你正在遭受威胁！

当你读到蒂姆·卡尔金斯编著的《凯洛格商学院品牌防御课》的时候，世界各地的人们正在探索新的思路，想尽一切办法挤进你的行业，并梦想制定出能够抢占你市场份额的计划。不管大公司还是小企业，都在致力于创新和雇佣富有创造力的团队成员，从而更好地专注于如何为其市场带来突破性的新概念。人们每年都会向市场投放成千上万的新产品，假如你今天尚未面临重大的新的竞争威胁，那么明天你将很快就会遇到。

这是一本“陷对手品牌于死地”的秘笈。

《凯洛格商学院品牌防御课》并不是一本关于创新和强势品牌的书籍，实际上，它是一本有关市场营销神秘艺术的实用指南。

这本书将告诉你如何在面临竞争袭击时生存下来，甚至让你的业务蓬勃发展。它将展示如何利用系统性方法抵挡眼前的威胁，进而保护你的市场份额。在这里，我们要强调：最成功的防御却能迫使竞争对手退出市场，甚至他们还会因此而破产！

我们生活在一个充满竞争的世界，每家公司都面临来自世界各地的威胁。你的业务利润越高，就越有可能面临新的竞争者。然而奇怪的是，所有人都在避而不谈充满危险的品牌防御战略！

无论你是在运营一种管道业务，还是在推销一种除臭剂品牌，无论你是在经营一家附近的咖啡店，还是在领导一个小型慈善机构或教会，你都必须考虑到防御，这世界到处都充满竞争，而伴随着全球化进程，在未来几年内，市场上的竞争只会愈演愈烈。

《凯洛格商学院品牌防御课》将帮助你采取反击行动。

在《凯洛格商学院品牌防御课》这本书中，蒂姆·卡尔金斯（Tim Calkins）回顾了防御战略之所以如此重要的原因，解释了一家公司应当如何利用强大而有效的防御计划来应对竞争威胁。

《凯洛格商学院品牌防御课》对创新者而言也会有帮助，它将会告诉你，当你推出新产品时，既定的市场参与者会采取怎样的行动。在推出新产品之前，你必须仔细考虑既定市场参与者会如何回应，并据此修改产品发布计划。

卡尔金斯还引入了一些当今世界上最成功、最强大的品牌案例，其中包括宝洁（Procter and Gamble）、英国航空公司（British Airways）、苹果（Apple）和康尼格拉（ConAgra）。《凯洛格商学院品牌防御课》为读者提供了一个构建战略防御策略的框架，这将会帮助公司保护既定的利润和市场份额，甚至帮助品牌在竞争攻击的巨大压力下重新焕发生机。

01 绪论

 重要的说明

 防御战略的力量

 为什么防御战略至关重要

 看不见的手

 防御战略的神秘艺术

 法律的意义是什么

 如何使用本书

02 威胁

 一个伤感的企业故事

 面对威胁

 新产品成功

 防御经济学

 动机上的差异

 防御和增长

 最好的防御就是最好的防御

03 财务上的挑战

 一切都是关于钱

 问题1：他们看到了什么

 问题2：我们如何摧毁他们的财务

 放慢财务动力

 记住，数字第一

04 认识你的敌人

 从最基本的开始

 了解4P

 销售量的来源

 理解动机

 是谁在攻击我

 其他重要的信息

 挑战

05 竞争情报

 挑战

 在哪里找寻竞争情报

 保持开放，等待惊喜

 法律和道德界限

 使用信息

 永不终止的任务

06 关键性问题

 是否防御

 防御的理由

 不防御的理由

 错误的理由

 你的短期回报将受到损害

 许多公司防御过少、防御过晚

 观望并等待

 关键性问题

07 防御计划

 迅速行动

 选好自己的位置

 接受不确定性

 保持灵活性

 团结团队

 设定正确的目标

 让财务数据自己跟随

 不要追求完美

 限制住对现有业务的损害

 考虑竞争对手的反应

 关注行动

 号召

08 阻止产品发布

 阻止产品的发布

 最好的防御

09 阻断分销渠道

 阻断分销渠道的力量

 阻断分销渠道的方法

 警告

10 限制知名度

 新产品，什么样的新产品

 阻止并限制

 发布类似的消息

11 阻止试用品

 如果你能消灭新产品的试用，你就消灭了新产品本身

 限制试用品的方式

 最主要的战役

12 向重复购买开战

 阻止重复购买

 推出一种类似产品

 需要避免的情况

13 永不终止的防御

 防止攻击

 夯实基础

 永远都不要停止防御

14 创新者的防御战略

 计划防御

 抵抗防御

 保护信息，快速行动

 仔细选择你的战略

 产品投放之后：准备防御

15 关于竞争法则的告诫

 实际情况

 合法行为

 建议的做法

 处理法律的不确定性

致谢

动机上的差异

正如我们所看见的，在很多情况下，与新竞争对手可能获得的东西相比，既有参与者会失去更多东西。理论上来说，这意味着防御努力应该比攻击更重要，而新竞争对手必然会面临一场恶战。

