《商界》副主编周云成、《销售与市场》资深记者潦寒联袂推荐！

家族企业=落后的生产力？错了，大错特错！

家族企业=短命？片面，非常片面！

作者从家族企业所取得的业绩入手，从多个角度深入剖析了家族企业成功的诸多原因，系统地阐述了家族企业独到的管理模式，对一个极为敏感、经常被主流经济学家批判的“八大内伤”——家族企业价值观、用人、接班、传承、商业模式、刨业精神、两权合一的管理模式，以及家文化等问题进行了深入论证，科学、客观地分析了家族企业作为一种企业类型存在的合理性及其存在的问题。

中国有着浓厚的家文化传统，数千年来，家文化商业一直是中国主要的商业存在形式。但在近几十年的经济发展中，家族企业却被视为落后管理的代名词，以致很多经营者都不愿意承认自己的企业是家族企业，家族式管理的弊端被无限放大，其优势没有得到足够的重视。

作者从家族企业所取得的业绩入手，从多个角度深入剖析了家族企业成功的诸多原因，系统地阐述了家族企业独到的管理模式，对一个极为敏感、经常被主流经济学家批判的“八大内伤”——家族企业价值观、用人、接班、传承、商业模式、刨业精神、两权合一的管理模式，以及家文化等问题进行了深入论证，科学、客观地分析了家族企业作为一种企业类型存在的合理性及其存在的问题。

本书为正在创业、茁壮成长的中小型家族企业、大型家族企业的传承与可持续发展提供了行之有效的管理借鉴和参考。

绪论 家族企业并非落后经营的代名词

 一、经济学家为什么对家族企业有所偏见

 二、家族企业的营运业绩与非家族企业营运业绩相比同样出色

 三、在中国特定的经济环境下，家族企业的效率比较高

 四、世界上有千年的寺庙，同样也有千年的家族企业

 五、家族企业也可以做强做大

第一章 小市场起步快速贴近消费者市场

 一、家族企业往往都是从小市场起步

 二、挖掘属于自己的细分市场

 三、极力贴近消费者市场

 四、敏锐的商机意识

 五、对市场的内在结构和变化特点十分了解

第二章 家族企业价值观使管理更加简单

 一、家族企业是社会经济生活的另一种关联

 二、命运共同体的价值观念促进家族企业快速发展

 三、积极向上的家族企业价值观

 四、以血缘、姻缘和地缘为基础建立的无间信任

第三章 创始人的创业精神影响深远

 一、高度的坚韧力和吃苦耐劳精神

 二、敢闯、敢干的创业思维

 三、节俭的良好素质

 四、机敏的学习本领

 五、较高的诚信度

第四章 团结自律灵活多变的运营机制

 一、高度的认同感

 二、强大的凝聚力

 三、协调与规范的内部管理机制

 四、家族企业灵活多变的运营机制

 五、两权合一的经营管理模式

第五章 追逐长期利益将眼光投向无限的未来

 一、追逐长期利益而反复投资

 二、对家族企业的绝对控制

 三、家族企业的使命感

 四、积极把家族企业社会化

 五、给家族企业嫁接现代企业制度

第六章 优质服务模式是家族企业的不败之路

 一、家族企业在于其可行的投资模式

 二、优质服务模式是家族企业的不败之路

 三、选择正确赢利的商业模式

第七章 家文化让家族企业更有生命力

 一、为什么家文化让家族企业更有生命力

 二、正确认识家族企业的家文化

 三、构建家族企业的家文化体系

 四、家庭关怀特质渗入现代企业管理中

第八章 重视家族领导权的传承

 一、及早地选拔和培养二代接班人

 二、让二代接班人从家族企业的最基层做起

 三、制订和实施科学的二代接班人培养计划

 四、在实践中塑造二代接班人

 五、开阔接班人的视野

 六、接班人培养逐步制度化

 七、与二代接班人建立良好的同事关系

 八、建立和完善权力交接的协调机制

参考文献

后记

常言道：“死罪好受，活罪难熬。”徐文荣见势不妙，便逃掉了。几年后，徐文荣才结束了东躲西藏的生活，回到村里，仍旧当了全村的领头人。这回，徐文荣便放手带着大家办厂，一个接一个：无线电元件厂、土农药厂、蘑菇菌种场、木雕厂、竹编厂等。1975年，由于各国营丝厂动荡不安，怠工、停工频频，浙江省决定让蚕茧生产区的农民自己办16个缫丝厂。公社抽村支书徐文荣去筹办。徐文荣紧紧抓住这个难得的政策性机遇，以最快的速度，在浙江省率先把丝厂建成，开工了！

