经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理(高成本高库存重资产的解决方案)》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。

结合作者刘宝红在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

“增长陷阱”已成为国内外许多企业面临的棘手问题。表面上看。“增长陷阱”是营收增长问题，实际上是成本控制问题。说到成本，就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一，是成本控制的重头戏。刘宝红编著的《供应链管理(高成本高库存重资产的解决方案)》从前端防杂，后端减重，中间治乱三个角度，为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产问题，帮助企业养成好习惯，进而成为企业文化的一部分．从而突破瓶颈．窦现更长远的发展。

推荐序

前言

作者简介

引言

高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办

 【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家

 【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”

 【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能

 【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境

第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度

 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的

 【小贴士】产品复杂度的三个层次

 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”

 复杂度有好坏之分，主要是管理问题

 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势

 价格由市场决定，成本由复杂度决定

 【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久

 产品的复杂度控制：你不能只怪客户

 【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的

 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填

 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色

 【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线

 【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化

 流程的复杂度控制：必须以客户为导向

 【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙

 【案例】银行的U盾

 【案例】智联招聘的字数限制

 【小贴士】流程不能当饭吃

 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”

 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会

 【小贴士】组织的服务功能和监督功能

 组织复杂度：绩效考核的解决方案

 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本

 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本

 【小贴士】公司大了，唯闲人难养

 【小贴士】为什么精兵容易简政难

 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度

 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同

 复杂度控制离不开跨职能协作

 结语：复杂度控制得“全民皆兵”

 【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训

第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

 重资产运作到了穷途末路

 【小贴士】重资产就如头顶磨盘

 【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行

 轻资产，专业化经营，换种活法

 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏

 供应商管理能力是轻资产的必要条件

 【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”

 有章可循的供应商管理

 供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化

 【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现

 供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为

 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾

 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案

 【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发

 供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商

 【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币

 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争

 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路

 【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训

第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应

 库存：企业运营的焦点问题

 屡战屡败的老总降库存运动

 深层次理解库存的根源

 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存

 【小贴士】为什么要审批

 控制不确定因素，降低安全库存

 改善计划，降低多余库存

 【小贴士】“计划”是个多义词

 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划

 需求计划：从数据出发，由判断结束

 【小贴士】为什么销售不对库存负责

 【小贴士】相关需求的计划

 为什么销售做不好需求预测

 为什么采购不得调整需求预测

 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心

 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的

 【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节

 【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题

 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作

 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所

 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行

 【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问

 【案例】计划：从供应导向到需求导向

 你不能寄希望于预测的准确度

 供应链计划需要指标体系来配套

 【小贴士】库存主要是一个计划指标

 指标体系是供应链运营的“保护伞”

 【小贴士】管理供应链的“效率边界”

 不能拿运营指标做挡箭牌

 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”

 【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”

 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进

 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训

 结语

供应链管理职能必须上台阶

 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸

 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面

 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账

 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功

 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训

不管复杂度是怎么产生的，都有两个共同的特点，这也让复杂度难以控制。

第一，复杂度是善意整出来的。没有一个工程师会说公司赚钱了，让我设计出一堆稀奇古怪的产品来，把公司的钱花完，自己好到别的地方高就；也没有一个做运营的，说把组织、流程搞得复杂得做不了事，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产品、多复杂的流程和规章制度，都是出于某种善意而开发和制定的，比如满足细分市场的需求，增加营收，满足现有客户的延伸需求等。

第二，复杂度是专家整出来的。比如，复杂的产品是工程师设计出来的，会计和财务整不出来；一套又一套的规章制度是人事、财务整出来的，工程师是外行，自然整不出来。一个又一个的供应商是采购纳入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单，自然是销售拿下的，生产部门没那个能力。既然这些复杂度是由专家整出来的，又是出于善意目的，所以就很难识别，也很难管理。