但是这并不总是转化为行动，因为这两家公司就动机而言处于截然不同的局面。推出新产品的人有很强的成就动机，而既有企业的人常常有更少的防御动机。

新进入者常常是由创业者领导的，他们创建了公司，并且花费他们自己的时间和金钱在这上面。这些创业者对于投资的结果有一种很明显的冒险心理，如果事情进展顺利，他们可能会赚到巨额数目的钱。相反，如果投资情况转差，这个人可能会失去他所投入的一切，财务上的以及别的方面的。

即使在一家大公司，领导一个新产品的个体们也有巨大的激励。如果新产品成功了，他们会被尊为英雄，他们会获得事业和奖金双丰收。但是如果新产品失败了，他们就不得不去处理那些有时候让人不大愉快的结果。他们可能不会失去他们自己的资金，但是他们可能会丢了工作或者至少一部分奖金。

另一方面，既有参与者在面临防御问题时不会那么有积极性，因此他们常常在紧急情况下回应威胁。防御者们很可能有一份舒服的工作。经营着一份销售量和利润都很好的稳定业务。团队很大，决定权分散，如果财务结果很重要，他们这么做也仅仅是为了达到一定的程度。当然这些管理者们是被利润成果所激励，但是他们不可能会因为仅仅一年的绩效而被激发起来。在大企业中，丢失了500万美元的利润对新进入者会成为一个问题，但仅仅是企业的巨大筹谋中一个相当小的问题。

这就造成巨大的激励鸿沟。考虑到他们所面对的特定风险。防御者们应该被高度激励，但是他们常常不是这样。相反，创业者们却异常地有积极性。

 在激励和财务现状之间总是存在基本的错误匹配。新进入者往往比既有参与者更有积极性，尽管事实是既有参与者有更大的财务动机。这种分离为创新者创造了机会，为防御的企业带来了风险。任何面临竞争威胁的企业都需要对这种动态性保持敏感，在需要关心防御的地方制造出紧迫感。

防御和增长

增长很重要，但是防御，特别是既有的和盈利的品牌的防御，更加重要。单单聚焦于增长而没能防御是一种非常冒险的做法。

 人们都喜欢增长，企业领导者们残酷地关注着增加收入和利润的机会。在最近的一项调查中，全球著名的企业调研公司世界大企业联合会（Conference Board）请CEO们排列各种企业优先考虑的因素。排在第一优先位的，毫无疑问就是企业的增长。宝洁公司的首席执行官鲍勃·麦克纳德（Bob McDonald）在最近的一次采访中很简洁地抓住了这一点，他说：“我们必须增长，那是最主要的事情。”杰根斯（Jergens）的CMO——布莱德·科尔（Brad Kirk）在他的书中表达了类似的观点：“每一个组织最需要的就是增长。”

人们为什么关注增长，这很清楚，那就是他们有动力去做的事情。投资者们被那些随着时间增值的企业所吸引，这就是投资者们赚钱的方式——低价买入高价卖出。用简单的财务术语来说，企业的价值，就是未来现金流的现值。逻辑上足够合理，人们经营企业就是聚焦于增长、增加现金流，然后反过来奠定企业的价值。简单地确保利润率是不够的，管理者们不会因为保持现状而获得很多奖金。在某些方面，经营一家高盈利的企业是一项特别大的挑战，因为领导团队不得不找到更多的提高利润的方法。正如投资家和财经时报专栏作家卢克·约翰逊（Luke Johnson）在最近的一个专栏里写道：“最近我顿悟了一个事实，我曾经做过的所有真正成功的投资都得到了高额的回报，因为下面的公司享受高增长。”他为这篇专栏取名为《只有一种方法可以成功》。

因此管理者们关注增长。他们开创新的广告活动、降低成本，并发展创新的社会媒体活动，所有这些都是为了获得更多的顾客或者让现有顾客购买更多产品和服务而设计的。我最近又重新评阅了一家主要移动通讯公司的市场营销团队的执照，这份文书清楚地写明这个团队的任务，就是让公司达到或者超过其年度目标。

