随着互联网信息化技术革命的深入推进，企业面临的外部商业环境愈发变幻莫测、混沌糊。如何在高度不确定的情况下找到与客户、市场的接触点和引爆点，以进行有效的能量信息交换，就成为企业生存发展面临的重要问题。杨家诚先生的《自组织管理(互联网+时代的组织管理新模式)》是一部很有新意和创新观点的著作。作者杨家诚博士对互联网下的企业组织形式和管理有着深入的研究，首创了创业方法论之“三个三”理论，同时又是“共享经济平台化与资源资本化”理论体系的创建者与坚定践行者。

《自组织管理(互联网+时代的组织管理新模式)》指出了一种符合时代特点、能够使企业迎接未来挑战的组织管理模式。作者杨家诚不仅尖锐地指出了传统管理模式存在的种种弊端，而且通过系统阐述，向我们呈现了管理创新的发展趋势，详细介绍了自组织理论的诞生、演变及发展，“他组织”到“自组织”的转型路径，自组织管理模式的商业逻辑，如何构建敏捷高效的自组织团队，以及国内外自组织管理模式案例实践等内容，为企业长期持续性发展提供思路和方法。本书适合企业管理者和对企业管理感兴趣的读者阅读。

第1章 自组织崛起：颠覆传统组织架构的管理新范式　

 1.1　自组织理论的诞生、演变及发展　

1.1.1　自组织理论的3个构成要素　

1.1.2　自组织理论的主要发展阶段　

1.1.3　自组织理论的5个基本特征　

1.1.4　自组织环境形成的4个条件　

 1.2　从雇佣关系变革看企业自组织化　

1.2.1　颠覆传统雇佣模式的革命　

1.2.2　互联网时代的雇佣关系变革　

1.2.3　新型雇佣关系下的自组织管理　

 1.3　颠覆式创新：自组织的失控实践　

1.3.1　自组织：小组织，大功能　

1.3.2　企业自组织化的失控实践　

1.3.3　扁平化时代的社群自组织　

第2章 组织裂变：“互联网+”时代的组织结构变革　

 2.1　组织扁平化：传统组织架构的颠覆与重构　

2.1.1　组织结构变革的五大趋势　

2.1.2　扁平化组织结构　

2.1.3　扁平化组织需要具备的5个条件　

2.1.4　如何打造扁平化组织结构　

 2.2　组织无边界：传统管理体系的再造与升级　

2.2.1　无边界组织的概念与内涵　

2.2.2　构建无边界组织的五大策略　

2.2.3　GE：无边界组织最佳管理实践　

 2.3　自组织：“他组织”到“自组织”的转型路径　

2.3.1　组织扁平化：降低企业治理成本　

2.3.2　信息公开化：实现企业治理现代化　

2.3.3　数据精准化：破解企业治理风险　

2.3.4　海尔启示录：自组织的核心与关键　

第3章 自组织管理：自组织时代的企业管理转型　

 3.1　自组织与平台组织的崛起　

3.1.1　自组织管理结构的5个特征　

3.1.2　平台组织管理结构的5个特征　

3.1.3　未来组织架构：自组织与平台组织　

 3.2　自组织管理模式的商业逻辑　

3.2.1　自组织模式释放企业能量　

3.2.2　自组织管理的8个特点　

3.2.3　核心：共创、共享、共治　

3.2.4　CAPI理论与自组织管理效率　

 3.3　企业自组织化：管理转型新方向　

3.3.1　企业为何要“自组织化”　