另外，复杂度是个“双头怪”，高层管理和执行层面都在制造复杂度(见图1．5)。就产品来说，高层管理做战略层面的决策，决定产品的种类、型号，往往造成大量复杂度高、销量低的产品；执行层面呢，工程师影响设计的标准化、零件的重复应用，以及零部件是否可以延迟，造成过多的非标件和太复杂的子模块等。就组织和流程而言，高层管理在公司层面，基层管理在操作层面制定各种规章制度，操作人员也在诠释制度和流程——他们以各自的方式增加了复杂度。

正因为复杂度是专家制造的，也是为善意的目标制造的，而且人人有份，所以复杂度的控制主要得依赖各职能的自我约束。而自我约束要靠合理的绩效考核——指标驱动人的行为，复杂度大增的背后，往往是不合理的绩效考核在作祟。

比如有一个消费品公司，设计人员的考核标准是出图的数量。这难怪零部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然跟着一个新料号。有的公司以导入新供应商的数量来考核采购，这就难怪供应商的数量得不到控制，采购额越来越分散，规模效益丧失，供应绩效也得不到保证。至于拿新客户的数量来考核销售，则是通行的实践，太多的不盈利小客户就这样进入公司，导致需求端的复杂度大增。这些都从根本上增加了复杂度，以及随之而来的成本，公司规模越大，副作用越明显。

再比如有个千亿级的企业，原来集中度比较高，这几年为了快速响应市场需求，就走集中和分散共存的混合组织模式，每个事业部都建立了自己的采购与供应链职能(分散)，但系统、流程和制度由总部负责(集中)。从绩效考核的角度看，总部对过程(系统、流程)负责，事业部对结果负责。在这种考核机制下，为了确保不出问题，总部就把流程、系统做得非常“完善”。在企业做过事的人都知道，“完善”是复杂度高的代名词：流程和系统把凡是可能出现的问题都想到了，结果也就复杂到谁都没法执行了。老总的初衷是让职能下沉到事业部，更加接近业务，却没想到制造出了另一个大怪物，导致下面用大量时间用来对付繁杂的系统和流程，响应速度大打折扣。

同样是这个企业，当年采取集中采购和供应的时候，为什么就不存在流程、系统繁杂得做不了事的问题呢?根源还是绩效考核：总部既对业务负责，也对流程负责时，就会两害相权取其轻，更好地平衡过程与结果，而不会把流程与系统搞得太复杂，让自己做不了事。现在可好，流程与结果分离了，总部只对过程负责，不对结果负责，那自然就有足够大的动力，把过程做得完美无瑕，影响的又不是自己，而是事业部的人。这在过程与结果分离的情形下很常见。比如在有些公司，采购只对招投标流程负责，业务对招投标结果负责，结果就是采购把招投标流程做得很“完善”，也够复杂。但问题还是没解决：一有问题，业务的第一推脱就是我们按照流程来的，要怪就怪采购的招投标流程。解决方案，就是让一个职能既对过程负责，也对结果负责。复杂度有好坏之分，主要是管理问题

复杂度有好坏之分。客户愿意付钱的复杂度是好的，这种高复杂度是竞争优势，也提高了进入门槛，要保留；客户不愿付钱的复杂度是坏的，这种高复杂度提高了成本，是竞争劣势，要消除。我们要做的就是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。P33-35

拐点来临时，企业拿什么守成

经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点，表现在整体经济增长上就是从高速增长变为中速增长。可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投人资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。

骑马治天下，问题多多。细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把创业的方法用在了守成上。比如，企业为了开拓市场，进人太多的领域，就导人过多的产品线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企业习惯性地处于被动救火状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见，创业者大多是“行动教”的忠实信徒。但公司规模到了一定程度，缺乏计划性，进三步、退两步，效率就是个问题。没有计划性，二三十个人的小分队“摸着石头过河”，可以说是实干精神；没有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧。

复杂度大增，造成规模效益丧失；计划的缺失，造成资源浪费，库存、产能的有效利用率低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。让你成功的也让你失败，或者说，没有什么比成功更能让人失败了：打天下的很多做法造成了今天企业的普遍问题，就如本书总结的前端杂、后端重、中间乱——前端产品线泛滥、产品型号众多，复杂度大增，导致规模效益缺失；后端重资产运作，不但对市场需求响应速度慢，而且造成投资回报率低；中间计划薄弱，没法有效匹配需求与供应，导致库存积压、产能利用率低下。