但问题是管理者们太关注增长了，以至于他们忽略了防御。我最近和我的一个研究助理做了一项调研，看了一下企业的年报。我们分析了其用词，特别是“增长”和“防御”这两个词。这项研究包括财富500强的前25个公司的2010年度10K的档案。计算“增长”词汇的时候，我们包括了像“生长、增长、建立、创新、创造和增长”这些术语。寻找“防御”词汇的时候，我们把像“保持、防御、保护、阻止和应答”这些术语找出来。

结果非常让人吃惊：使用增长词汇比防御词汇多得多，是80：20的差额。实际上，这顶级的25家公司一共使用了7141次增长词汇，但是防御词汇只有1746次。用的最多的词汇是“增长”，出现了4867次。“防御”仅仅被用了155次，“防守”仅仅被用了21次。

强调增长而不是防御通常是一个错误，基于一个非常简单的原因：下降的风险。每一步增长行动都携带着风险，因为它很可能不起作用，如果它不起作用的话，就会成为一个问题。一次广告活动没能实现预期的市场回报是一个问题。收入比计划的要低，那么利润就很可能受影响。你可能需要减少花费来尝试重新达到目标。但是如果事情并不是这样进行，利润实际上还是可能下降一点，然后你就可能得不到所有的奖金。

类似的，一次不成功的新产品推出对于组织来说也是一种顿挫。新产品几乎总是需要较多的时间和金钱的投入。新产品失败是一件沮丧的事，也是一次财务挫折，对于团队来说也是非常让人丧气的。

但是在大环境下，一次增长行动的失败就不是什么大事情了。如果广告没能发挥作用，你可以开展一次能更好地起作用的新活动或者找一个新的广告代理商，然后全部从头开始，下一年你就会有一个较低的财务基础作为比较，这样你就被放在成功的位置上了。如果新产品没能成功，大多数新产品都没能成功，那么这确实不是什么惊奇的事，在任何事情上这都是一次大风险，你可以着手去做下一个设想。增长行动的下降风险其实并不是那么大，最坏的情形，你没能增长，不得不在下一年提出别的一些东西。

防御可能完全不同，没有犯错的余地。如果你没能组织一次竞争威胁，你就会将这家公司摆在风险边缘。确实，一旦一家公司让其竞争对手进入它的市场，这家公司就会很快进入“厄运循环”的状态。此时既有业务开始减退。逼迫团队奋力支持核心业务，常常同时在此过程中削减费用。这就为竞争对手更多的增长打开了大门，因而加剧了问题，造成了螺旋形下降的形势。

简单概括起来就是，以防御为代价关注成长是一种危险的方式。正如市场营销顾问杰克·特劳特（Jack Trout）提到过的“对于很多公司来说，增长的意愿处于可能出问题的核心部位”。

P26-29

重要的说明

有时候，这本书可能会让你感到不太舒服。在读到某些策略时，你可能会想：这样的做法是完全错误的，我无法相信，居然真的有人这么去做。一些方法和策略真的徘徊在“可接受行为”的边缘。如果你是一名律师，那么，这本书一定会让你感到不安，书中所讨论的一些技巧确实是值得怀疑的。实际上，整个主题都是充满危险性的。

尽管如此，防御策略却是商业活动的一个重要组成部分，对于任何一家企业的长期性成功，它都是至关重要的。你可能会不赞成某些活动或者策略，但是，它们的确存在，也的确在起作用。

本书所讨论的大部分策略都是合法的。但是，在不同的国家，规则总会有所变化。其中，重要的一点是，在创建一个防御行动之前，你应当首先咨询一下你的法律顾问。他们能让你最好地了解到你所在国家中有关竞争的行业性法律条款。

本书中的所有事例都是在与公司高管的访问及讨论中而获得的。但是，它们中的大部分内容都不曾出现在媒体上，有关公司也可能会否认他们的参与。一名受访者曾非常直接地解释：“有关这个话题，我真的无话可说。如果我透露得太多，他们一定会派人来追杀我。”

尽管人们不喜欢讨论防御，但了解何时采取防御以及如何创造完美的防御计划还是非常重要的。只有这样，你才能够在面对攻击时，做出明智的决策。不论你是在运营一个大型全球品牌，还是在经营一家社区咖啡馆，在某些时候，你总会遇上新的竞争者，你的持续成功将依赖于你如何有效地回应这些新的竞争者。

你正在遭受威胁。

当你读到这本书的时候，世界各地的人们正在探索新的思路，想尽一切办法挤进你的行业，并且梦想制订出能够抢占你的市场份额的计划。不管大公司还是小企业，都在致力于创新和雇用富有创造力的团队成员，从而更好地专注于如何为其市场带来突破性的新概念。人们每年都会向市场投放成千上万的新产品，假如你今天尚未面临重大的新的竞争威胁，那么，你很快就会遇到。正如著名的商业战略家加里哈摩尔（Gary Hamel）所说：“每一家公司都在不留情面地捍卫自己的利润，捍卫他们在市场中的地位。”

