石真语著的《管理就是走流程（附光盘2没有规范流程管理一切为零最新操作版）》分为上下两篇，上篇阐述规范流程的打造，下篇以行政、人力资源、财务、研发、采购、生产、仓储、市场、销售、客服等不同部门的流程管理为基础，为读者提供大量的流程管理模板，读者可从随书附赠的光盘中找到需要的流程模板，简单修改之后用于实际工作。

人事管理需要流程，财务管理需要流程，生产管理需要流程，销售管理需要流程，项目管理需要流程……没有标准流程，管理等于空话；流程不能落地，执行就是空话。作为《管理就是走流程》的最新操作版，石真语著的《管理就是走流程（附光盘2没有规范流程管理一切为零最新操作版）》重点落笔于企业流程优化、流程执行、流程考核、流程文化打造等更多实用内容，并提供各部门、各岗位流程管理模板，确保人人都照流程走，事事都按流程做。本书操作更务实，使用更便捷，适合老板、高管阅读，也可作为中基层管理者的培训教材或案头工具书使用。

前言 流程对了，事就成了

上篇 如何打造一套高效的流程体系

 第1章 认识流程：企业规范化，员工职业化

1.解放老板，让企业自动运转

2.复制标准，人人都能拿出成果

3.降低成本，提升运营效率

4.流程制度化，打造一流的执行力

5.欲造物，先造人，造人必有流程

 第2章 流程梳理与固化：复杂事情简单化，简单事情标准化

1.复杂事情简单化：流程是否与业务紧密结合，砍掉非必要的流程步骤

2.简单事情标准化：为员工树立做事的准则，有步骤有方法有要求

3.标准事情固定化：确定一套行之有效的做事方法和步骤，形成流程

4.固定事情制度化：把流程执行当作一种制度，确保严格执行

5.可执行化：制定简单、合理、清晰的流程执行图

6.可复制化：从精兵到干将，从个人到团队

 第3章 流程执行：执行有标准，结果不走样

1.尊重、遵守流程，才能做到有效执行

2.用制度管人，确保流程执行

3.明确执行标准，做事有章可循

4.明确角色定位，人人都按流程走

5.流程执行表单化，确保流程执行精细化

6.精细化各个流程节点的执行标准

 第4章 流程考核：没有考核，就没有高绩效

1.只考核结果，就是在引诱造假

2.岗位标准化，确保人人有事做

3.流程责任人制度，监督流程执行

4.实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行

5.考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩

6.考核要从定性规范到定量测评

 第5章 流程文化：我们比500强少了什么

1.不走形式，提升责任心和执行力

2.用流程培养人、训练人

3.流程自动运转，员工自动自发

4.持续改进，形成长期的流程机制

5.从流程形式到流程意识的提升

6.流程型组织的建立与打造

下篇 企业各部门各岗位流程管理工具箱

 第6章 行政部流程管理工具箱

1.日常客户接待管理流程

2.办公用品管理流程

3.行政办公室发文工作流程

4.行政办公室收文工作流程

5.印章使用管理流程

6.会议管理工作流程

 第7章 人力资源部流程管理工具箱

1.人事管理总流程图

2.员工招聘与录用管理流程

3.员工培训管理流程

4.员工考勤管理流程

5.员工绩效管理流程

6.员工薪酬管理流程

7.员工档案管理流程

8.员工劳动合同管理流程

 第8章 财务部流程管理工具箱

1.财务预算工作流程

2.费用报销管理流程

3.应付账款管理流程

4.应收账款管理流程

5.筹资业务管理流程

6.记账凭证会计核算流程

7.内部财务审计工作流程

8.日常税务管理流程

 第9章 研发部流程管理工具箱

1.产品研发基本流程

2.产品研发立项与策划流程

3.产品研发评估流程

 第10章 采购部流程管理工具箱

1.采购管理总流程

2.采购申请管理流程

3.采购询价管理流程

4.采购合同管理流程

5.采购退货管理流程

6.招标采购流程图