开工那一天，公社开了万人庆祝大会。全社喜气洋洋，但徐文荣却心情沉重，为争夺丝厂238个招工名额，他家说客盈门，有来自各大队的，有来自其他公社的。徐文荣后来常说：“那时进厂，实在比今天考大学还难呀！”徐文荣心底明白：这个不仅是在争招工名额，更是在争“农民务工权”，在争夺脱离贫困的权利。 “横行天下”，想人所不敢想，说人所不敢说，做人所不敢做——正是这种敢为天下先的举动，创造了横店精神，创造了横店的今天，创造了一条具有横店特色的中国农民实现小康之路。

以经济建设为中心，从过去的限制、禁止到现在从上到下的鼓励和支持，这的确是个大转变。老百姓的致富愿望得到了肯定和鼓励，农村家庭联产承包责任制政策的持续稳定，农民的经营权和创造权得到了承认和尊重……

徐文荣紧紧抓住时机，充分发挥横店乡镇企业起步较早所形成的规模优势，进一步扩大企业规模。1984年，徐文荣又先后创办了“东阳县磁性器材二厂”、“东阳县丝织厂”、“东阳县筛网厂”，“东阳县西式时装厂”。并开始筹建磁性器材三厂和印染厂等，使横店乡镇企业初步形成多元化格局。

徐文荣正大步迈进时，又一个意想不到的事情发生了，4个相同行业的厂为了推销各自的产品，一次又一次对客户降价。结果共减少收入80万元。徐文荣沉思了很久，他把四个厂长都叫到办公室，耐心地听取了这四个厂长的各自意见，有的说：“我是为了厂里的效益，没想得太多。”也有的说：“为了给厂里多找些活。”还有的说：“明摆着，这是只看局部利益，不顾全局利益……”徐文荣听完后，心里很沉重，他说：“作为一厂之长，有责任也有权利维护好厂里的权利，作为一个自负盈亏的厂，各自完全有权采取各种措施参加平等竞争，保护本厂的利益，其中也包括压价出售，我们厂赚了是我们厂的，我们厂赔了横店也不管我，我不进行竞争，不搞自我保护，我不就成了大傻瓜了吗？”徐文荣话锋一转，“可是，别忘了我们是一家啊！整个横店镇，已经办了17家企业，家家都是独立核算，自负盈亏，在茫茫商海中，分散开来都只是一叶孤舟，在风浪面前，随时会有覆灭的危险。”徐文荣向厂长们摆明事实后，郑重提出：“企业必须走联合的道路，让横店变成能抗击风浪的一支劲旅，随时可以冲锋陷阵。”

1984年11月，徐丈荣在原东阳县横店轻纺总厂的基础上，成立了东阳县横店工业公司(后又改为东阳市横店工业总公司)。工业总公司的管理形式不但使下属总厂和分厂保持有相对独立的经营自主性以利于市场的开拓，同时又使内部管理更趋规范，保证总部对下属企业有足够的宏观调控权力，有效地防止相互拆台、压价等不良现象的产生。

横店工业公司成立后，撤销了原乡政府工业办公室，徐文荣取得了企业法人代表资格，同时，徐文荣又提出乡党委、乡政府不能派人到企业兼职，企业领导也不能到乡政府兼职。一切企业内部事情，包括干部聘用、劳动人事、工资资金分配、企业关停并转、基建技术项目等均由公司决策，政府概不插手干预，使工业公司成为名副其实的决策中心和投资主体。政府主要起对公司进行规划、协调、监督的作用，公司则向乡政府上交利润。徐丈荣的这些独到的对公司发展的见解，很快得到了乡镇领导的一致同意，也获得了上级政府的支持。而今，徐文荣在2000年被美国《福布斯》杂志评为中国50富豪第八位，其个人财产为3．25亿美元。  从徐文荣的案例中不难理解，在中国特定的经济环境下，家族企业能够快速发展，离不开家族企业这种以“血缘、地缘”为基础的企业类型，也离不开家族企业创始人的商业精神、胆略和经商头脑。因此，在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。比如蓝招衍、蓝招宝兄弟创办的珍禽公司，如果没有哥哥蓝招衍早期在精神、物质、技术各方面的支持，蓝招宝恐怕早就支撑不住了。

在福建闽西，提起蓝家兄弟创办的闽西招宝珍禽开发公司无人不知，哥哥蓝招衍和弟弟蓝招宝的创业故事还曾经被拍摄成电视剧。

蓝家兄弟的创业之路充满艰辛。1990年，一个偶然的机会，弟弟蓝招宝因为看见一家酒楼竞以45元的高价从猎户手中购进一只野鸡而怦然心动：一只死野鸡就值45元，活野鸡呢？假若野鸡能饲养，岂不是一条很好的致富路吗？