这本书将教你如何反击。

这并不是一本关于创新和强势品牌的书籍。实际上，这是一本有关市场营销神秘艺术的实用指南。

这本书将告诉你，如何在面临竞争袭击时生存下来，甚至让你的业务蓬勃发展。它将向你展示如何利用系统性方法抵挡眼前的威胁，进而保护你的市场份额。在这里，我们必须警告你：有一部分方法可能并不高明，但是，最成功的防御却能迫使竞争对手退出市场，甚至因此而破产。你的法律顾问很可能不希望你阅读这本书，他们也不会希望看见这本书摆放在你的书架上。但是，在一个处处都是竞争、新的市场进入者试图从各个方面向你展开攻击的世界中，了解如何保护你的业务显得至关重要。

防御战略的力量

早在2008年，世界上最大的食品公司之一——卡夫食品（Krafts Food）宣称，其将在他们的标志性甜点品牌“冰爽奶油”（Cool Whip）下推出一种新产品。这种新产品是一种罐装的奶油甜点“冰爽奶油”，不同于传统产品，新产品采用喷雾形式。在这种产品被大规模推出以前，“冰爽奶油”只能被装在大盆里或者储存在食品杂货店的冰冻甜点区。

卡夫的高管们精心策划了新产品的推出。理由很简单：与传统包装的糕点配料相比，罐装的“冰爽奶油”更方便、更容易使用，结果是，人们的消费量将大大提高。通过这一简单的喷雾形式，顾客很可能将“冰爽奶油”添加到其他的甜点中，或者他们每次都会多用一些。由于这一新产品只需存放在商店的冷藏区域，这也会增加其在商店中的展示率，而新产品较高的利润也会进一步提高业务的盈利水平。综上所述，新产品的推出属于一个非常稳健的增长策略。

唯一的问题就是康尼格拉公司，该公司是财富500强公司之一，总部位于美国，主营食品业务。康尼格拉食品，是另一家全球食品巨头，旗下拥有喷雾甜点行业的领先品牌“蕾蒂制品”（Reddi-Wip），其市场份额超过50％。“蕾蒂制品”对于康尼格拉食品来说是一个非常稳定的盈利业务，“冰爽奶油”新产品的出现，对“蕾蒂制品”构成威胁，新产品很可能会从康尼格拉公司这里窃取到大量的市场份额。

“蕾蒂制品”和“冰爽奶油”长期在商品货架上共存，其中“冰爽奶油”的产品被存放在冷冻区，而“蕾蒂制品”的产品则被存放在冷藏区域。这两个品牌并没有直接的正面冲突：“冰爽奶油”专注于开辟“冰爽奶油”的新用法，而“蕾蒂制品”大量投资于零售支持以确保其产品能够陈放在时令水果旁边，因为顾客通常会拿一些“蕾蒂制品”来装点他们的水果甜点。总体来说，在这一领域，市场营销是有用但缺乏创见的；这些品牌牢固建立在稳定的收入和盈利基础之上。

但是，现在“冰爽奶油”通过新产品直接向“蕾蒂制品”发起了进攻，改变了这一领域的竞争格局。当“冰爽奶油”推出新产品的消息传到康尼格拉公司时，“蕾蒂制品”的负责团队便立即行动起来。这一业务单元的领导者塞尔吉奥佩莱拉（Sergio Pereira），组建了一个由销售人员、促销专家、广告部主管和研发专家组成的跨职能团队，着手建立他们所谓的终极防御。这个团队研究了当时的情况，并且快速制订了防御计划，该计划的重点在于树立“蕾蒂制品”和“冰爽奶油”之间存在差异的意识，追加投资尝试，制止“冰爽奶油”的新产品。  首先，“蕾蒂制品”团队确定了“冰爽奶油”和“蕾蒂制品”之间存在着一个显著的差异：“冰爽奶油”产品中包含氢化油，而“蕾蒂制品”是实实在在的鲜奶油制作而成的。这个团队与顾客们交谈，并且了解到人们对于氢化油非常关心，很显然，“蕾蒂制品”是由鲜奶油制作而成的事实，对顾客来说是一个非常明显的优点。

接下来，“蕾蒂制品”团队发起了一场全新的广告活动来专门强调产品配方的差异。很显然，“蕾蒂制品”是在攻击“冰爽奶油”的核心产品，而不仅仅是喷雾形式的新产品。所有的营销手段都以“冰爽奶油”的容器作为特写，直击卡夫甜点产品线的心脏。