 第11章 生产部流程管理工具箱

1.生产订单管理流程

2.生产计划管理流程

3.生产物料领用流程

4.生产作业进度控制流程

5.产品检验工作流程

6.不合格品管理工作流程

7.生产设备使用管理流程

8.安全生产管理流程

 第12章 仓储部流程管理工具箱

1.生产型企业物资仓储管理流程

2.非生产型企业商品入库管理流程

3.物资储位管理流程

4.货物（成品）出库管理流程

5.仓库盘点管理流程

6.仓库安全管理流程

 第13章 市场部流程管理工具箱

1.市场调研工作流程

2.市场预测管理流程

3.市场调研方案设计流程

4.市场调研问卷设计流程

 第14章 销售部流程管理工具箱

1.销售目标与计划管理流程

2.客户开发管理流程

3.销售拜访管理流程

4.订货工作管理流程

5.发货工作管理流程

6.销售退货管理工作流程

7.销售回款管理流程

8.客户回访管理流程

9.销售提成管理流程

 第15章 客服部流程管理工具箱

1.客户信息管理流程

2.客户信用等级管理流程

3.售后客户跟踪服务流程

4.售后维修保养服务流程

5.客户投诉管理流程

6.客户关系管理流程

7.客户档案管理流程

附录 企业管理真相——高管团队是如何炼成的课程简介

4．流程制度化，打造一流的执行力

B公司是一家民营食品企业，每天一大早，离上班大概还有半个小时的样子，企业董事长——这家企业的创始人王总——就早早地坐在了公司门口，看着员工一个个地报到上班，当然，也顺便抓几个偷懒的迟到者。为了做好公司的管理，王总也曾组织人马，制定了大量的规章制度，甚至还花高薪从一线品牌企业“挖”过来一些优秀的职业经理人，并照着“标杆”企业的做法，照抄照搬过来很多“规章制度”和管理工具。但由于王总指挥式的管理已经成了多年的习惯，“汗牛充栋”式的管理制度大都成了“花瓶”，大家还是习惯听从王总的口头指示来工作。由此，公司经常出现这样的场景：所有部门员工——不论是行政、人力、销售还是财务、生产等部门的员工——一起在厂区装货或者卸货，等等。但即使如此，企业效率仍然不高，一些员工利用王总出差及王总家人不在的时候，屡屡迟到、早退、出工不出力等。这样，导致企业发展遭遇瓶颈：5年前，企业已经做到了两亿多元人民币的规模；5年后，销量仍然徘徊不前。企业成了长不大的“侏儒”。

是什么原因阻碍了B公司的快速成长与发展呢？

案例中，B公司之所以遭遇发展的“天花板”，其实跟这家企业老板，也就是公司王总的经营和管理模式有很大的关系。由于B公司是王总一人带领大家辛辛苦苦做大的，他管理公司就像管自己的“孩子”一样，舍不得放手，一直采取家族化的管理方式——不是靠规章制度、工作流程来促使企业正常运转，而是靠指挥、命令推动企业朝前走，推一步就走一步，不推就不走，甚至倒退。这种“人盯人”的管理办法，本身就有问题，最大缺陷就是造成企业运营模式的不可复制性，一旦企业老板出了问题，企业就有可能一蹶不振。如果企业做成了“一个人”的企业，那么这个企业肯定做不大、做不久。企业要长期发展，一定要靠流程、靠制度，也就是要靠系统；要把企业做成所有人的企业，做成大家的企业。只有如此，企业才能基业长青，才能发展壮大，才能实现永续经营。见表1-3。

那么，企业如何才能突破流程化、制度化的门槛，成为规范化、制度化的现代化企业呢？

1)企业要建立流程化管理。什么是流程呢？流程就是我们做事的时候，为了节省时间，提高效率，而讲究的先后顺序，即一件事情我们“先做什么，接着做什么，最后做什么”。而流程化的管理，就是通过优化流程，提高组织及个人工作效率；通过提高效率，提升效益。一个企业，随着规模的不断壮大、人员的逐步增多，原来赖以发展的流程有可能会成为进一步发展的障碍。比如，原来靠指挥、命令虽然能够提高办事效率，但随着部门的增多、层级的增多，这种指挥式管理流程就会出现信息漏斗效应。同时，还容易导致下属推诿责任，因为很多事情都是老板一个人做了，还要主管做什么呢？一旦出现失误，他就会找理由搪塞。这其实就是管理流程出了问题。

