潘东燕著的《创变(从7天酒店到铂涛集团)(精)》描述的铂涛集团再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江的转型大戏不是孤案，而是反映了企业家积极预判经济发展趋势，深刻理解行业发展规律，主动把握经济转型机遇的具有普遍意义的做法。

《创变(从7天酒店到铂涛集团)(精)》对铂涛集团创立和发展过程的深入叙述反映了新时期企业发展过程中值得深入思考的两个维度：其一，企业在发展的不同阶段如何持续进行用户价值创新；其二，企业如何向平台型和生态型企业转型。

潘东燕著的《创变(从7天酒店到铂涛集团)(精)》讲述一家处于战略转折点的企业，穿越“死亡之谷”的全过程，是传统企业转型之标杆实践。经济型酒店市场寒冬来袭，铂涛如何再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江，重塑格局，涅槃重生？！

从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构，它们相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但终再造成功。

推荐序一

推荐序二

序言

引言

第1章 隐退与回归

第2章 危局潜伏

第3章 品牌众创平台的诞生

第4章 世界观的变革

第5章 麗枫酒店清新来袭

第6章 独创品牌建构理论

第7章 喆·啡酒店与ZMAX潮漫酒店的创立

第8章 弃用麦肯锡的转型方案

第9章 “铂涛”横空出世

第10章 重塑组织结构

第11章 品牌与会员双平台创想

第12章 供应链体系的平台化

第13章 会员体系的平台化

第14章 IT及业务流程体系的平台化

第15章 市场开发体系的平台化

第16章 门店运营体系的平台化

第17章 来自7天酒店的不理解

第18章 希岸酒店、MORA COFFEE与窝趣轻社区的诞生

第19章 Maison Albar（安珀）与H12艺术酒店，铂涛皇冠上的两颗明珠

第20章 品牌事业群的创立

第21章 IU酒店与派酒店，简约生活事业群的进击

第22章 全球化号角响起

第23章 激扬十年，逐梦远航

第24章 铂涛互联网公司，郑南雁手中的“王牌”

第25章 来自郑南雁的一堂经济走势课

第26章 并购艺龙，牵手锦江

第27章 新老高管的融和（上）

第28章 新老高管的融和（下）

第29章 大转型，仍在路上

附件A 铂涛集团品牌建构理论纲要

附件B 铂涛集团旗下品牌简介

附件C 铂涛集团战略转型大事记

附件D 参与图书创作人员名单

后记

附记

第1章 隐退与回归

2012年春节前夕，7天酒店创始人、CEO郑南雁向公司提出隐退申请。2012年3月26日，7天酒店正式发布公告，郑南雁将于6月30日辞去公司CEO一职，转任联席董事长，刚就任公司首席运营官不久的林粤舟(7天酒店核心创业元老之一，曾长期负责公司的信息技术工作)接任CEO。

在7天酒店创立之初，经济型连锁酒店业态创新性十足，是推动酒店行业进步的核心力量之一，但到了2011年，郑南雁已经完全没有这种感觉了。在他看来，随着社会经济的进一步发展，经济型连锁酒店业态的市场价值将会越来越低，生存空间将备受挤压，竞争力也将日渐衰退，虽然当时7天酒店的门店数量还处于高速增长期，经营情况也非常好。

“当时并不是市场不好做，那时公司遇到的问题还没有现在多。我做事总是希望能够追寻一点意义和价值，既然创办企业，就希望它能对社会有影响或推动作用。”郑南雁说。他认为企业经营是创造力和优化力的结合，如果是持续优化，他的兴趣度就会降低，虽然他知道如何优化，但知道和数十年如一日持之以恒地去做是两回事。在郑南雁心中，经过近十年的发展，经济型连锁酒店的生意已经“不好玩”了，就是开店、再开店。

作为纽交所上市公司，资本市场对7天酒店的期望自然是开更多门店，或尽可能地提高客房价格，诸如此类。郑南雁认为这些追求与国内酒店行业的未来趋势并不相符。当然，资本市场的约束不是主因，他选择隐退的真正原因是：虽然知道经济型连锁酒店业态即将面临发展瓶颈，但没能找到破局思路。他做事有个特点：对于自己即将要做的事情，一定要找到它的运行规律或是一套说法，以此告诉自己这么做是对的，但当时他没能找到可以说服自己的打法。“用广州的老话说，就是‘怎么摆都不是很舒服’。”郑南雁说。那时他是完全希望离开7天酒店再出发，从未想过后来会回归。

