人类行为将第三层领导应用于管理中。　　除了用于本科生及MBA课程，本书还在美国、巴西、加拿大、哥斯达黎加、泰国、日本、德国、希腊、荷兰、英国、土耳其、埃及和南非等地用于针对在职管理者的高管培训课程。

前言

第1章 领导观

 1.1 领导观的要素

 1.2 结论

第2章 组织中的钻石领导模型

 2.1 领导战略变革

 2.2 领导的关键元素

 2.3 一颗未经雕琢的钻石

 2.4 3元素之间的关系很重要

 2.5 领导的层面

 2.6 结论

第3章 领导的层次

 3.1 身体、头脑和心灵

 3.2 关联三个层次与其他学术观点

 3.3 组织层面的意义

 3.4 结论

第4章 不断变化的领导背景

 4.1 全球商业议题

 4.2 人类经济活动的开端

 4.3 当前的范式转变

 4.4 现代信息制的背景

 4.5 结论

第5章 战略框架

 5.1 定义

 5.2 战略思维的框架

 5.3 匹配模型

 5.4 意图模型

 5.5 革命性战略

 5.6 体验经济

 5.7 创新者困境

 5.8 优秀到卓越模型

 5.9 战略地图

 5.10 培养你的战略思维

 5.11 战略思维的基本要素

 5.12 结论

第6章 领导的道德维度

 6.1 领导道德的六个维度

 6.2 道德与领导

 6.3 第三层次领导的道德基础

 6.4 员工增值的正态分布

 6.5 第三层次领导道德基础的普遍性 

 6.6 结论

第7章 创新与第三层次领导

 7.1 提高创造性思维的技巧 

 7.2 像爱迪生一样创新

 7.3 结论

第8章 个人、工作群体和组织的宪章

 8.1 宪章

 8.2 使命

 8.3 愿景

第9章 自我领导

 9.1 人生中的头号问题

 9.2 每个组织都被完美地设计来产生它正在产生的结果

 9.3 要做些什么? 

 9.4 结论

第10章 领导者指南：行为方式背后的原因

 10.1 两种遗传

 10.2 大脑

 10.3 模因遗传

 10.4 反思

 10.5 人类的幼年时期

 10.6 巩固这些倾 

 10.7 激励

 10.8 选择的自由

第11章 理性情绪行为模型

 11.1 事件

 11.2 感知和观察

 11.3 VABE 

 11.4 迅速得出结论——要小心

 11.5 内部结论

 11.6 情绪和感受

 11.7 看得见的行为

 11.8 一个实例

 11.9 含意链

 11.10 REB模型和领导变革

 11.11 自我概念

 11.12 防卫机制

 11.13 对领导者的意义

 11.14 结论

第12章 领导与智力

 12.1 多元智力：加德纳的研究 

 12.2 智商

 12.3 情商

 12.4 识别自己的情绪

 12.5 管理自己的情绪

 12.6 关注或集中注意力

 12.7 社交商

 12.8 变革商

 12.9 结论

第13章 共鸣、领导和人生目标

 13.1 梦想

 13.2 内在梦想

 13.3 沉浸和共鸣

 13.4 准备

 13.5 能量循环

 13.6 挫折、障碍和间隔的成功

 13.7 重温梦想

 13.8 结论

第14章 全球商业领导者

 14.1 文化是VABE的集合

 14.2 卓有成效全球领导者的特征

 14.3 结论

第15章 权力与领导：领导他人

 15.1 影响力的来源和领导的层次

 15.2 认可

 15.3 互惠货币

 15.4 信任和尊重的作用

 15.5 施加影响的一般方法

 15.6 第三层次影响

 15.7 结论

第16章 第一层次领导的历史优势和现代吸引力

 16.1 第一层次领导假设不同个体具有一致性

 16.2 第一层次领导技巧

 16.3 第一层次领导让人失去能量

 16.4 结论

第17章 第二层次领导的挑战

 17.1 人类的大脑

 17.2 公式和演绎推理

 17.3 决策

 17.4 第二层次领导的手段和技巧

 17.5 第二层次领导的问题

 17.6 结论

第18章 第三层次领导的焦点和影响

 18.1 第三层次领导的技巧

 18.2 第三层次领导与投入的潜在阴暗面

 18.3 组织层面的意义

 18.4 在个人和组织层面应用第三层次领导

 18.5 结论

第19章 卓有成效领导的六个步骤

 19.1 明确你的核心

 19.2 明确什么事情是可能的

 19.3 明确他人能做的贡献

 19.4 支持他人从而让他们能够做出贡献

 19.5 坚持不懈

 19.6 衡量和庆祝进展

 19.7 结论

第20章 领导语言

 20.1 清晰性

 20.2 激励人心且令人难忘

 20.3 始终如一的真实性

 20.4 尊重性

 20.5 结论

第21章 领导团队

 21.1 团队是怎样形成的? 