其实，企业要想依靠系统来做事，就必须流程制度化，明确工作的部门归属、人员归属、流程归属，一切按照流程图，照章办事，就可以避免“谁都负责，谁都不负责”现象的出现。如图1-11所示。

同时，对于成长中的企业，当发展到一定阶段，遭遇瓶颈的时候，作为企业老板一定要反思是否流程出了问题，是否因为流程老化而降低了运营效率。这个时候，作为企业老板应当重新审视企业的管理流程，如果确实是流程出了问题，就需要进行“流程再造”。

什么是企业流程再造呢？企业流程再造起源于20世纪90年代初期在美国兴起的管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善”。

P18-20

流程对了，事就成了

随着社会和经济的发展，企业所面临的市场环境和客户需求总是在不断地变化，建立以“市场／客户”为导向的经营理念是每个企业都期望的，但是很少有企业能做到。企业的内部人事管理随着外界环境在变化，员工的分工不断调整，但总是感觉跟不上环境的变化。即使是在反复调整之后，企业仍然纠结于管理的盲点多多、各职务的职能重叠、部门之间的推诿扯皮之中。IS09000、内部控制、HSE、六西格玛等管理体系，能建立的都建立起来了，但是最终都变成了一本本管理手册、制度规范，放在文件柜里，而不是落实到企业的行动中去，口号多于实际。

为什么会出现这些乱象？用一句流行语来说，这是“体制问题”。企业的管理始终还是“人治”的，依赖的是管理者个人，而不是“法治”的，“法治”的企业的运行是基于制度的。

流程管理就是改变以上企业乱象的“灵丹妙药”，是企业从“人治”向“法治”转变的重要途径。

企业的组织结构往往是科层制的，通过专业的分工，来达到提高工作效率、降低企业风险的目的。实际情况是，这种科层制结构割裂了流程，各部门各管一块，协同性差，而且都有各自的利益，很难实现客户导向。用学术上的话来说，这就是“官僚主义”。

但是，客户是不会管你这个企业是什么组织结构的，客户只会看你这个企业能不能满足他的需求，满足不了他就会寻找其他能够替代你这个企业、更能让他满意的企业。

而流程管理所做的，就是要解决这个问题，解决企业内部部门之间的协调问题，打破不同部门之间的藩篱，提高企业的组织协同性。

流程管理是如何做到这一点的呢？流程管理的实质是构建一套业务流程优化系统，从企业这个整体的角度出发，追求改善企业整体绩效，从不断优化的业务流程中创造更多的效益。

流程管理的具体表现形式就是画流程图。企业组织中的任何一个人一看流程图，就知道：

（1）自己在流程中所处的位置。

（2）自己应该向谁汇报、对谁负责。

（3）和其他人相互之间的工作关系、沟通渠道及职权关系等。

借助企业的流程图，管理人员可以很方便地协调企业内部的各项业务内容。

当然，流程的作用也不仅限于此。流程一方面让企业管理更加规范化，降低了企业运营成本，提升了企业运营效率；另一方面，企业在流程管理的过程中，做事的标准和顺序形成规范之后，也会在无形中形成流程文化，成为企业培养人、训练人、成就人的核心机制。一句话总结就是“流程对了，人就对了，事就成了”。企业做流程管理的过程，也就是形成一套行之有效的管理机制和人才培养机制的过程。  本书为畅销书《管理就是走流程》的最新操作版，与原书内容互补，结合成功企业的流程管理实践，为读者逐步解读流程管理的实质内涵。本书分为上下两篇，上篇阐述规范流程的打造，下篇以行政、人力资源、财务、研发、采购、生产、仓储、市场、销售、客服等不同部门的流程管理为基础，为读者提供大量的流程管理模板，读者可从随书附赠的光盘中找到需要的流程模板，简单修改之后用于实际工作。

希望本书可以给更多的企业带来帮助，提升企业的运营效率；让更多的老板从烦琐的实务中解脱出来，让管理回归简单，让团队自发协作，让企业自动运营、越做越强。