新的平面广告强调，“冰爽奶油”使用氢化油，而“蕾蒂制品”一直坚持使用真正的鲜奶油。到底哪一种产品会让你更满意呢？没有什么东西比“蕾蒂制品”更真实了，来比较这两种产品的不同。新的电视广告也抓住了这一点，特写一个服务员询问用餐者是要用油（拿出一罐“冰爽奶油”）还是鲜奶油（拿出一罐“蕾蒂制品”）。同时，“蕾蒂制品”还确保店内展示能传达出同样的信息，他们修改了产品包装上的配料表以强调其产品成分的“真实”本质，并且突出了竞争者所使用的“不够真实的”产品成分。

最后，“蕾蒂制品”还提高了促销和广告投入，增加了优惠券和店内促销活动。总而言之，“蕾蒂制品”比“冰爽奶油”花了更多心思来推销自己的产品。

这一强有力的整合活动的结果是：“蕾蒂制品”彻底打垮了“冰爽奶油”。“冰爽奶油”的喷雾产品没能达到销售目标，只是挣扎着确保自己的货架位置。与此同时，“蕾蒂制品”的销售量与盈利持续增长。在这次成功的防御成就的激发下，“蕾蒂制品”的品牌经理们改变了他们所有的营销策略，以支持“纯正鲜奶油”的定位。

“冰爽奶油”的进攻反而转变为“蕾蒂制品”的重大胜利。这一防御计划将“冰爽奶油”打回原形，而“蕾蒂制品”赢得了生机、能量和引人注目的定位。

为什么防御战略至关重要

在生意场上很少有确定的东西，但有一点是确定的：如果你有幸能够拥有一份强大的盈利业务，那么你就会引来很多竞争。“蕾蒂制品”肯定在“冰爽奶油”决定正面进攻其产品时意识到了这一点。如果有人决定攻击你的产品，那么你就必须保护自己的业务免受侵害。

企业防御的话题很广，它包括企业对竞争威胁进行回应所做的一切事情。增长战略和防御战略的差异其实很简单。增长战略包括你建立自己的业务所采取的一切先发的、前瞻性的措施；而防御战略则包含你对竞争者的行动所做出的回应。增长战略包括所有的广告活动、新产品推介、努力降低成本的措施以及你为了增加市场份额、收入和利润而在价格上制定的促销优惠；而防御战略是对一个真正的或者已察觉到的竞争威胁做出的反应。增长战略有很大的前瞻性，而防御战略有很大的回应性。企业总是发起增长计划，并制订防御计划来应对竞争者的攻击。

企业几乎可以防御任何方面。你可能会对新的广告活动、促销优惠、网上广告计划、社会媒体活动或者产品包装成分表的修改等采取防御。企业调整其广告信息来回应竞争者的信息就是防御，企业变动其产品价格来回应竞争者的价格变动也是防御。

保护你的业务免受侵害是管理必不可少的组成部分。事实上，在某些方面，它对于经营一项既定业务来说是最重要的组成部分。领导者必须持续不断地注意竞争者的动态，特别是新进入者的动向，然后在适当时机对这些威胁予以回应。人们总是对增长非常兴奋，但增长只是战略组合中的一部分而已。这有很强大的例子可以证明增长排在第二优先位，排在应对竞争者事件之后。如果你的核心业务受到侵害，那么你就不可能实现增长。正如传奇足球教练比尔沃尔什（Bill Walsh）所说：“那些不明白自己的领地、不清楚该如何保卫自己领地的领导者很快就会发现，他们已经没有可以保护的地盘。”防御在竞争性的企业中扮演着很重要的角色。一次很好的进攻是宝贵的，但是一次很好的防御却更加重要。

企业无时无刻不在防御，他们研究竞争者并相应地调整方向。正如哈佛教授迈克尔·波特指出的：本质上来说，战略家的工作就是弄明白竞争并且应对竞争。当一个新进入者出现，既有的参与者就会采取行动——他们努力工作以保护他们的业务，同时减慢竞争者的增长速度。星巴克首席执行官——霍华德舒尔茨（Howard Schultz）在最近的一次采访中提到了这一点，他说：“当别人尝试将你喜爱的东西从你身边拿走的时候，你就必须起来战斗。”

现如今，我对防御战略的传播进行了研究。我调查了在美国和欧洲MBA项目中学习的93位高管，这些人在世界各地不同的企业工作，其中有很大的全球集团公司，也有比较小的当地企业。这些学生平均拥有14.7年的业务经验，他们算得上是经验相当丰富的企业领导者。