当日夜间，哥哥蓝招衍翻阅《人民日报》，一条消息深深地吸引了他：“一农户家养野鸡30只年纯利达万元。”晚上，兄弟彻夜商谈。

第二天，兄弟俩瞒着父亲偷偷地把家里的两头大肥猪给卖了。蓝招宝怀揣着2000元钱，一路啃着冷馒头，住几元一晚的旅社实地考察，半月之后，带回了10个野鸡蛋。经过精心饲养，10个野鸡蛋破壳7只，几个月后新生野鸡又川页利产蛋。当年秋天一位龙岩来的老板以每只60元一次买走50多只野鸡。那3000多元捧在手里，兄弟俩兴奋得彻夜难眠。P15-17

“在一个喧嚣的话语圈下面，始终有一个沉默的大多数。”这是王小波在《沉默的大多数》一文中开头的第一句话。引用这句话的目的其实是我要阐释一个中国最奇特的现象，那就是在今天中国历史以来最民主的时刻，大多数人仍然还是选择了沉默。

老实说，写本序并不是为了宣传本书，只是告诫仍对家族企业存在重大偏见的中国人，我力挺周锡冰的书并为其作序的深层次原因并不是我要炒作自己，或者故弄玄虚，主要还是由于大多数人，也包括从前的我，都对家族企业存在着或多或少的偏见。就像本书中所说：“家族企业被许多主流的经济学家视为落后管理的代名词而遭人诟病，以至于很多家族企业不愿意承认自己的企业是家族企业，在这样的背景下，家族式管理的弊端被无限放大，其优势没有得到足够的重视，从而更加恶化了家族企业的名声。”再加上这几年，我实地考察和通过电话采访了不少家族企业的经营者，在很多企业家论坛和沙龙上，许多企业家和专家教授、培训师、咨询师都对家族企业的认识存在着误解和偏差，在他们的眼中，企业管理混乱，竞争力不强，家族式企业很难成长起来，更不能做大做强等企业问题都是家族企业这个类型造成的。这更加激发了我支持周锡冰的决心，是因为想使人们正确认识家族企业，从而使占据我国内资企业总数的70％以上的家族企业不再继续遭受诟病。如今具有影响力的家族企业大多在市场上销声匿迹，取而代之的则是沃尔玛、福特、杜邦等国外家族企业的悲剧重演。可能有人认为我是小题大做，也可能有人认为我是在哗众取宠，但是，我要告诉大家的是，正是因为中国人自己喜欢猜疑的原因才导致了只有少数人在宽广无边的旷野中呐喊，从而让更多的人沉默。

在这个喧嚣的年代，沉默是一种选择，然而当绝大部分人都选择沉默的时候，呐喊就显得非常重要。上个世纪，中国文化革命的主将鲁迅就曾为中国人民的觉醒而呐喊过。当然，选择呐喊更需要勇气，更需要的是责任。而今，在家族企业领域，具有划时代管理意义的呐喊再一次响起。谈到周锡冰的呐喊，我们不得不从2004年开始谈起，起因是周锡冰写作了一本名叫《家企之路：解读卓越家族企业的8大经营理念》的书，这本书客观地梳理了世界级家族企业的发展之路。两年后，周锡冰出版新作《命门：中国家族企业死亡真相调查》，本书重点介绍了中国家族企业的死亡现象，特别典型地介绍了常见的35种死亡方法。3年后，周锡冰重新梳理了家族企业的成功法则，从而完成了新作《中外家族企业成功之道》。就像周锡冰在《命门：中国家族企业死亡真相调查》一书的序言中讲述的那样：“在这里，我要给那些高歌猛进的企业领导者们，还有那些为本土企业歌功颂德、树碑立传的财经书籍的作者们泼泼冷水，’在那些为本土企业歌功颂德的财经书籍的作者们眼里，似乎很多本土企业已经跨入世界级卓越公司的行列之中，结果让人遗憾的是，很多企业今天还在总结自己成功经验，却很快在声名鹊起之后瞬时崩溃或陷入困境。这在国内几乎成了一条心照不宣的定律。一个又一个辉煌地崛起，然后一个个悲壮地倒下。即使某些本土企业确实有其经营管理的优势，但短期成功的本土企业有它自己独特的历史条件、机遇、背景等因素，很多经验难以复制。同时，企业内部真实的运作情况也不会透露给每一个消费者。正是基于这个原因，笔者认为，从这些财经书籍中很难学到具有研究与学习价值的真正对企业有用的管理经验。对于企业和企业家来说，最好的学习方法就是吸取失败企业的教训，从而能够避免类似的陷阱。”

尽管上述文字并没有华丽的词藻，也没有煽情的鼓动，但是这些文字却深深地打动了我，因为我从他的文字中读出了责任感。在这个为自己而忙活的时代，周锡冰的时代责任感是不容争议的，他的著作极有可能演化为一次在备受争议的家族企业管理领域最激烈的交锋。的确，从周锡冰第一本家族企业著作《家企之路：解读卓越家族企业的8大经营理念》，到《命门：中国家族企业死亡真相调查》，再到《中外家族企业成功之道》，这些著作无不体现作者作为一个时代财经作者的紧迫感和时代责任感，更令人钦佩的是作者的这种特立独行的呐喊精神，这才是我写本序言的重要原因。