3.3.2　企业自组织化的转型路径　

3.3.3　企业自组织管理的三大策略　

3.3.4　企业自组织管理的4个关键点　

第4章 自组织团队：自组织管理模式下的敏捷实践　

 4.1　什么是自组织团队　

4.1.1　自组织团队的概念与内涵　

4.1.2　自组织团队的五大特质　

4.1.3　自组织团队的规模设计　

4.1.4　Kakao Talk的“3人模式”　

 4.2　如何设计自组织团队的组织结构　

4.2.1　自组织团队结构的5个特征　

4.2.2　自组织团队结构设计的5个原则　

4.2.3　自组织团队结构设计的三大方向　

4.2.4　构建自组织团队结构的7个步骤　

 4.3　如何构建敏捷高效的自组织团队　

4.3.1　自组织团队的生态系统　

4.3.2　自组织团队与业务敏捷性　

4.3.3　如何领导一个自组织团队　

4.3.4　如何实现团队的自组织管理　

第5章 基于自组织理念的阿米巴经营模式　

 5.1　阿米巴经营：让“执行者”向“经营者”转变　

5.1.1　阿米巴经营的本质及单元划分　

5.1.2　管理会计：阿米巴经营的核心　

5.1.3　人才共有：阿米巴经营共同体　

5.1.4　企业如何引入阿米巴经营模式　

 5.2　阿米巴经营实践：A公司如何实现利润倍增　

5.2.1　导入阿米巴经营的管理诊断　

5.2.2　阿米巴经营模式的落地实施　

5.2.3　推行阿米巴经营的关键策略　

第6章 自组织管理模式+海外案例实践　

 6.1　Semco：从家族企业到自组织公司的嬗变　

6.1.1　组织革命：重构传统组织管理思维　

6.1.2　激活个体：自我管理与民主化制度　

6.1.3　绩效创新：让员工实现价值最大化　

6.1.4　业务再造：打造企业利润倍增效应　

 6.2　inDinero：干掉管理层，3年实现30倍增长　

6.2.1　inDinero高速增长背后的秘密武器　

6.2.2　InDinero的组织架构和管理运营机制　

6.3　自动化物流仓储系统改善供应链　

6.4　智能供应链管理方案　

第7章 自组织管理模式+国内案例实践　

 7.1　海尔“自主经营体”：互联网时代的管理模式变革　

7.1.1　海尔自组织实践：倒三角模式　

7.1.2　海尔自主经营体的管理创新　

7.1.3　自主经营体与“内部企业家”　

7.1.4　员工赋能：从执行力到创造力　

 7.2　华为“铁三角”：构建协同作战的新型管理体系　

7.2.1　华为“铁三角”模式的发展　

7.2.2　“铁三角”团队的构成体系　

7.2.3　“铁三角”团队的运营体系　

 7.3　韩都衣舍：“小前端+大平台”的小组制管理模式　

7.3.1　韩都衣舍的“小组制”管理模式　

7.3.2　在不同发展阶段的管理运营机制　

7.3.3　以小组制为核心的单品孵化模式　

7.3.4　降低库存：“调控”用数据说话　

1．1 自组织理论的诞生、演变及发展

1．1．1 自组织理论的3个构成要素

随着我国市场经济改革的不断深化推进，现代企业制度逐渐在国内建立发展起来，企业成为市场经济活动的主体和最活跃的部分。如何不断提高自身的管理运营效率、在日新月异的商业环境中实现永续成长，是任何一家企业和相关管理者都需要慎重思考的问题。

企业作为一种组织形态，其运行和管理也必然遵循着一般组织的共性特质。组织是一种内部各元素有序耦合、协同运行的系统，或者是这种有序结构的形成过程。协同学创始人、德国理论物理学家哈肯(H．Haken)从组织进化的视角，划分出了“他组织”和“自组织”两种类型：前者依靠外部指令和控制实现有序结构；后者则基于某种规则，实现了内部不同要素的运作协调，从而自发地从无序走向有序。

自组织现象广泛存在于自然界和人类社会中。对某个组织来说，自组织程度越高、功能越强，那么该组织的灵活度和敏捷度就越高，也越能通过不断的功能变革更新有效应对内外部环境的挑战。企业的自组织程度和状态也决定着其整体的运行效率和生存发展能力。即一个高度自组织化的企业比其他企业更容易达到最佳的运行状态，有着更强的发展竞争能力。

自组织对企业管理效率有何功能？如何塑造自组织环境？企业实现自组织转型需要处理好哪些关系？对这些问题的深入思考将有助于优化提升国内企业的管理和运营效率，增强企业的可持续发展能力和国际竞争力。