从7天酒店隐退后，郑南雁选择继续创业，那就必须寻找一个能让自己再次激情燃烧的方向。那时移动互联网大势初起，O2O概念新出，“移动互联网+O2O”必然是最能让人感到热血沸腾的领域了。于是，郑南雁的全新创业项目“初见”便新鲜出炉了。初见聚焦于陌生人之间的“移动社交(线上)+吃喝玩乐(线下)”，当时还是一个蓝海市场，全无竞品，因此刚创立就获得红杉资本的天使投资。除了因为沈南鹏与郑南雁曾在携程共事，他对郑南雁的能力十分信任外，更重要的是绝大多数O2O公司的短板都在线下，而郑南雁的线下资源整合能力则十分强悍。

人算不如天算，在初见正式创立8个月后，2012年9月，由于7天酒店的股价持续低迷，股东团队一致认为公司的市场价值被严重低估，因此决定以每股13．8美元的价格发起对7天酒店的私有化收购邀约。林粤舟指出，7天酒店的私有化非常偶然，甚至是突发事件。当时美国的一家基金公司在近半年时间内将它持有的约8％的7天酒店股票全部抛售，导致7天酒店的股价几乎腰斩，从每股约1 5美元跌到约8美元。因此，事实并非如外界所言，7天酒店是为了摆脱上市公司的约束而退市，从而为战略转型赢得更大的自由空间；相反，正是因为私有化退市事件，7天酒店才开始重新思考自己的未来。当然，退市客观上也确实为后来公司的战略转型提供了更大的自由空间。

这个偶然性的事件完全打乱了郑南雁的创业节奏。在私有化邀约公告发出后，7天酒店的新股东团队——凯雷基金、红杉资本、英联资本等，都希望郑南雁能够重掌7天酒店。这从基金公司的角度不难理解：郑南雁如果回归7天酒店，它们的投资显然将更有保障。当然，郑南雁当时并没有必须回归7天酒店的义务。在创业项目推进一年多后，他开始重新审视初见。2012年年底，市场上与初见类似的竞品开始涌现，并渐成气候，而且这些公司的产品形态和感觉更加贴近年轻人。

P5-7

因创而变

从2005年创立到2009年在纽交所上市，7天酒店用了四年时间；从2007年突破100家门店到2011年突破1000家门店，7天酒店用了四年时间；从2009年上市到2013年完成私有化退市，7天酒店用了四年时间；从2013年成立到2016年转型成功，铂涛用了不到四年成为一家涵盖酒店、公寓、咖啡连锁、艺术品公益平台等多种业态，拥有超20个品牌，会员人数超过8000万，门店总数超过3700家，覆盖全国300多个城市的平台型企业。

从创始到回归，从回归到再出发，郑南雁在10年时间内，持续实现了创业、上市、私有化、再创业的角色变换。从酒店业到互联网，再从互联网回到酒店业，郑南雁经历了传统行业和互联网行业不同思维模式的冲击，并试图将这两种思维模式完美地结合起来，实现从产品型企业到平台型企业，再到生态型企业转变的宏大蓝图。

读罢《创变》，掩卷而思，眼前浮现出一幅本土酒店品牌快速发展、激烈竞争，进而迅速分化、整合、升级的画面。在这幅画面中，活跃着许多能够敏锐地发现创业机会、迅速地采取行动、积极地应对环境变化、坚决地调整企业发展方向的创业家。

中国经济经历30多年的快速发展后，进入平缓发展期，经济增长呈现L型形态。在宏观经济增长放缓的势头下，许多行业的增长趋势迅速减缓，行业竞争愈加激烈。郑南雁创立7天酒店时，从经济型连锁酒店切入，抓住了当时行业快速发展的大趋势。然而，在行业仍处于快速增长时，7天酒店却遇到公司市场价值被严重低估的挑战。面对危机，郑南雁重新思考7天酒店的战略方向，并抓住私有化的机会赢得战略转型空间。正是这次危机引发的转型，铂涛集团得以创建。《创变》描述的铂涛集团再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江的转型大戏不是孤案，而是反映了企业家积极预判经济发展趋势，深刻理解行业发展规律，主动把握经济转型机遇的具有普遍意义的做法。

