你能学到的企业经营管理各方面最顶级智慧！

我们需要学习顶级企业家或者企业做得最好的方面，而不是熟读他们的成功史，向他们最具优势的地方学习，这才是他山之石。

本书助您从企业家或者企业成功史的故事、情节和细节中脱离出来，帮助您抽丝剥茧，直抵企业家和企业最优势的方面，将每一位企业家和每一家企业放在全市场的范围内进行比较，抓住他们做得最好的方面进行总结和提炼，让您一步就看到最顶级的市场经营管理智慧。

对于那些成功的企业或者个人，关注他们的成功史并没有多大价值，因为现在的环境、资源、条件都已经不同了。但是，他们的优势和思维是可以学习的。

本书避免了成功史的文饰和繁杂，为你展示了世界顶级企业的赢家之道，研究了它们最具优势的地方，让你一步学到：企业经营管理中各方面最顶级智慧。

第1章 跟微软学知识管理

 一、用技术升级引领市场

 二、只专注于最擅长的

 三、产品标准到行业标准，拉动效应

 四、首席架构师

 五、善用优秀人才的头脑

 六、“卓越工程”部门与“内部网”模式

 七、情报的收集和深度挖掘

第2章 跟GE学集团管控

 一、根据情况选择和转换管控模式

 二、战略决定管控模式

 三、组织结构扁平化建设保证信息畅通

 四、“六西格玛”保证管控模式及质量的提升

 五、“无界限组织”调动员工参与管控模式的转换

 六、“群策群力”为管控模式想出最好的方法

 七、用管理系统保障管控模式的运行

第3章 跟惠普学人本管理

 一、惠普之道的核心

 二、让员工决定自己的工作

 三、宁要员工，不要利润

 四、给员工的不仅是工作

 五、好的管理者就是好教练

 六、营造人性化的企业文化

第4章 跟宝洁学推新品

 一、靠不断的创新与推新而成长

 二、独特的品牌管理系统

 三、项目负责制

 四、“开放式创新”模式

 五、利用“口红效应”

 六、让消费者决定

 七、准确定位助推新

 八、推新中的情感诉求

第5章 跟IBM学战略转型

 一、从困厄到辉煌的转型之路

 二、企业文化是转型的最大障碍

 三、从向内到向外：客户和媒体

 四、组织变革和重组

 五、现金流无比重要

 六、市场导向的企业文化

 七、战略伙伴关系

 八、差别工资制

 九、抓住转型的九个关键环节

第6章 跟丰田学精益生产方式

 一、精益生产的核心思想

 二、精益生产体系

 三、谁也不许浪费

 四、任何事都可以改进

 五、让员工自己解决问题

 六、用制度保证精益的实施

 七、让精益成为一种习惯

第7章 跟麦当劳学人力资源管理

 一、基于价值观的人才标准

 二、选人的STAR模式和OJE标准

 三、从零开始的职业通道

 四、培养出接班人自己才能晋升

 五、让资深的营运人当培训老师

 六、考核并非只有年终一次

 七、“走动式”管理

第8章 跟百事可乐学挑战强者

 一、从挑战者到并行者

 二、利器一：价格战

 三、利器二：占领年轻人的口味

 四、利器三：动摇对可口可乐的信仰

 五、利器四：文化和政治也是竞争手段

 六、利器五：利用最红明星助阵

第9章 跟星巴克学“蓝海”战略

 一、“红海”之险与“蓝海”之美

 二、“蓝海”战略的核心是价值创新

 三、在产业边际寻找商机

 四、关系就是资本

 五、重建“满足客户需求”

 六、身边的“蓝海”战略

第10章 跟戴尔学直销

 一、戴尔的直销传奇

 二、直销模式的五个内涵

 三、关心客户会与微服私访

 四、细节是直销的支撑

 五、最多只保证五天的库存

 六、搭上网络快车

 七、再好的模式也要本土化

第11章 跟宜家学差异化经营

 一、独辟成功的蹊径

 二、绝对控制产品品牌

 三、“主动体验”式购物

 四、无声胜有声的销售方式

 五、设计从价格开始

 六、目录手册而不是广告

 七、全面成本管理

六、“卓越工程”部门与“内部网”模式

微软一直努力将那些曾经只为大公司预备的技术大众化，如商业智能、Intranet、系统管理等。在这个过程中，微软抓住了大众客户。微软的公式是，在他们的Windows操作系统中预先为一些复杂的服务器技术提供支持，然后推出这些低价服务器产品。就是说，他们向客户提供个性化的服务器技术然后用一种难以抗拒的价格推出产品。

微软对技术研发的投入是坚定不移的。微软很早就创立了它著名的基础研究机构，并充分认识到，科学研究和产品开发工作间存在着巨大的差异。

研究工作鼓励冒险且不惧怕失败，鼓励研究者拥有长远的目标和规划，做长期投资；而产品开发工作则更多地考虑眼前的利益，其目的只有一个，就是满足客户的需求。研究机构发展科技，生产部门制造产品。研究人员通常都是“思想家”，而产品开发人员更多的是“实践家”。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显，如果我们希望更好地促进研究成果向实际产品的转移，就必须在保持它们各自特色的基础上，为它们的协作创造良好的环境和条件。