不管在大企业还是小企业，上述这些问题都普遍存在，结果也惊人地相似：生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，其实都赚到库存里了。就大企业来说，中国500强的投资回报率连续4年走低，利润率只有美国《财富》500强的一半左右。中小企业的统计虽说没有看到，但随着人工成本每年两位数飙升，它们的日子也不会好过到哪里去。

不管是大是小，越来越多的企业意识到，必须改善供应链的各个环节，做精做细，把成本做下来，速度做上去。连政府也意识到了这点。比如2015年，浙江的一个地方政府组织了几十个中小企业，请我给他们做培训，专题就是供应链管理。令人印象深刻的是，这些中小企业对供应链管理已经有了相当的了解，它们的问题不再是“什么是供应链管理”，而是“如何把供应链管好”，让成本更低、速度更快。

那么究竟怎样才能把供应链管好呢?我从2009年开始接触这个问题，先是在千亿级的大企业，后来在几千万、几亿规模的中小企业。这本书就是尝试回答这个问题。总结起来就是三句话：前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；后端减重，通过选好、管好专业供应商，取代竖向集成，走轻资产之路来提高投资回报率；中间治乱，通过改善计划来降低库存，提高库存周转率。

前端防杂，后端减重，中间治乱是全面改善供应链管理的有效举措。我把这一方法论先后推广给大批量制造业、小批量制造业、服装鞋帽业、电商贸易业、房地产业、服务业等多个行业，对象公司的规模从几亿到几百亿，所有制包括国有、民营、上市公司，从北京到上海到深圳、广州，再到苏州、沈阳、厦门、青岛、杭州，再到众多的三线、四线城市，企业的反应都惊人一致：这套方法论有利于公司层面形成对供应链管理的共识，有利于推动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来，速度做上去。这也鼓励我把整套思路整理出来，与更多的企业和职业人分享。

当然，不能因为这些相似性，就说这本书是药方，照单抓药就得了。这样势必是误导。我们能找得出多少共性，就能找得出多少非共性来。作为一个在工业界浸淫多年的职业人，我深知企业的复杂性，凡是存在的都有某种合理性：企业是理性的，它们做什么、不做什么、怎么做，都是在特定环境下，受限于企业能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境，理解它们的能力限制，才有可能为它们开出合适的“药方”，帮助它们解决具体问题。

另外，跟我别的书一样，这本书也是在多篇文章的基础上整理而成，虽然努力整合，还是心有余而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述长篇大作的训练；另一方面，我也没有大块的时间，写出完整的大部头来。我的很多文章，尤其是前几年写的，都是在工作之余，要么是一大早，要么是晚饭后，一点点凑成的。后来把主要的文章讲给一些商学院，比如中欧国际工商学院、上海交通大学、香港城市大学等，逐渐形成体系。整本书先后修改、补充6次，尽量把众多的文章、案例打散重组，但还是能看到独立文章、案例的痕迹。聊以自慰的是，对于匆忙的职业人来说，希望这是件好事：您可以随意翻开，每篇文章和案例都是比较完整的内容，不必担心太多的上下文关系。

最后，我想强调的是，这本书虽然署名是我，其实是大家努力的结果。首先要感谢的是我的客户和学员，没有跟他们的近距离接触，理解并帮助解决他们的问题，这本书就不可能产生。其次要感谢我的读者，他们通过我的博客、微信公众号、微博提供了大量的反馈意见。还有机械工业出版社的编辑们，他们对文稿进行了细心的编排，不仅是格式，而且是遣词造句，都是些非常辛苦、细致的工作，在这里一并道谢。当然，作为这本书的作者，我对本书全面负责，如果您有任何建议，敬请给我发电子邮件，以做后续改进。

多谢。