《创变》对铂涛集团创立和发展过程的深入叙述反映了新时期企业发展过程中值得深入思考的两个维度：其一，企业在发展的不同阶段如何持续进行用户价值创新；其二，企业如何向平台型和生态型企业转型。

持续的用户价值创新

本书的第一条主线是铂涛集团在发展的不同阶段如何持续进行用户价值创新，正如潘东燕先生在自序中写道：“企业再造是一个‘从–1到1’的过程，远比‘从0到1’要复杂和艰难，障碍更大，成功概率更低。”这个对比很有道理，说明企业再造不是创业过程的重复，而是对创业成果的自我颠覆。

从用户价值创新角度看，企业生命周期可以分为“从0到1”“从1到N”“从N到N+”“从N+到Z”四个阶段。其中，“从0到1”是用户价值发现期，“从1到N”是用户快速增长期，“从N到N+”是用户多元需求满足期，“从N+到Z”是用户价值颠覆创新期。7天酒店从创始到转型成为铂涛集团的历程，正是这样一部从用户价值发现到用户价值颠覆的企业创变史。

从0到1。7天酒店在2005年创立后，敏锐捕捉到用户“睡个好觉”的需求，致力于提供干净、舒适、快乐的住宿环境和氛围，满足用户的核心住宿需求，实现了“从0到1”的用户价值发现。

从1到N。从2005到2013年，7天酒店经历了纽交所上市、私有化退市等变化，截至2013年7月，7天酒店拥有门店数超过1800家，会员数近6000万，并覆盖全国所有省份，经历了快速发展的“从1到N”的用户数量增长阶段。

从N到N+。2013年7月17日，铂涛集团成立并完成对7天酒店的收购，初步形成“轻资产、多品牌、全球化”的战略思路，通过品牌共创平台逐步创立铂涛菲诺、麗枫、喆·啡、ZMAX潮漫等品牌，建构品牌群落以满足用户多样化的需求。可以认为，从2013年7月起，铂涛集团进入“从N到N+”阶段。

从N+到Z。从2013年12月开始，铂涛集团改变原来职能流水线式的组织结构，搭建由集团事业部、独立品牌创业公司及集团支持部门共同组成的公司总体架构，鼓励内部创业并引入新品牌，开启了集团的第二条增长曲线。铂涛集团逐渐改变创立7天酒店之初满足用户“睡个好觉”需求的定位，以“连接美好体验”为愿景对自身的第一条增长曲线进行颠覆式创新，逐渐进入“从N+到Z”的用户价值颠覆创新期。

众所周知，创业成功的比例很小，而基业长青更近乎不可能实现。全球著名的跨国企业（如GE、Apple等），无一例外都是自我颠覆和企业再造的高手。企业再造之所以困难，一个重要的方面是企业（特别是创始人）很难跳出过去的成功和成功所依赖的价值网络。铂涛集团创始人郑南雁有一段离开7天酒店进行互联网创业的经历，这使他能够跳出传统酒店行业的价值网，以用户价值创新为企业的核心使命对公司进行重塑。类似的经历在苹果创始人乔布斯身上也发生过，这说明创始人的视野是决定企业能否自我颠覆和“从N+到Z”的重要因素。

向平台型企业转型

本书的第二条主线是铂涛集团如何从产品型企业向平台型和生态型企业转变，正如潘东燕先生在序言中写道：“……从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈……7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从‘思想’‘骨骼’‘血液’的系统重构。”从单体企业形态到平台企业形态再到生态企业形态，是企业发展的另一条脉络，每个阶段的企业特点和转型要点在铂涛集团转型案例中都有体现。