 21.2 团队生命周期

 21.3 团队角色

 21.4 激励人心的愿景

 21.5 激发强烈的使命感

 21.6 找到适当的成员

 21.7 分布式领导

 21.8 非凡的协调

 21.9 创造性支持

 21.10 尊重的道德基础

 21.11 适当成员担任适当角色

 21.12 参与

 21.13 适当的衡量标准

 21.14 潜在的团队怎样误入歧途

 21.15 虚拟团队

 21.16 结论

第22章 领导组织设计

 22.1 组织设计的一般模式及其对结果的影响

 22.2 组织凝聚

 22.3 结论

第23章 人力资源管理系统

 23.1 甄选和招聘

 23.2 工作作设计和绩效

 23.3 评估

 23.4 奖励

 23.5 学习系统

 23.6 结论

第24章 领导变革

 24.1 一般变革模型

 24.2 外部帮助在变革管理中的作用

 24.3 领导变革过程

 24.4 变革模型：经典与流行

 24.5 变革过程中的角色

 24.6 对变革的响应

 24.7 变革的层次

 24.8 结论

第25章 结论

附录 领导理论

 特质方法

 行为方法

 权力和影响力方法

 情境方法

 魅力方法

 转变方法

注释

出版后记

第1章领导观

一个伟大领导者的任务是让他的追随者步入不曾涉足之领域……领导者必须借助美好愿景的魔力。没有这么做的领导者，即使当时备受拥戴，也终将被判定为失败者。——亨利·基辛格

领导就是管理能量（energy），首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。这并不是通常的学术定义。在进入某个组织时，你很快就能识别出那里的能量水平——因此，也很快就能知道那里的领导质量。如果能量水平低，该组织很可能领导薄弱。如果能量水平高，该组织很可能领导卓越。本书是关于如何管理人们的能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。大多数有关领导的讨论认为领导的目标是激励他人。在这里，我们将首先探讨自我领导，然后再谈论激励他人。尽管我们将探讨和剖析领导的多个方面，然而最终，本书是想引导你从三个层次思考如何发展个人的领导风格。在此背景下，我要请你记住并思考这个有关本书主题的非同寻常的定义：领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。

我们先来看一个非常简单的观察结果：担任领导者取决于一个人的观点而不是他的头衔或地位。掌握权力的人不一定是领导者。我们的社会倾向于认为居于领导位置的人就是领导者。如果遇见某个组织的“总裁”，我们往往不由得认为这个人是该组织的领导者，而事实也许并非如此。我们遇见过许许多多拥有领导头衔的人，这些人其实并不是战略思考者，他们没有多少影响力，也不清楚他们的愿景或者如何实现愿景！历史上一些最有力的领导者，例如特蕾莎嬷嬷、耶稣和甘地，从来没有担任过任何职务，却拥有亿万追随者。同时，有些身居高位的人却被视为软弱无能的领导者，没有什么影响力。我们可以把执掌权力职务的人称为“当权者”。而他们是否是领导者则取决于他们的观点。

观点（point of view）在很大程度上决定一个人看待一切事物的态度，其中包括看待领导的态度。从根本上讲，观点是我们看待身边世界的习惯性方式。每个个体都会随着时间的推移建立自己的习惯性观点，可能是追随者观点，可能是管理者观点，可能是官僚观点，甚至可能是反对者观点或者故意唱反调者观点。当我们观察和聆听旁人的时候，不论他们是否有意为之，他们秉持的观点往往显而易见；人们会在自己的言论中凸显自己的观点。例如，持有追随者观点的人往往会问“你想让我做什么”、“你会怎么评价我”、“我有哪些资源来完成这项工作”、“你是否能给我与我的职责相匹配的更多权力”、“你是否能清除我面临的障碍”等问题。持有官僚观点的人往往会说“这不是我的工作”或者“我们的程序要求你填写这份表格”等。表 1-1 列出了一些与各种观点相关的常用语。每种常用语都符合并且反映了说话者对周围世界的基本思想框架和观点。也许你的亲身经历已经让你对这些语言暗示十分熟悉了。