《商界》副主编 周云成

2010年4月10日

中国有着浓厚的家文化传统，数千年来，家文化商业一直是主要的商业存在形式。但在近几十年的经济发展中，家族企业被视为落后管理的代名词，而受人诟病，以至于很多家族企业不愿意承认自己的企业是家族企业。家族式管理的弊端被无限放大，其优势没有得到足够的重视。的确，家族企业依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，以灵活的经营管理机制，及时抓住市场机遇，使大量中国民营企业在很短时间内得以迅速成长壮大。然而随着环境的变迁，家族企业在管理和发展中暴露出来许多的问题，大批家族企业在竞争中逐步消亡……爱多企业垮了，有人说它缺钱，有人说它的管理没跟上，同样垮掉的还有三株等一大批家族企业。似乎家族企业一旦想做大的时候，它总不可避免地陷入崩塌的魔咒。于是，不少人有这样的一个认识，包括美国经济学家小艾尔弗雷德·杜邦·钱德勒在内的一批主流经济学家纷纷把家族企业批为一种落后的企业模式，并且认为中国家族企业的管理比国外企业的管理要落后整整50年，有人觉得，中国的家族式管理落后西方50年，这或许不是一个学术错误。因为，正是这样的管理方式让中国成长为一个伟大的经济体。对此，慧聪创始人郭凡生认为，没有必要一味去学习西方的管理方式，中国比西方管理落后50年的说法根本不能成立。郭凡生表示，中国企业有其存在的成长模式，这就是一种伟大的中国式管理。“可能我们还无法明白地讲清楚这种伟大的中国式管理它到底是什么，这一年多的时间，我一直在研究中国的家族企业。什么是现代企业制度，产权清晰、管理科学这些都是经济学家们描述的，但最重要的是在管理企业模式中效率最高、成就最大。从效率成就的角度来讲，中国经济的成长就可以讲在这个奇迹的背后，有一个伟大的中国式的管理。中国式的管理是什么？它的核心就是家族企业。不管是用美国人竞争市场的方式来管，还是用日本的终生雇佣方式来管，模式不同，但目的只有一个，就是让所有的员工把公司的事情当做自己家的事情。过去的农村包产到户为什么成功？原来生产队的地总比自留地矮半截，但是后来我们使所有的地都变成了自留地，我们就成功了，中国让每一个人都种上了自己家的地。而西方的管理和日本的管理，他们把企业作为一个家庭，他们用许许多多的办法让企业的员工就像干自己家里的事情那样的任劳任怨。”

在写作过程中，笔者参阅了相关资料，包括电视、图书、网络、报纸、杂志等资料，由于篇幅所限，不能在参考文献中一一罗列，谨向这些文献的作者致谢，针对读者的阅读习惯，增加本书的可读性和趣味性，以及体现本书的实用参考价值，本书在创作中，选编了几十个现实的案例，由于条件限制没有办法联系到作者，在此，特此声明如下：第一，本书引用案例的作品版权仍归原出版人所有；第二，再次感谢这些案例版权人的辛苦劳动。另外，本书在出版过程中得到了许多教授、家族企业总裁、职业经理人、媒体朋友、管理专家、业内人士以及出版社编辑等的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。(E—mail：zhotIyusi@sina．com．cn)

作者

2010年2月10日于

北京卧龙公园

如果硬要把家族企业说成是落后的企业，家族经营是落后经营的话，那么他们代表的肯定不是正确的观点。

——福特汽车创始人亨利·福特

事实上，家族企业在开始创业时并没有任何优势。要想获得成功，创始人就需要具备坚忍不拔、顽强的毅力、吃苦耐劳的执著精神、甘于奉献的献身精神。只有具备这种精神，才能挺过创业的艰辛，取得创业的成功。否则，就会半途而废。

——台塑集团创始人王永庆

事实上，家族企业的接班问题比非家族企业更加简化，因为家族企业从开张的那一天起，创始人就知道将企业传给自己的后代。而非家族企业则不同，在不同的时期、不同的战略中，势必会频繁更换CEO，这就影响了非家族企业接班人的传承。

——美国哈佛大学商学院教授德博拉·斯帕尔

一个家族企业能不能树起良好形象，擎起一块引人注目、受人赞誉的金字招牌，首先不是看这个企业如何，而是看经营这个企业的家族有没有团结自律的风范。因为一个健全的家族企业，总是建立在一个健全管理体系的家族基础之上的。

——杜邦公司创始人皮埃尔·杜邦