美国国际标杆管理学会常委，中国籍国际管理学大师陈泓冰融入20年实践著述的《标杆兴国(从对标到创标)》第一次融汇了两千年来的中外各家哲学思想和现代管理学理论，汲取精华，去其糟粕，思想超前，文风尖锐，表述方式反传统，对组织管理问题和社会问题分析深刻，一针见血，在管理和社科图书领域均是难得一见的好书。

在《标杆兴国(从对标到创标)》一书中，陈泓冰运用翔实的数据、成功的案例、生动的文字和卓越的管理工具，围绕“从对标到创标”的理论与实践，深刻论述了标杆管理对兴国与治企的重大现实意义，内容涵盏不同行业及领域。彰显科学发展、持续改进理念。其广泛性、实用性和可操作性强，令人思路顿开、耳目一新。

开篇 标杆管理介绍

上篇 对标模仿篇

 脱离迷茫状态——能衡量的才是能够管理的

 聚焦卓越组织的共性——傻瓜化的精益基准

◆强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”

◆法国核能公司几十年的“沉淀”

◆不经意的“薯条问题”——复杂问题简单化，简单问题傻瓜化

◆最具实效且简便易行的办法——“烤鸭问题”与中国式的“少许”

◆实现卓越如此简单——标杆管理的“四化”与三件事

 同业对标产生的惊人效能

◆重夺市场垄断地位——竞争性对标是唯一的生存之道

◆强化管控，提升政绩——指标对标的得失

◆降低成本别无捷径——功能型(职能型)对标的立竿见影

◆美国空军对标求精——流程型对标提升战争效能

◆泓冰要素对标法——组织内部对标实现逆境突破，令同行惊叹

◆借花献佛为上策，百亿利润轻松得——综合型对标既少花钱又多办事

 潜伏的痛楚与后来者的奋进——摆正对标情报的地位

 选择刀剑还是导弹——对标管理的策略选择与风险规避

◆对标管理策略一：基准完善，自我挖潜

◆对标管理策略二：标杆模仿，学习跟进

◆对标管理策略三：突破式对标，创新再造

◆对标管理策略四：革命式对标，全面出击

 异业(跨行业)对标与突破瓶颈实现“蓝海”

◆异业对标之要素对标——聚焦“烤鸭问题”，美孚石油增加销售额10％

◆异业对标之核心竞争力——一招鲜吃遍天，泰康人寿口碑第一

◆异业对标之商业模式创新——超额20倍的梦幻业绩

◆异业对标之全面革命——从濒临“散伙”到行业第一的奇迹：曾经的内蒙古小肥羊

 对标管理的作用与全方位降本增效

 不要自己脚下“拌蒜”——论对标管理的实施

◆标杆管理实施不力的第二大借口：条件不同无法学

◆标杆管理实施不力的第一大借口：缺乏信息数据

◆只关注收集信息和强行模仿的都是傻帽儿

 对标中的儒家学习观——标杆“在哪里”与“和谁对标”的问题

◆见贤思齐焉，为学习标杆对象而对标

◆见不贤而自省也，为解决问题而对标

中篇 标杆思维篇

 文武大通——必须发现“主脑”问题

◆改变奖励机制，人人成为有用之才

◆关掉问题的背后的电源

◆为什么中国几百年没有伟大发明？“中国创造”的必由之路——剪“支脉”，立“主脑”，实现民族质的飞跃

◆众多管理工具都只是十八般兵器，而标杆管理是“任督二脉”

◆科学的发展与实践——处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆

 必须要说的事——标杆思维法与知识产权

 无思维即无标杆——对标中决不能缺少的思维方式

 泓冰四法(标杆四法)第一法——剪刀思维法

◆所有大师的唯一思维方式——剪刀思维法的谱系图

◆99％的人白干了一辈子：泓冰剪刀流——标杆环的落实方式(剪刀式工作流程

◆鬼谷魔谋——剪刀思维法与对标中的信息情报处理

◆撒旦之才并不深奥——专项对标管理中的谱系图应用

 泓冰四法(标杆四法)第二法——责任层级法

◆推卸责任的民族将成为拙劣的民族：泓冰效应——陈泓冰式的问题解析方式

◆泓冰责任归属法——海恩法则与标杆管理的“全员责任原则”

◆战术之父——责任层级法的由来与组织实战应用

◆兵武法家于一身——治标更治本的责任层级法

◆对标切勿胎死腹中——对标管理必须应用责任层级法

下篇 创标超越篇

 “创标”是标杆管理的根本目的——从片面对标到全面标杆管理

 兼爱，尚贤，非攻——组织多维对标与全面创新

◆战略对标——只有对标才能实现“蓝海”

