定角色，提素质，重沟通，抓生产，盯现场，控质量，管物料，护设备，保安全，九项基本技能，打造金牌班组长！

班组管理必备工具箱，基层职责、制度、流程、表格、方案一网打尽，拿来即用，简单高效！

给你一个班组，你该怎么管？

童晖编著的《班组长应该这样当：基层管理高效落地实用手册》针对班组长工作的特点，详细介绍了当好班组长需要具备哪些素质，掌握哪些技能，以及如何开展班组工作等内容。书中通过大量真实的案例，以通俗易懂的语言将原本枯燥的知识点展现出来，增加阅读的乐趣以便读者深入理解。

如今，企业间的竞争已经转化为生产效率、成本控制与管理能力的竞争。决战在市场，决胜在车间，执行在班组，班组管理可以说关系着企业的兴衰和成败。而班组长作为企业的基层管理者，承担着企业战略执行落地的重要责任，班组长的素质和管理能力也成为制约企业发展的瓶颈。

童晖编著的《班组长应该这样当：基层管理高效落地实用手册》针对班组长工作的特点，阐述了做好班组长要具备的九个方面的素质和管理技能，并且附有班组管理工具箱，集指导性和实用性于一体，为企业培养班组长及班组长提升自身素质、能力提供了标准和样板，从而打造企业强有力的基层平台。