1.1　领导观的要素

领导观（leadership point of view，LPV）不同于表 1-1 中列出的观点和语言暗示。领导观包含三个要素：

1. 明白需要做什么。

2. 了解某种特定情况下所有起作用的潜在力量。

3. 有勇气采取行动，让情况得到改善。

这种观点在你看来是否有道理？请思考片刻。领导者做些什么呢？在碰到某种情况的时候，他们“不知怎么”就明白需要做什么，而且确保自己不仅对“中意”的方面了如指掌，还充分了解整体局势，然后，他们鼓起勇气采取行动，让情况得到改善。这个过程看起来可能很简单。然而，真正采纳并实行领导观未必容易，这十分耗费精力，但效力非常显著。这需要开放的战略思维、谨慎的分析和领悟、仔细的计划以及很大的勇气。要接受领导观，需要你愿意集中自己的注意力、努力以及你的时间和精力（见表 1-2）。

明白需要做什么

大多数人靠别人告诉他们需要做什么。这样做的问题是最终必须有某个人来做决定。第一个人直白或含蓄地问第二个人：“我们应该做什么？”第二个人接着问第三个人，第三个人又问第四个人，最终，决定接下来做什么的人，不论好坏，就是“领导者”。

一个人如何决定接下来做什么？哪些事情应该优先考虑？这些问题不是那么容易回答的，然而事实是某个人在某时某地必须说：“好吧，让我们向左而不是向右。”也许组织里级别更高的人拥有更优质的信息、更多的经验和更优秀的判断力，他们更有准备来做出这些决定。你或许会说：“他们是在承担领导工作或头衔后培养自己的领导能力的。”确实，人们常常逐渐适应自己的工作，然而有些时候事情并非如此。这种现实正是人们频频提及的彼得原理（Peter Principle）的起源。彼得原理指的是有人会被晋升到其无法胜任的级别上。换言之，人们因为工作出色得到晋升，到了无法出色地完成工作的时候，他们就会停止晋升，于是组织里往往充满无法胜任自己工作的人。当组织里有一个高级职位空缺的时候，谁会被选中填补这个职位呢？一般而言，下级中被认为表现最好的那个人会得到晋升。

因此，我们也许会问：一个人什么时候开始采用领导观，也就是说，一个人什么时候开始仔细考虑，决定需要做什么，然后鼓起勇气将其完成？如果一直等到晋升至“领导职位”才开始考虑建立自己的领导观，很可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。追随的习惯对很多人来说是根深蒂固的，因此他们可能永远也不会成为轻松或优秀的领导者。有些持追随者观点或官僚观点的人反对这种观点。他们将领导特征来源于头衔或职位而非自己，以此为自己辩解。例如，他们辩称：“哎呀，上司掌握的信息比我多，所以我不可能知道需要做什么。”这个说法也许是对的，但是在如今的世界里，这种情况越来越不可能出现了。如今，我们可以通过互联网、内部网络和其他形式的大众媒体获取海量的信息。置身于所有这些信息之中，你的挑战在于开发自己的预见力、理解力、智慧以及判断力，筛选出与你和组织相关的信息，即对你和组织的未来意义深远的信息，然后向周围的人阐明并揭示其意义。

你的上司手里没有魔杖。上司们和你一样，要审视环境，对海量信息进行筛选，判断哪些重要、哪些不重要。如果你认为自己愿意担负更多责任，但是不喜欢或没有动力做这些心理准备，那么我就要请你重新考虑一下自己的抱负了。根据其本质，而且在我看来，根据其定义，领导者需要看到其他人通常看不到的东西。这种预见能力并不是一夜之间突如其来的。它是大量阅读、审视、对话和思考的结果。请审视自己的工作，如果没看出要怎样做才能让其产生生产力和价值，那么请再次审视，一次又一次地不断审视下去。

认识到需要做什么的另一个方面是看到在自己身上需要做哪些改变。大多数潜在领导者想寻找改变世界的途径。然而很少有人有足够的智慧，能够意识到除非改变他们对待世界的方式，否则他们不可能改变太多东西。这至少意味着改变你与外部世界互动的方式。在更深的层次上，它可能意味着改变你关于自己是谁以及这个世界如何运转等一些核心设想。事实上，我们可以说，如果想改变身边的某些东西，你必须首先从改变自己开始，稍后我们还会说到这一点。能够看出自身需要做什么改变，是成为卓有成效的领导者的关键。