◆新航433法则：对标顾客需求与把人力“资源”起来

◆自我对标，自我救赎

◆对标的心态问题

 泓冰四法(标杆四法)第三法——要素建模法

◆管理原来如此简单——解决“烤鸭问题”，创造全环节行业标杆

◆基准指标与要素分解——抓住各环节的关键成功因素

◆道生万物与因果，实现“中国创造”的必备前提——“要素管理”与全环节创标

◆实现傻瓜化管理——在关键要素中确立可量化的标杆

◆用要素建模法缔造行业标杆——围绕各环节要素来创标建模

◆醍醐灌顶的“魔教圣歌”，数千亿利润如此产生——泓冰要素建模法为企业带来的骇客战绩

 泓冰四法(标杆四法)第四法——协同创标法

◆协调因无奈，协作乃下策，协同方上策——战略协同效应是标杆管理的终极追求

◆实现中国创造，兵家之法所向无敌——军事协同与量化标杆

◆两千年来兵墨法佛家思想之大成——协同创标法与组织全面协同作战

◆实现战略协同效应

 项目对标原来如此简单——标杆管理自身流程

 组织文化管理的升级——标杆文化与创标工作氛围的营造

◆组织文化的灵魂——“EI”环境氛围识别系统的提出

◆标杆一出鬼神让位——组织文化环境中的主题文化创建

◆小办法大作用——组织文化环境的科学发展与维系

 麦肯锡懂管理吗？——标杆管理体系集众多管理理念、工具之大成

 卓越绩效模式与国家质量奖的发展

 标杆哲学观与实践方法论

◆创建哲学学派“标杆家”与管理学学派“剪刀流”

◆标杆正途——非儒非道，提高国民素质与国家能力的捷径

◆标杆思想与儒墨道法兵家及中西方神学的高度统一

◆基准经济学的创建与标杆兴国论的提出

附录

法国核能公司几十年的“沉淀”

几年前本人应核电研究院院长的邀请，参观了中国最先进的大亚湾核电站，这座核电站已经运行多年了，技术世界一流，我认为这是中国的骄傲。我被安排住在“专家村”，早上一觉醒来发现周边的邻居都是外国人，拖家带口的，大人小孩足有几百人，好生奇怪。院长解释说这些都是法国核能公司的专家及家属，法国专家常年在这里工作生活。我们核电站的规划设计、建设，甚至是日常运行都是由他们来负责，对此我感觉到了震惊。

我问：“我们的核电技术比法国差吗？”

院长：“不比他们差！但我们目前只能给法国公司做一些辅助性的工作。”我的脑子里一片空白，我问：“怎么会这样？没有道理呀！我们技术还不错的情况下为什么要用法国公司呢？”

院长：“请法国核能公司的原因就是在于它们几十年来的‘沉淀’，它们一个专家顸我们十几个。”

似乎有点明白了，我问：“为什么呢？我们的差距在哪里？”

院长：“法国专家在工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准让我们的专家看一眼都感觉到可怕！严谨、精细到让人难以想象的地步，甚至连每一个动作都有相应的标准，而我们在这方面远远不及。我们的确是培养和成长了一批技术专家，在国际上也是知名和权威的，但我们有的是什么？只是大量的经验！核电这么精密的领域中依靠经验来工作不是天方夜谭是什么？在成千上万个岗位上仅仅依靠几十位老专家的指挥那怎么可能够用？”

我继续问：“我们的年轻人呢？赶快培养大批的博士呀！”我真是问了一句无知的话。

院长苦笑：“博士？我们很多博士后工作站，也是培养了大批年轻人，但培养数量跟不上核电技术发展和市场需求的速度，就像跑马拉松一样，我们都落后半程了！”院长皱起眉头继续说：“即便是人才够用，这些年轻人没有丰富的工作经验，我们怎么敢让他们上岗担负重任？要知道核电事故可是人类的灾难……”

听到这里我真的搞清楚了：“您刚才说法国公司强就强在它们几十年的‘沉淀’，这个词用得好，高度概括，现在我们可以把我们的差距聚焦在‘标杆数据库’的建设上了！不加强我们自己的工作基准创建，不拥有和不去完善我们自己的标杆数据库，那么我们永远是要落后的，活几辈子都一样！”

院长激动了起来：“对！我们如果有了像法国核能公司一样的数据库，每年就可以给国家节省几百亿美金！”

“是啊！”这是我从没有想过的问题，这次对话也让我重新审视了多年来的标杆管理实践工作，重新认识了研究和推行标杆管理会产生的社会价值，如果中国的各个行业都实施基准创建，那么直接、间接的效益是多大呢？也许几万亿、几千万亿！中国真的要富强了！我想知识产权、技术、设备是国产的，同时自主管理，外加多用核电少动用煤炭资源大概就是每年几百亿吧。没有必要深究了，知识的价值无限大！