单体企业形态。创业一般是以创立单个公司起步，而公司的战略、组织和文化往往都是围绕核心产品打造的。随着公司的发展，战略通常是为了更清晰地找到价值链上的定位，组织结构通常是为了打造更高效的内部机制，而文化通常是为了使战略执行和组织运行更加顺畅。这时，公司的主要任务是完成价值链上的价值创造和价值获取过程。7天酒店时代，公司就是以单体企业形态存在。

从单体企业到平台企业。随着铂涛集团“轻资产、多品牌、全球化”战略的提出，公司的发展需要建立在更为前瞻的战略、更为开放的组织和更为创新的文化的基础之上。为此，铂涛集团进行多方面的平台化改造工作。按照内部创业和平台创新的理论框架去梳理，主要有战略、组织和文化三个大方面和九个小方面，分别是战略思维从资源导向转变为用户导向，战略执行从长期规划转变为快速迭代，战略领导从集权转变为分权，组织架构从科层制转变为开放式，组织目标从管理人转变为经营人，组织核算从部门争利转变为部门共利，文化导向从科层文化转变为两创文化，内部激励从职位酬转变为价值酬，信息流通从信息阻隔转变为信息互联。如果说战略是企业的“思想”，组织是企业的“骨骼”，文化是企业的“血液”，铂涛集团的平台化改造过程就是一个鲜活的内部创业和平台创新案例。

从平台企业到生态企业。建立以本企业为核心的企业生态体系是很多卓越企业的梦想，也是成为全球领先企业的必经之路。成为生态企业，首先要提升在每个业态价值链上的运营效率。其次，要持续打造更高效的企业平台，不仅为集团内部各业态的合作发展提供平台，而且要能吸引外部资源加入平台，形成更大的网络效应。最后，成为生态企业之所以难度更高，是因为生态企业不仅需要发展好自己，还要充分考虑与利益相关方的关系。一方面要能够和各方高效合作，为生态系统提供充足的阳光、空气、土壤和水等生态基础资源；另一方面还要能够在企业平台和生态基础资源之间建立良性的价值创造和价值获取循环，使得生态资源和企业发展相互促进，生生不息。在成为生态型企业的道路上，铂涛集团才刚刚起步，但从铂涛集团“成为全球最具规模的服务型企业”的愿景来看，能否成为生态型企业将决定其愿景能否实现。

本书取名《创变》，我有意未与潘东燕先生交流取名的理由。以我的理解：“创”意味着创业、创新、创造，意味着“创”是贯穿企业整个经营生命周期的主题；“变”意味着环境、企业、战略、组织、团队甚至创始人都一直在变。“创”和“变”两个字先后顺序既定，两个字的关系也许可以理解成“因创而变”，因为创业、创新、创造，所以改变。“创”不是目的，而是企业发展的核心动力和基因；“变”也不是目的，而是持续“创”的结果。

《创变》一书通过对7天酒店创始人郑南雁变危为机、居安思危、预判趋势、持续创新探索的深入剖析，揭示了企业如何通过持续的用户价值创新和平台战略转型以应对新经济形势下的不确定性与不连续性，值得面临类似挑战的创业者及管理者细读、深思和参悟。

北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任、教授 路江涌

2016年7月29日

这本7天酒店集团企业转型的案例图书自2015年7月启动调研与创作以来，至今已历经近8个月时间，铂涛集团全程全面开放，对创作过程几无干涉。我们三次赴铂涛集团共计访谈39位受访对象，与郑南雁先生更是前后四次深入面谈，如此才让本书能够以几近真实的面貌还原整个转型历程。

一直以来，7天酒店都是我最为欣赏的经济型连锁酒店品牌，也是在当记者期间出差首选入住的经济型连锁酒店。原因在于：在这个本不具备太多差异化创新空间的行业，7天酒店则持续以直指目标顾客内心需求的功能设计，以及整齐一致的高品质服务，成长为经济型连锁酒店行业最具辨识度的领军品牌。

然而，正如海尔集团CEO张瑞敏先生所言：“没有成功的企业，只有时代的企业。”7天酒店在属于它的那个时代登上了“王座”，但在全新的互联网时代，则需要依靠铂涛集团担负起让公司再次引领全行业的责任与使命。过去几年，在多家经济型连锁酒店领军企业的转型扩张路径上，铂涛不仅最为大胆，而且最具创想！也因此，过去两年我们除了多次专访郑南雁先生外，私下也和他进行了多次交流，持续跟踪铂涛转型变革的最新动态。