为了更快更好地将未来的技术变成现实中的软件产品，微软不但在技术研发上投入了大量资源，而且建立了完善的技术管理制度。

比尔·盖茨成立了“卓越工程”部门，负责保证公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门要具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。

为了促进研究成果的转移，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。

1995年，微软信息服务小组开始实施内部网项目，目的是创建一个可以容纳大量文档、市场调查数据、各种研究结果的资源中心，以便在整个公司内部方便地获取、解决资源共享问题，提高工作效率。

这个项目成功实施的一个前提就是要得到各产品小组的帮助，因此在项目开始实施时，内部网项目小组首先把这一计划的重要性让微软各个产品小组的主管理解，从而能够让他们调来自己小组的成员参与此项目。

要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。为达到这一目的，内部网项目组通过一个关联度测试。关联度测试的主要做法是向一定的员工发放目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。

然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的分类。通过关联度测试分析了其中出现的共同类别，并以此为基础，将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，小组也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。

1995年的网络技术还在初步发展阶段，微软作为一个新兴的知识型企业，能将这种技术应用到公司的内部管理上，本身就形成了一种不可替代的优势。

在建立内部网时，与微软有关的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的信息对财务部门、销售经理、产品管理以及程序设计员等部门的很多人都是需要的。具体来说，这是一个公司的情报竞争系统，也是企业赢得竞争力的关键所在，因此必须实现对这些信息的有效管理。

最终，微软通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。“动态数据模式”就是建立一个新的Web页，代表一个原点，横轴是有关这些公司的各类信息，纵轴是公司竞争对手的公司，然后将各类适当的资源连接到横轴、纵轴的节点上。

参与内部网项目的员工并不是一个很大的团体。开始的时候只有三名专门人员，后来发展到七名员工。因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制的正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。

为了不必将信息手工更新，而且可以随时获取，微软订阅了道·琼斯动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连，也可以让用户通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。

微软通过建立内部网实施知识管理，并鼓励那些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上传相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共享有价值的信息，微软的内部网越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的特点。

通过建立内部网实施知识管理，微软获得了强大的竞争优势，取得了巨大的成功。具体表现为：其一，信息可以更加方便地加以定位和定时出版；其二，对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问，一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量；其三，保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善；其四，提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动；其五，每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。

实施有效的知识管理，所要求的不仅仅是拥有合适的软件系统和充分的培训，它还要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。P14-17

中国经济经过30多年的改革开放，涌现了一批有影响力的企业，也成就了一批有影响力的企业家，而国际上的知名企业也纷纷进驻中国，他们共同在市场上演绎着各自的精彩。

也许是中国人的习惯，一到比较整数的年份，就喜欢进行总结，于是，我们看到各种企业或者企业家的成功史出版了。而读者，在读着这些成功史的时候，感慨万千，随着主人公的命运心潮澎湃。

可是，我要向希望看别人成功史而自己获得经验的读者大喝一声，赶紧放下它，因为成功史只是迷魂药，在你阅读的时候会觉得心得良多，，但是放下书，你更可能记住的是故事，是情节，是细节，真正对你有价值的东西并没有留存。

对于那些成功的企业或者个人，关注他们的成功并没有多大价值，因为现在的环境、资源、条件都已经不同了，他们的操作手法也就面临着因条件的差别而失效的风险。

但是，他们的优势和思维是可以学习的。我们需要学习顶级企业家或者企业做得最好的方面，而不是熟读他们的成功史，向他们最具优势的地方学习，这才是他山之石。

如果你真的希望从别人的成功中学到对自己有用的东西，那就请您阅读这套书，本书将您从企业家或者企业成功史的故事、情节和细节中脱离出来，帮助您抽丝剥茧，直抵企业家和企业最优势的方面，将每一位企业家和每一家企业放在全市场的范围内进行比较，抓住他们做得最好的方面进行总结和提炼，让您一步就看到最顶级的市场经营管理智慧。

一句话：别关注成功史，应关注优势。

下面是书中总结的企业家和企业最优势方面：

柳传志的接班人培养；

张瑞敏的内部市场链；

任正非的企业文化建设；

王石的规范化：

马云的创业；

史玉柱的东山再起；

牛根生的品牌营销；

梁庆德的价格战；

黄宏生的危机应对；

王传福的成本创新；

郭广昌的多元化；

微软的技术知识管理；

惠普的人性化；

GE的集团管控；

IBM的转型：

百事可乐的挑战强者；

宝洁的推新品；

麦当劳的人力资源管理；

戴尔的直销；

星巴克的蓝海；

丰田的精益化生产；

宜家的差异化。