……

P2-6

《权力与领导》可以帮助学生和在职管理者做好准备，方便他们理解和运用领导原则。本书的目的不是历数现有的各种领导理论，供读者了解和背诵考试所需的知识（尽管附录中简要介绍了这些理论），而是为学习领导的读者提供指导，帮助他们建立属于他们自己的、切实可行的影响他人的模式。在这方面，本书提出了一个灵活的领导模型和相关的概念，可以在各种背景下使用，就像一辆四轮驱动的汽车，可以驾驭各种地形。除了用于本科生及MBA课程，本书还在美国、巴西、加拿大、哥斯达黎加、泰国、日本、德国、希腊、荷兰、英国、土耳其、埃及和南非等地用于针对在职管理者的高管培训课程。“权力和领导”这门高管培训课程已经在弗吉尼亚大学达顿商学院连续开设超过15年，这门课程也是以本书为基础设置的。本书的内容不仅经受了课堂的检验，也经受了实践的检验。

总体来说，本书介绍了如下重要概念：

1.领导观。（1）你是否明白需要做什么？（2）你是否理解所有起作用的力量？（3）你是否有勇气采取行动，让情况得到改善？

2.钻石领导模型，其中包括自我、战略任务、影响他人、设计职能组织以及管理变革。该模型提出，领导是由所有这些因素共同决定的，这些因素共同作用，产生结果，根据平衡计分卡理论的观点，其结果包括客户满意度、内部效率、学习和财务回报等。

3.自我领导是领导他人的基础；如果你连自己都领导不了，怎么能领导他人？

4.人们的行为有三个层次：看得见的行为，有意识的思想以及有关世界是什么样子或者应该是什么样子的半意识的价值观、假设、信念和期望。试图影响他人的人会自然而然地从所有三个层次入手，但是会对每个层次投入不同比例的努力。你的领导层次特征会影响你领导他人的

能力。

5.战略思维、道德行为、全球管理以及管理变革是领导的重要方面，因此本书有很多章节探讨这些主题。

6.人们缺乏领导积极性有两个主要原因：缺乏战略见解以及害怕被拒绝。本书会引导读者思考他们是否已经对他人的评价产生了习惯性惧怕。

7.领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。自我领导首先要学习如何管理自己的能量，使其达到更高的水平。共鸣和沉浸状态是这里的两个关键因素。对于激励问题，能量也许是另一种更为直接的思考角度。

8.第一、第二、第三层次的管理或领导使用不同的技巧和方法。本书用 3章的篇幅对每个层次的技巧和方法分别进行介绍，以此帮助读者厘清自己的个人领导层次特征。

9.本书还包含有关领导语言以及如何通过语言更有效地实施领导的章节以及有关团队管理的章节。

10.自我意识是卓有成效的领导的一个关键因素，是情绪智力的一种延伸。

11.每章末尾有本章概念小结、引导读者深入思考这些概念的思考题、帮助读者运用这些概念的简短案例（可能你不愿意使用达顿、哈佛、NACRA、ICCH 或 Ivey 的长篇案例）。

第5版的新内容

根据读者的建议，第五版扩充了很多内容。虽然第五版没有增加新的章节，但每个章节的内容都有或多或少的扩充。书中增添和引用了新出现的研究成果、书籍和作者。出于篇幅和使用方面的原因，习题集有所删减。

第五版包括以下变化：

1.第1章：领导观，内容有所缩减，更易于阅读。

2.第5章：战略框架，增加了卡普兰和诺顿提出的有关战略规划的概念。

3.第6章：领导的道德层面，增加了一个新的六层面决策模型。

4.第7章：创新与第三层次领导，增加了对德博诺提出的六顶思考帽以及布赞的思维导图的介绍。

5.第10章：领导者指南：行为方式背后的原因，增加了关于神经可塑性的新认识。

6.第20章：领导语言，增加了与倾听相关的部分。

7.增加了探讨压力管理的内容。

8.更加明确了目标设定的作用。

9.附录中增加了更多参考书目。

致　谢

出版一本书是一项庞大的工程，涉及各方面人员团队的支持。我要感谢达顿商学院和其他院校的同仁，尤其是组织行为教育学会的同仁。很多学生、同事和读者也对本书的各个部分贡献了想法。我要特别感谢托尼·蒙托。感谢Prentice Hall出版公司一直给予我支持和鼓励，尤其感谢珍妮弗·柯林斯和阿什利·桑托拉。