这个调查显示，超过80％的企业至少进行偶尔的防御，而超过50％的企业经常性或者从始至终都在进行防御。28％的学生声称他们的企业投入了超过40％的企业资源来组织防御活动（图1.1）。

更让人惊讶的一项业务数据是新产品成功的惨淡率。即使在宝洁这样明智的公司，也有80％以上的新产品都是让人失望的。有一些创新却是不好的想法，所以顾客会不出所料地掉头离开。但是，许多新产品确实是好东西，它们品质高，市场支持率也很稳固。

尽管如此，新产品从未被取消；但是市场份额没有增加，利润也没有实现。举例来说，好乐门（Hellmann）的沙拉酱是非常值得尊敬的一个产品系列，特润谷（Torengos）是一种很美味的玉米粉圆饼，澳大利亚航空也是一条很好的航线，但是它们都以失败告终。

新产品败退的一个关键原因就是企业的防御。他们采取相应的措施让新进入者举步维艰，这种做法加速了新产品的灭亡。许多新产品在他们本身的价值上并没有失败，他们是被竞争者快速的强有力的防御活动给绝杀的。

看不见的手

防御战略在商业领域里已经是一个老话题，但它很少被提及。人们一直在讨论创新，书店也堆满了指导如何变得更有创造力、想出新创意的书籍，人们也会讨论广告战略、社会媒体活动、促销和公关努力。但是防御呢？好吧，防御只是没有被提到很多而已。

我在西北大学凯洛格商学院教授市场营销战略课程。每年，一拨又一拨的人到校园里演讲，他们演说了大量的话题。某个春日，我花了点时间统计在凯洛格的主体建筑——雅各布斯（Jacobs）报告厅里发生的所有通过标牌和传单做广告的不同活动。我统计了26个活动，这些活动覆盖了非常广泛的话题，从旨在为初创者增加现金流的新产品战略到使用脸谱网（Facebook）和微博（Twitter）的发展战略。人类家园国际组织的首席执行官做了一个关于“创一份事业，建一个社区，追随你的激情”的报告；一个研究日本的专家做了一个关于“全球化背景下的日本”的演讲；高尔夫巨头泰特里斯（Titleist）的副总裁讨论了“激光市场营销”这一话题。

但很奇怪，没有一场演讲是关于防御战略的。这些演讲中没有关于竞争信息或者回应竞争者新产品的话题，也没有任何人讨论运用知识产权法来应对竞争、采用竞争性博弈理论来预测可能的动向或者建立竞争财务报表。

这并不是特殊的一天。在过去半年内，凯洛格的演讲者中探讨防御战略的数目几近为零。前一年也是如此，没有一个人探讨这个话题。我对市场营销会议的日程进行了回顾，也发现了同样的问题，人们只不过不讨论防御罢了。

谈到这个话题时，书架也是一样的空空如也。书架上有很多关于广告、创新和增长的书，但就是很少有关于防御战略的书。在亚马逊搜索栏里出现的第一本是《防御足球战略》，然后是《足球战略：防御和攻击策略》，再然后是《合法终止：雇用和解雇的防御战略》。确实没有很多书是专注于企业应该如何保护业务免遭竞争者进攻，以及企业应该如何反击的。

这并不是因为企业根本不进行防御，企业一直都在防御，并且很多企业的防御支出占据了企业所有支出和活动的很大一部分。令人奇怪的是，对于这个话题，人们总是避而不谈。

那么，为什么大家都不探讨防御呢？为什么防御战略成了企业战略中一个隐藏起来的话题呢？

防御战略的神秘艺术

防御战略是一件难办的差事，大部分人只是不乐意在公共场合谈论它而已。防御战略的目的确实很简单：那就是确保你的竞争者垂死挣扎，或者如果一切顺利，他们最终失败。如果一个新的竞争者想要进入你的市场，你想把那家企业打回去并且保持住自己的市场份额，就要采取防御措施。如果你的竞争者因为你的防御措施而不得不面对一些财务问题，并因此被逼无奈要退出这个业务领域，那是再好不过的了。最好的情况就是，竞争者离开了，而你获得了他们的创新想法，利用他们的创新思维，得以实现业务的提升。

竞争市场里的任何人都不得不鏖战，你需要不惜一切来保护自己的业务。正如苹果的首席执行官蒂姆库克（Tim Cook）对竞争性战斗所进行的评论：“我们会使用我们所掌握的任何武器。”足球教练比尔沃尔什（Bill Walsh）也表达了类似的观点：“你会使用法律允许范围内所有的资源和补救措施。”麦当劳的创立者雷克罗克（Ray Kroc）曾发表过著名的声明：“如果我的竞争对手正在溺水，我会很乐意往他们的嘴里再插一根水管。”英国航空公司的首席执行官罗伊·瓦特（Roy Watts）曾经非常坦率地总结这一情景：“竞争就是淘汰竞争者，而不是单纯的竞争。这就是商业的内涵，淘汰竞争者。”市场营销战略家杰克特劳特（Jack Trout）提到过：“做生意就是打仗，而不是做更好的人或者更好的产品。”这是件很棘手的事情。