前言

第一章 定角色：牢记自身定位，履行工作职责

 一、重视班组：班组好坏决定企业成败

 二、明确角色：班组长是兵头，也是将尾

 三、认清使命：在生产现场组织创造利润的生产活动

 四、定位类型：做复合型的小组带头人

 五、牢记戒律：不该说的不说，不该做的不做

第二章 提素质：不断更新知识，促进自我成长

 一、提高自律能力，成为员工遵章守纪的榜样

 二、修炼业务学习能力，争当部门骨干

 三、增强培养员工能力，为公司输送业务能手

 四、学习现代管理知识，促进管理升级

 五、锻炼组织协调能力，有效驾驭班员

 六、培养创新思维能力，不断提升作业效率

第三章 重沟通：上下沟通达共识，左右协调求进步

 一、思维切换，用同理心领会上司的感受

 二、巧妙请教，提升上司对你的好感度

 三、尊重为先，赢得同级管理者的配合

 四、善于倾听，重视下属提出的意见和建议

 五、正确批评，下属才能心服口服

 六、多方考量，调解班组内矛盾

 七、善用策略，妥善处理班组成员冲突

 八、以情动人，重视感情激励更好下指令

第四章 抓生产：抓紧每一道工序，做好每一件产品

 一、推行SOP，制作详尽的生产操作程序

 二、做好岗前培训，提高作业人员生产意识

 三、根据班组计划，责任到具体的岗位和人

 四、控制生产进度，巧妙应对进度滞后

 五、根据Muda，删除无价值的作业

 六、注重生产组织，全面提高生产效率

第五章 盯现场：现场留意多一点，检测返工少一点

 一、制订作业流程图，全局掌控作业过程

 二、实施QCDS，实现现场综合管理

 三、实施6S管理，改善现场作业环境

 四、PDCA循环——严肃处理质量现状

 五、善用5W1H法，及时发现问题并解决问题

 六、用好目视化看板，让作业现场透明化

第六章 控质量：品质检验严格做，优良品质有把握

 一、工序质量控制点——有效提升质量管理效率

 二、“零缺陷”理论——为产品质量提供保障

 三、首件检验——及早发现问题，及时解决问题

 四、三检制——杜绝任何不合格品的出现

 五、4M1E——质量要体现在每一个细节中

 六、QC小组活动——夯实质量管理基础

 七、TQM——改善企业运营效率

第七章 管物料：产品材料不放松，后道工序才轻松

 一、进货检验：从源头保证物料质量

 二、物料领用：树立成本意识，严控囤料

 三、物料使用：做好用料监管，避免浪费

 四、存放有法：严格遵循物料存放原则

 五、ABC分类管理：根据物料重要性分类管理

 六、BOM：让物料管理与生产计划密切结合

 七、制订计划：针对生产作业，制定需求计划

 八、拉式看板：只在需要时供应所需物料

 九、合理搬运：搬运有方，避免产生损失

 十、废料处理：妥善处理班组作业中的呆、废料

第八章 护设备：预防保养按时做，生产顺畅不会错

 一、设备档案：建立设备管理的系统性档案

 二、设备操作：掌握设备的安全操作程序

 三、设备监测：持续监测设备运行状态

 四、点检定修：定时对设备进行检修

 五、设备保养：责任到人，自发保养

 六、故障应对：准备诊断设备出现的问题

 七、设备维修：及时处理设备使用中的异常

第九章 保安全：时时注意安全，处处预防事故

 一、开展班组安全教育，树立员工安全意识

 二、落实班组安全管理责任，直接责任到人

 三、推行6S管理法，完善班组安全管理体系

 四、响应事故应急处理机制，做到准确应对

 五、预防职业病的发生，建立安全屏障

 六、建立安全汇报机制，实现自主管理

 七、设置安全检查表，将安全管理落实到细节

 八、做好班组劳动保护工作，消除安全隐患

附录一 班组生产管理工具箱

 一、生产岗位职责说明

 二、生产计划管理制度

 三、生产计划管理表格

 四、生产计划管理流程

 五、生产计划管理方案

附录二 班组现场管理工具箱

 一、现场管理岗位职责说明

 二、现场管理制度

 三、现场管理表格

 四、现场管理流程

 五、现场管理方案

附录三 班组质量管理工具箱

 一、质量管理岗位职责说明

 二、产品质量管理制度

 三、产品质量管理表格

附录四 班组物料管理工具箱

 一、物料管理岗位职责

 二、物料管理制度

 三、物料管理表格

 四、物料管理流程

 五、生产物控管理方案

附录五 班组设备管理工具箱

 一、生产设备管理岗位职责

 二、生产设备管理制度

 三、生产设备管理表格

 四、生产设备管理流程

 五、生产设备管理方案

附录六 班组安全管理工具箱

 一、生产安全管理岗位职责

 二、生产安全管理制度

 三、生产安全管理表格

 四、生产安全管理流程

 五、生产安全管理方案

一、提高自律能力，成为员工遵章守纪的榜样

“不以规矩不能成方圆”，班组需要规章制度来维护工作纪律，但要想员工遵章守纪，仅靠班组长口头强调是难起作用的，班组长应该提高自律能力，为下属员工做出表率。

在实际工作中，有些班组长整天对员工指手画脚，却完全没有考虑过自己应该做到什么，他们一面批评员工这不好那不好，一面自己带头破坏班组的劳动纪律。这样的班组长说话不会有威信，他们所带领的班组也不会是一个遵章守纪的班组。

作为班组的“领头人”，以身作则、遵章守纪是班组长最起码的素质和最厚实的“底气”。换言之，就是要求别人做到的，自己必须先做到；要求别人不做的，自己也应该不做。如此，才能达到上行下效的效果，让员工人人遵守规定、个个按规章制度办事。

伟大的管理者不仅会领导别人，更知道如何自律，这句话是对柳传志最好的评价。

柳传志是一位懂得自律的管理者，对于公司的各项规定从来都是严格遵守。就拿守时来说，柳传志几乎从来没有迟到过，他总是准备出一些富余的时间，以免出现什么意外。比如某天上午他要去参加一个活动，活动开始时间是10点，而从出发地到目的地开车需要一个小时，按理9点出发就可以了，柳传志通常会在8点出发，把堵车等情况考虑在内。

在公司内部的大小活动或会议上，柳传志同样非常守时，极少迟到。有一次，他在一个公司高层会议上迟到了7分钟，结果自罚站了半小时。当时有人劝他：“柳总，您没有必要处罚自己，这只是一个意外。”原来，那天公司的电梯发生了故障，柳传志在里面被困了半个小时。

柳传志的回答斩钉截铁，毫不推诿，他说：“无论如何，我要对别人的时间负责，而不是对自己的意外负责。”

这就是柳传志，以严格律己的方式去感召他人，努力做好联想人的榜样和楷模。在柳传志的感染下，联想集团上到管理层下到普通员工都十分遵守规章制度，成为了同行业中的典范。

管理者的一言一行都会影响到自己的下属，对于柳传志这样的集团领导人如此，对于班组长这样的基层管理者同样如此。所以，班组长应该努力提高自律能力，用自己的实际行动而不是空洞的命令去影响员工，让他们能发自内心地去遵守规章制度。

中国有句老话叫作“正人先正己”，要求别人做什么事，自己先要做到，否则说的话就失去了公信力。而一旦员工对你产生了不信任、不服气的情绪，管理工作将难以正常开展下去。

王顺是辽宁某石化公司的一名班组长，才当上班组长不久的他，有些激动，也有些骄傲。一个班组有三十多人，其中有工龄二十几年的，也有刚毕业的大学生，只有高中文化程度的王顺能从这些人里脱颖而出，实在是很不容易。