在回答这些问题之前，首先需要对自组织的概念和理论有着清晰深刻的认识。

源起于20世纪60年代末的自组织理论，主要是对生命系统、社会系统等复杂的自组织系统是如何在特定条件下，自发地从无序走向有序、从低级有序走向高级有序的发展等逻辑问题进行探讨研究。

具体来看，自组织包括3个构成要素：耗散结构论(Dissipative Structure)、协同学(Synergetics)和突变论(Catastrophe Theory)，如图1—1所不。

◆耗散结构理论

耗散结构理论主要研究系统内外部之间的物质能量交换，以及这种交换对自组织系统的影响等问题。城市系统、生命系统等都是建立在物质能量交换基础上的耗散结构。此类耗散结构包含3个方面的特质：远离平衡态、开放性的系统，以及内部不同要素间的非线性影响机制。其中，“远离平衡态”是指自组织系统内部不同要素和环节在物质与能量分布上有着很大差异，这种不均衡状态是触发内外部交换关系发生的驱动力量。

◇协同学

协同学主要考察系统内部各要素是如何通过协同运作机制，推动自组织从混沌无序最终建立起有序结构。其中，“涨落”是这一理论的核心概念。具体来讲，涨落是指系统在实际运行过程中，由于不同要素的独立运动、局部协同作用以及内外部环境因素的随机干扰等，常常处于一种偏离平均值的波动状态，这种偏离波动大小的幅度即为涨落。

当系统从一种稳定状态向另一种有序形态转变时，各要素间的独立运动及协同运行进入均势状态，此时任何细微的涨落都会经过层层放大而成为影响整体系统的涨落，从而使自组织系统得以自发地形成有序结构。

◆突变论

基于稳定性理论，突变论将系统的突变过程看作是旧稳态解体，系统在不稳定状态下建构新的稳定形态的过程。该理论认为，这种从旧稳态向新稳态的转变，并不是一个可以预见或设定的渐进过程，而是在内外部众多非线性因素的影响下，具有的无限可能性。即在新稳态的构建过程中，即便是同一过程对应相同的控制因素，突变也可能产生完全不同的新稳定形态。P2-4

杨家诚先生的《自组织——“互联网+”时代的组织管理新模式》，是一部很有新意和创新观点的著作。自组织是一个伴随着人类发展历史的久远而广泛的组织行为现象，而“企业”则是一个近现代才发展起来的组织形式。据有些管理史学家的研究，企业组织的基本原理很大程度上借鉴了军事组织，实行等级制的科层结构，通常由一个“总部”(最高决策官和参谋机关)和若干并行编列的下属“部队”组成；如果必要，各“部队”也可按“总部机关一下属部队”的类似结构进行组织管理。企业是追求效率的“命令一控制”系统，上级(总部机关)向下级(下属单位)发出指令，全体目标一致，集中力量，共同行动，是其理想状态。这样的组织显然具有高于分散个体的“战斗力”。

不过，这样的企业组织也有其弱点。例如，往往发生组织僵化和官僚主义现象、内部激励机制不善、对外部冲击的适应性和应变能力不强等。因此，如何在这样的组织体制中实行一定程度的分权，采取多部门制、事业部制、集团制等各种组织管理形式，以寻求命令控制与保持灵活性的协调，就成为企业组织管理的最重要内容。其实，最实质的问题是，企业组织形式存在一个根本性的矛盾：即一方面要确保企业法人的“经济人，，-陛质，将企业的利润最大化作为经营管理目标，要求组成企业的员工行为最大限度地服从这一目标：另一方面虽然不得不承认员工的利益，但又不承认员工‘‘经济人’’行为的合理性，即员工不能“以最小的努力获取最大的利益”，因为，如果员工也同企业管理逻辑一样“以最少投获取最大收益”，企业组织就没有竞争力了。也就是说，传统的企业组织管理范式要求企业员工行为的非经济人化(利益被动性)，以此实现企业行为的经济人化(利益主动性)。这是“命令一控制’’式的组织模式永远难以解决的矛盾。