业务主管们在谈论他们公司所推出的最新产品时都会感到非常舒服，大家都乐于听到下一个重大创新。主管们也喜欢谈论新的品牌宣传和新的插播广告、最新的人力资源政策和富有创造性的办公室设计。创新的脸谱网和微博宣传引起了同样具有吸引力的话题。这些概念是乐观且令人兴奋的。

甚至降低成本的项目对于主管们来说也是安全的话题，谈论增加利润的尝试没有什么不对。当然，谈论裁员的事情有时候会引起争议，但是如果抱着一定的感受性和慈悲心谈论这件事，那么大多数人会认为谈论一点点“裁员”也是合宜和必要的。

而防御战略完全不同，它是一个极端化的话题，人们极少提及。非常明显的原因就是：主管们不情愿谈论他们如何计划将对手打倒在地、窃取对手的想法，并将对手驱逐出市场。这显得杀气腾腾、非常无礼，无论如何这都是不对的做法。

许多防御战略在伦理和道德上都存在一些问题。如果细化防御的广义概念，那么，某些公司采用的具体战术很可能让人恶心反胃。企业经常从事那些进攻性的企业情报活动，他们抄袭竞争者的产品或文件档案，来分散和拖延新进入者，同时，他们还会聘请关键性主管人员。正如哥伦比亚广播电视公司（CBS）市场营销老手史蒂夫安沃斯基（Steve Yanovsky）说的：“它的目的不是娱乐，而是为了挽救你的公司。”

确实，全领域的防御战略引发了一些比较重大的伦理问题。窥探你的竞争对手是一种好的做法吗？简单抄袭别人的工作成果合适吗？通过散播怀疑言论来破坏别人的产品或者品牌的做法正确吗？一旦出现防御事件，这些都是摆在他们面前很复杂的问题。

正因为这些问题的答案很困难、很复杂，防御战略极少被商业领袖们提及。这个话题不是很文雅，也不是很鼓舞人心，这个话题甚至不是很明确。一次好的防御是否会让世界变得更好，有人很可能会辩解说维持业务是至关重要的，但是，人们喜欢创业者，人们相信现有的市场参与者总是会去伤害那些创新的新竞争者，这更容易使防御变得让人怀疑。

法律的意义是什么

防御战略方面的法律问题总是特别棘手。尽管人们都会同意这样的说法，那就是竞争总是良性的、好的（企业奋力争取和维护顾客的做法也是非常合理的），防御战略还是很容易会落入非常复杂和敏感的法律范畴。

世界上的许多国家都有专门管控反竞争行为的规定，理由就是，社会可能会受益于开放性的竞争环境，而不是受益于垄断市场——竞争受到限制、一两个参与者控制整个行业的环境。企业经常会因为反竞争行为被传唤到法庭，如果他们被定为有罪，那么惩罚肯定会非常严重。

举例来说，2009年，电脑芯片巨头美国英特尔（Intel）公司由于限制竞争（其实，确切地说，他是为保护自己的业务采取了一些措施），被欧盟处罚了14.5亿美元。欧盟的最高反垄断监管机构管理者克洛斯（Neelie Kroes）当时提到：“多年来，美国英特尔公司因故意将竞争对手排挤出电脑芯片市场而伤害了成千上万的欧洲顾客。我们一旦得知这样的消息，就会立即采取行动。”

问题是，目前仍缺乏针对防御战略的相关明确规定。什么是正当的、什么是不正当的，往往不是很清楚明白。竞争是一件好事——几乎所有人都会同意这样的说法，那就意味着，尝试紧紧抓住你的顾客是一项崇高的任务。但是，在什么时候防御战略会越界呢？这确实很难确定。为此辩护让律师们相当繁忙，他们也会由此获得事业上的成功。

正因为法律问题是阴暗且充满不确定性的，防御战略也就很少受到关注。公众很容易忽略防御战略，企业更容易专注于增长战略和创新等令人愉悦和觉得安全的话题。既然有关防御的言论很容易同邪恶的意图相联系，公司高管也就只能避而不谈。