成为班组长后王顺的心态产生了微妙的变化，以前他只是普通员工，为了努力升职什么纪律都遵守，不给别人留一点话柄，现在当了班组的负责人，他觉得自己可以放松一下了。

由于最近工作不是很忙，王顺常常在下班前先洗个热水澡，缓解一天的劳累与疲乏。虽然这不符合劳动规定，但王顺觉得也没人管自己，可以自由一点。

过了一段时间，班组的其他员工纷纷效仿王顺，有人还没下班就开始工作散漫，有人也以天气太热的借口去洗澡，劳动纪律十分差。一次快下班时领导过来视察，发现了员工这种工作散漫的情况，把王顺狠狠批评了一顿。

王顺挨了训心里憋着一肚子火，把当天表现差的员工一个个叫过来批评，还分别进行了罚款处理。员工虽然敢怒不敢言，但从此之后对王顺的敌意明显加深了，工作中积极性大大降低，而且不服从管理的人越来越多。

在日常工作中，班组长不能以为自己有一点权力就可以自视高过别人，允许自己犯一些小错误，殊不知正是这些不起眼的小错误影响了班组长在员工心目中的形象和威信，让班组的劳动纪律涣散。建立起劳动纪律很难，破坏却非常容易，希望班组长不要犯这样的错误。

总而言之，一名优秀的班组长，不仅要有管别人的能力，更要学会如何管自己，时时发挥表率的作用。只有这样才能成为一名称职的班组长，才能带领班组成员为企业发展贡献更多的力量。

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人体是由无数细胞组成的，只要细胞充满活力与健康，人才能健康，始终保持旺盛的生命力。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。企业所有的生产经营目标都必须靠班组执行并完成，企业所有的规章制度也要通过班组去落实，企业的安全需要班组去保障，企业的文化需要班组来建设。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才能健康，才能充满旺盛的生命力。可以说，班组工作的好坏，直接关系着企业的兴衰和成败。班组强，企业能够快速发展壮大，在行业中独占鳌头；班组弱，企业则发展裹足不前，不断被竞争对手超越。

俗话说：“火车跑得快，全凭车头带。”一个班组工作的好坏与班组长的工作能力有着直接的关系。班组长作为班组的领头人，是班组建设中的关键人物，肩负着将班组建设、运营、发展的重要使命，是企业的兵头将尾，是基层最重要的管理者。毫不夸张地说，班组长的素质直接决定了班组成员的水平，决定了班组的绩效。

班组长的官说大不大，说小不小。说他是官，可是班组长也直接参与基层的生产工作；说他是民，可班组长身上又具有管理的职能。身兼官与民两种身份，这就要求班组长要在班组管理的过程中扮演不同角色，履行多种职责。

（1）责任者。对于企业来说，班组长是最基层的管理人员，长期工作在生产第一线，对产品的质量、成本、产量指标有着监督管理的责任。如果班组长能在生产作业过程中担负起责任，那么便能保证企业生产正常有序进行，为企业创造更多的利润。

（2）带头人。对于生产工人来说，班组长是直接领导、技术指导以及作业评价者，员工在作业中遇到困难需要班组长及时解决，班组长要真正起到班组带头人的作用。

（3）桥梁。由于班组长既是管理者又是生产者，所以要成为上级与下级之间、各个生产班组之间、班组成员之间沟通的桥梁，及时将上级的命令和指示贯彻落实，协调各方人员的关系，营造一个有利于生产的和谐氛围。

（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、战友，是协作组织生产的配合者和竞争者。

（5）助手。对于中层管理者来说，班组长是得力的助手，中层管理者有什么指示都需要通过班组长落实到班组之中。

班组长需要在生产过程中扮演好以上这些角色，如果班组长表现的出色，企业的各项生产工作也就有了可靠的保证；如果没有出色完成工作，种种问题会暴露出来严重影响生产进程。

在实际的生产工作中，带好班组并不容易，这需要了解方方面面的知识，并积累下丰富的经验。为了帮助班组长地做好本职工作，在生产管理中履行好自身的职责，编写了本书。

本书针对班组长工作的特点，详细介绍了当好班组长需要具备哪些素质，掌握哪些技能，以及如何开展班组工作等内容。书中通过大量真实的案例，以通俗易懂的语言将原本枯燥的知识点展现出来，增加阅读的乐趣以便读者深入理解。

在增强本书可读性的同时，笔者在附录中加入了大量的实用工具表格，对在基层管理工作中要求进步又缺乏一个工作标准和样板的班组长来说，这些工具表格可以拿来就用，直接转化为实际的管理工具，规范班组的日常工作和管理，提升班组长的素质和能力、提高领导和管理水平。

希望本书可以给读者带来实实在在的帮助，让每一位班组长都能成为企业优秀的班组长，成为中层管理者最得力的助手，成为企业发展壮大的基石！