《权力与领导》是一部被上百所美国著名大学采用的教材，并且在世界各地广泛用于高管培训课程。与一般领导学书籍不同之处在于，本书对领导的定义不是通常的学术定义。书中将领导定义为管理能量，首先是管理自己的能量，然后是管理周围人的能量。也就是说，如果你不能让组织中的成员充满能量，你的领导就是软弱无力的。而要做到这一点，你首先需要自我领导，即让自己的能量达到更高的水平，然后才能引导和激励他人。

本书最重要的概念是，人们的行为可以分为三个层次：看得见的行为，有意识的思想以及半意识或前意识的价值观、假设、信念和期望。领导者对他人产生影响就发生在这三个层次。

绝大多数领导者只关注获取他人看得见的顺从行为，即第一层次领导。它在历史上一直占据主导地位，也似乎非常奏效，但这种把员工当作机器或实现目标的工具的领导模式，已经无法使组织在环境急剧变化的今天在竞争中取胜了。少数领导者运用第二层次的技巧，如逻辑、推理、数据、分析等来说服他人，他们试图影响人们的思维和决策方式，但决策不仅受到逻辑和推理的影响，还受到偏好和情绪的影响，最终，即使是最完善有力的论述也可能不足以撼动他人的思维或决策。第三层次领导则涉及理解和影响人们的整套价值观和信念，通过培训使它们与企业的目标和战略方向保持一致，以此寻求组织成员更深层次的投入和热情。领导者会自然地从三个层次着手，但各层次的比例不同，领导效力也相差甚远。

作者将三个层次的领导比之为影响人们的身体、头脑和心灵。他认为，卓有成效的领导意味着抛弃企业一直秉承的、商学院教了几十年的官僚制假设，意味着寻找和创造新的组织原则，让可靠的信息和员工的多种才能得到迅速、充分的利用。如今更有竞争力的新型组织形式，要求打造高绩效的工作平台，它们越来越指向第二层次和第三层次的领导。领导者们意识到，要让组织在竞争中取胜，他们必须让员工的头脑和心灵与身体一起投入工作之中。

为了给学习领导知识的人提供实用的指导，本书提出了一个灵活的领导模型，即钻石模型。其中包括领导者的个人特征、战略思维的重要性、组织面临的挑战和任务、如何影响他人以及如何成为组织的设计者和精通变革过程的大师，这些都是卓有成效的领导者需要理解和掌握的。钻石模型结合了当今主流领导模型的大多数特性，对于在职管理者来说，这个模型简单实用，易于学习。

除了介绍三个层次领导的技巧，书中还详细阐述了提高领导效力的六个步骤，即明确你的核心、明确什么事情是可能的、明确他人能做的贡献、支持他人从而让他们能够做出贡献、坚持不懈以及衡量和庆祝进展。每个步骤都是一个持续的过程，需要持之以恒。

企业要在更高的平台上竞争，个人要创造更美好的未来，都需要改变观念，树立新的领导观，重视第二层次和第三层次的领导技巧。衷心希望本书提出的概念、观点和原则能帮助你建立适合自己的领导观，在个人生活和职业生涯中成为更有成效的领导者。

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2014年12月

领导力就是影响力。领导力就是品格魅力。全方位地提升企业家的领导力是时代的要求，是世界的趋势。《权力与领导》一书从理论到实践都为我们揭示了发展、挖掘、培养、塑造和提升领导力的秘诀，为中国企业家扩大国际化视野和提升自身领导力的综合素质提供了巨大的精神财富。

——杨壮，北京大学国家发展研究院教授

这是一本关于历史、人类心理的引人入胜的著作。它提供了富有吸引力的见解、基础牢固的研究，乃至应对新世纪挑战的良策。

——莫尔森，印第安纳大学教授

我选择这本书作为硕士培训课程教材。这本书是对领导的本质、如何以符合伦理道德的方法去成为领导影响他人的精心之作。作者克劳森解释了领导的心理学基础，并以一种他人能够理解的方式传达给别人。他独特的领导模型，跟所有的新理论都能契合，又重视员工实践，使得组织从一个命令一控制结构转变为一个协同一合作的结构。学生们都很喜欢这本书，特别是那些经验丰富的中层企业领导。

——亚马逊网络书店读者