虽然防御极少被探讨，但这并不意味着它在商业战略中就是不重要的。对于企业领导者来说，保护既有业务很可能是重中之重。  如何使用本书

厉害的防御战略无疑是极其强大的，一次精心设计的防御尝试可以击败竞争对手，同时帮助巩固自己的现有业务。这本书就是关于强硬的战略型企业是如何进行防御的。如果你是一位企业领导者，这本书将告诉你如何在严峻的竞争中保护自己的业务。我们将突出强调为什么防御如此重要，然后提供一些能够帮你理解、评价和反抗竞争威胁的框架和理念。

这本书主要是为领导组织的人准备的，不管他们是领导一家企业、管理一个品牌还是经营一家餐馆。本书适用于大小企业、营利和非营利机构，不管你是经营一家水暖企业、推出一个除臭剂品牌、运作一间邻里咖啡屋，还是管理一个小慈善组织或者教堂，这都没有关系。负责或者涉及企业管理的任何人都必须考虑防御，因为世界上到处都是竞争，伴随很多领域的全球化发展，竞争只会加剧，而防御战略也变得更加重要。

最大的防御情景包括新产品推介，这会给你的企业或者品牌带来最显著的长期性威胁。因为防御新产品推出常常引发生意场上最大的挑战，这个方面的防御战略也是本书最主要的关注点。

这本书对于创新者来说也是有用的，因为它能帮助创新者深入了解既有参与者很可能采取的措施。在推介新产品之前，分析竞争格局、考虑既有企业会如何回应新产品推出以及如何进行业务防御，思考防御措施对新产品推介意味着什么，也同样重要，然后你才能据此修改你的产品推出计划。就像下一盘国际象棋：你的工作就是预期你的竞争对手下一步会怎么走，然后确保你的计划可以应对这可能的下一步——然后再下一步也是如此。在不了解既有参与者会如何回应的时候就从事一项新的冒险事业是不明智的，那样，你只是在自己的世界里闭门造车。对于大多数的新产品来说，既有参与者会看到你的产品推出，并且很可能会做出回应。你必须预期到可能的防御，然后制订一项应对它的计划或者至少保证能在出现防御措施时存活下来。

本书开篇讲述了为什么防御战略至关重要（第2章），然后探讨了防御的财务挑战（第3章）；接下来的两章主要关注于了解竞争对手和需要考虑的因素（第4章）以及竞争信息或者定位和应对竞争对手的信息（第5章）；关键性的问题——是否要防御，将会在接下来的章节（第6章）中提及。

接下来的部分专注于防御计划的制订，这部分开始于防御计划（第7章），然后涉及具体的防御方法（第8章至第12章）；接下来的章节突出强调了始终思考防御的重要性（第13章）；接下来的一章探讨了以上所有内容对推出新产品的创新者意味着什么（第14章），这一章会突出强调创新者面临的挑战，并阐释创新者将如何思考和应对这些防御措施。

斯蒂芬·卡尔金斯（Stephen Calkins）撰写了最后一章，这一章是关注竞争或反垄断法的主要议题（第15章）。他是美国韦恩州立大学的教授，也是爱尔兰竞争管理局的成员，他以前曾担任美国联邦贸易委员会的总顾问、科文顿和柏林国际律师事务所的顾问，但在此，他是凭个人能力以个人的身份写这一章内容的。透露一下，他也是我的亲兄弟。

本书将令您大开眼界，有时您会为其中的坦率表述所震惊！

——《科克斯书评》

对于“为什么任何组织在面临市场竞争压力时都必须保持警惕”这一问题，卡尔金斯在这本极富价值的防御品牌战略指南中给出了令人信服的答案。

——迪帕克·詹恩（Dipak C.Jain），欧洲工商管理学院院长

蒂姆·卡尔金斯这本优秀的新书为我们敲响了警钟，目前，大多数公司对于如何防卫自己的公司、品牌或产品知之甚少。如果你不了解如何防卫自己的业务，那么，所有的增长计划都会是徒劳。

——菲利普·科特勒（Philip Kotler），美国西北大学凯洛格商学院国际市场学SC强生荣誉教授

一个深思熟虑、组织缜密的防御计划不会是被动的，它应当是一种用来保护业务的主动性策略。蒂姆的理论和实践特别适合那些不论在何种情况下，都有勇气和纪律来为自己的品牌提供不可协商的防御行动的管理者。

——理查德·兰尼（Richard HLenny），好时公司前任主席和首席执行官

外面是极其残酷的竞争世界。蒂姆·卡尔金斯为我们概述了用来防御强大对手的武器和策略，他还为我们探索了防御市场上的游击叛乱者的方式和时机。无论合适，你都要记得穿上防弹衣。

——布拉德·卡明斯（Brad Cumings），TruGreen草坪维护公司和Terminix杀虫公司的首席营销官