于是，人们希望寻求新的出路，从包括“自组织”这样古已有之的组织行为和管理方式中发现企业组织管理的新逻辑、新因素。甚至使过去被视为企业正式组织之外的“非正式组织”“虚拟组织”“潜规则”等可能涣散组织管理，甚至可能导致“失控”的所谓“非组织”行为和现象，也可能得以认可，并在企业组织管理的正式构架上“登堂入室”，成为积极因素。幸运的是，互联网技术的发明和运用，为自组织行为在企业管理中发挥积极有效作用提供了有利条件，使之成为一种有生命力的组织管理新范式。杨家诚先生的《自组织——“互联网+”时代企业组织管理的新范式》一书，正是进入了现代企业组织管理发展的这个重要研究领域。

作者在该书前言中提出这样的问题：“‘互联网+’时代，企业往往比较容易通过设计新的产品和革新业务模式来进行创新，企业的员工也比以往更加聪明、擅长学习，而且训练有素，但是企业的组织管理却依然是循规蹈矩的，金字塔式的层级管理仍然占据企业组织管理的主流，而这也就不得不让我们反思：充满不确定性的移动互联网时代，企业是否需要新的组织管理形式？如果需要，应该如何去发掘并落到实处？”全书围绕这一问题，将“自组织”作为“互联网+”时代企业组织管理新范式的一个核心因素，从企业组织的基本原理和现实案例，进行系统研究和探讨，内容颇具启发性，值得从事企业管理研究和企业管理实际工作的读者认真阅读。

当前的中国企业正经历着由传统的工业经济到知识经济的转变，这种转变本质来源于价值创造要素发生了变化，原来的土地、劳动力、资本这些价值要素正在被知识所代替。社会财富主要来自于具有知识的人的自愿合作，每个人的知识在共享、分享中产生知识创造，产生新的价值。可以这样说，企业未来最宝贵的资产就是知识员工。但是对于管理知识员工，不论国外企业还是中国企业，目前都缺乏系统的理论工具与实践方法。本书所阐述的自组织管理模式理论与观点是一种大胆的创新与尝试，值得各位企业家、企业管理者和管理理论研究者深读与思考。

——中国工程院院士、中国科学院计算技术研究所研究员 倪光南

在当今“互联网+”时代，组织变为平台和价值生态圈，人与组织的关系被彻底颠覆了，人与组织需要重新建构一种关系。海尔在这方面进行了探索，他们提出“人是目的而不是工具”，并把此作为组织设计和人力资源管理的指导哲学。“人人都是自主经营体”“人人都是创客”“人人都是CEO”这些探索彻底改变了人在组织中的地位和价值，组织与人不再是雇佣与被雇佣的关系、股东与员工的关系，而是一种彼此依赖的关系。或者说组织更依赖人，人真正成为组织价值的源泉，人变成组织的真正参与者、共创价值者。人与组织的关系是一个基于价值创造的动态合作伙伴关系，是一个以共创共赢为运行准则的利益共同体。本书所提出的自组织理论在这方面进行了深入研究，值得一读。

——华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授、博士生导师 彭剑锋

海尔组织颠覆为倒三角后，组织模式成功之处就在于一级经营体，即完全和用户接触的员工，构成了一个相互协同的组织。比如说六门冰箱的团队，研发、制造、营销、财务以及供应商等联合起来成为一个“利益共同体”。对于二级经营体来说，他们的职能是给一线经营体提供资源。这个颠覆解决了一级经营体的协同问题，但原来的相关职能部门的角色由控制监督转化为提供资源则比较难。针对这些问题，海尔的组织调整又向前走了一步，即把倒三角变成节点闭环的网状组织，原来的一级经营体、二级经营体以及合作方组成一个同呼吸共命运的利益共同体，完全协同一致，形成平台型团队，按单聚散。

——海尔集团董事局主席 张瑞敏

自组织具备独有的先天优势，它让企业初创时的动力得到延续。去中心化、去层级化、发展共享等特征，使员工、消费者及合作伙伴等价值创造参与者的创造力与积极性得到了最大程度的发挥，各方以主人翁精神公平自由地参与价值创造，最终实现了多方共赢。本书在企业自组织管理模式研究和实操落地方法论方面，很系统、很有前瞻性和实用性，建议企业管理者读读此书。  ——美年大健康董事长 俞熔