我又问：“有没有和法国人交流一下他们的工作是怎么沉淀的呢？”问完了我也清醒了，真的是句废话，他们怎么会告诉我们？

院长：“还真有，很多次了，很多次我们都试图了解这一切。可是无论是法国人、德国人还是美国人、俄罗斯人的反应都是一样的，一模一样的。‘你要设备？好！我卖给你。’‘你又要技术？行！我高价卖给你。’‘嗯？你不会用？那好办！你出钱，我派专家教你、指导你、培训你！’‘什么什么？你问我怎么研发出来的？标准怎么做得这么精细？……这样吧，你买我的工作标准体系吧！’没有人会告诉你！绝不会有！因为这才是它们的核心竞争力！”院长甚至模仿国外专家做了一个捂嘴躲避的动作。

只剩下震撼！说实话，买了它们的标准体系，多数企业拿到手里也用不了，很多内容因为条件因素等差异是不能套用的。有多少企业导人了诸如ISO 9000等体系后让企业直接成功了？绝大多数都成了摆设，成了告诉顾客我们如何先进、如何正规的幌子罢了！但想发展必须实事求是，我从不和那些虚报成绩的领导干部说什么奉承话，好好研究一下怎么建设我们自身的标准体系才是硬道理！

中国企业之所以不够先进，发展经济时间不长只是一个借口，有一个主要原因，就是忽视了全方位的知识“沉淀”！

P14-16

在正式介绍标杆管理的整个体系之前。我必须给大家“洗一洗脑”，进入一种重新正确看待管理本身的清醒状态。重新确认管理工作应达到的效果和管理者应该做的事。市面上有一些有关标杆管理的书籍，包括从国外翻译引进的，读者拿到后却无法导入实践，包括其他类型的管理学书籍也是这样，内容不是东拼西凑就是过于片面肤浅，工具类型的书又非常的僵化。在我看来不实用就不是好的，20年的工作实践与研究中，我经历过同样的困惑期，在付出非常多的代价后，最终研究出了一套简单、直接地解决管理问题的系统方法——标杆管理体系，这些内容是在结合了众多管理理论和众多卓越组织的实操方法之后，以美国目前顶级的对标管理理论为最初起点，再融合中西方众多哲学思想之后形成的实践方法体系，相信已经集各家之大成。

这些方法由本人实践多年及持续升级完善，并通过多种途径辅导中国的各类组织导入实践，在本人的辅导下，已帮助近百家客户成为国内行业第一和系统内综合排名第一。它适合很多类型的组织和不同素质的人员，简单到只用四种方法就可为组织带来巨大效益。“标杆四法”是系统的管理学方法、问题分析方法、同时也是思维方式和哲学的思想体系和实践方法论。因此我将我20年来的心历结晶整理汇总成这部《标杆兴国》，协助大家摆脱事业“苦海”。本书中的内容我已注册知识产权，仅限于各类组织学习实践之用。为保证其成效及个人心血，我已成立专门的知识产权保护中心处理侵权事务，未经专门培养授权，禁止任何个人、咨询公司用于授课和管理咨询。

纵论标杆泓涵演迤 期盼兴国冰心玉壶

从对标到创标 引领企业步步高

——罗干平 平高集团有限公司副总经理 教授级高工

对标管理是一种有效的学习实践方法。

——王明峰 深盟南方地产(集团)有限公司总经理

泓冰运用翔实的数据、成功的案例、生动的文字和卓越的管理工具，围绕“从对标到创标”的理论与实践，深刻论述了标杆管理对兴国与治企的重大现实意义，内容涵盏不同行业及领域。彰显科学发展、持续改进理念。其广泛性、实用性和可操作性强，令人思路顿开、耳目一新。

——石庆 深圳西部公共汽车有限公司副总经理

陈泓冰标杆管理法促进国企管理开先河，使企业管理工作开窍。让员工工作开心！

——郭冀明 深圳赛格清华培训联盟总监 珠海清华校友会副秘书长

真不错，听陈老师的课越听越兴奋，我们的干部员工茅塞顿开。斗志高昂。我们一定会成为卓越企业！

——叶旭全 金威啤酒董事长

抓了这么多年安全管理，用过很多种方法，总是感觉不到位。终于发现把陈泓冰的标杆管法运用在电力企业安全管理方面。安全管理工作才可以真正做好，我们公司要力推标杆管理，全面实现本质安全。成为系统内安全篱理先进单位。

——徐日洲 圈家电两蒙东供电公司 安监部主任