英特尔公司前董事长、CEO安德鲁·格鲁夫在他的著作《只有偏执狂才能生存》中有一个著名的“死亡之谷”(valley of death)的比喻：

在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客。已经成功的企业，熟悉了一座山头，但必须向另一座山头奔去，途中指标未明，新山巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时，登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧“死亡之谷”。

格鲁夫指出，穿越战略转折点为人们设下的“死亡之谷”，是一家企业必须经历的最大磨难。企业要想挣脱“死亡之谷”，关键在于领导者。领导者必须坚定信念，不流露一丝犹豫和怀疑(虽然他的恐惧通常是最多的)，这样才能凝聚团队士气。此外，领导者必须勤于分析数据，以事实作为决策依据，才不会误用资源，做出超过自己能力的投资或行动。

对于郑南雁领导的从7天酒店到铂涛集团的整个转型历程，再没有比安德鲁·格鲁夫的这个比喻再形象和生动的了。

在整个调研访谈的过程中，我们一直在思考以下两个问题：①铂涛的转型变革为什么能够成功？②为什么铂涛能够成为一家持续引领行业的企业？关于第一个问题，全书都在回答，包括郑南雁先生也在书中给出了自己的答案，读者可以通读全书去感受，进而收获属于自己的答案。在这里，只想简单谈谈我们对第二个问题的看法。

经过半年多的深入访谈和感知，在我们眼中，铂涛具有以下四个鲜明的特点：  第一，这是一家方向感非常好的公司，但实现路径并不十分清晰。方向感好主要源于领航人郑南雁极强的商业敏感性与决断力，在访谈过程中能深刻地感受到他对社会变革与经济发展趋势都具有极强的洞察力，因此能够在整个经济型连锁酒店行业的转型潮中谋定而后动。铂涛转型在行业中并非启动最早，却最具创想、最为坚决，找到了真正属于自己的方向，其战略格局与想象空间都令同业望尘莫及。从整个转型过程中，我们也能看出铂涛转型的终极愿景十分清晰，但转型路径是在试错中逐渐摸索出来的，这种方式符合创新型企业发展的规律。此外，郑南雁也是在7天酒店发展态势还不错的时候启动变革，是主动求变而非被迫转型，非常具有前瞻力。

第二，这是一家行事非常灵活的公司，有原则但无必然之规。例如，在整个企业转型过程中，铂涛确立的是以合伙人创业模式创立新品牌，但又并不排除在简约生活事业群设立职业经理人创业模式；再如，轻资产是铂涛的三大发展战略之一，旗下所有品牌都不再以开设直营店的方式扩张，但又不排斥长租公寓品牌“窝趣”早期可以采用开设直营店的模式运行；此外，转型后的铂涛具备了强烈的品牌意识，最希望看到的自然是自主创建的品牌能够日渐发展为强势品牌，但铂涛也并不排斥与希尔顿等全球顶级酒店企业合作发展其旗下品牌，包括引进H12、Maison AIbar(安珀)等奢华酒店品牌……这是一家在确保主流意识符合公司大政方针的前提下，也预留出足够空间持续探索与试错的企业。

第三，这是一家具有强烈的结果导向特质，极度推崇内部竞争的公司。“创新”和“变化”是我们在访谈过程中听到最多的词，也是铂涛的常态。在访谈中，我们能够深深地感受到，铂涛是一家极度反对官僚主义的公司，折腾出活力，逼出战斗力，让员工忙到只有心思做事而没有时间去琢磨人，一切以结果为导向。在访谈中，一位员工这样描述铂涛：“整个集团就像一辆坦克一样不断地在向前开进，跟不上的就会被拖着走。”要想成为行业领军企业，没有这样的工作状态则完全不可能。由于强调内部竞争高于内部协同，必然引发公司内部出现“微乱”的状态，但郑南雁不仅不反对“微乱”，反而将其视作创新之源泉。在他看来，只有混沌，才可能诞生创新与创造。

第四，这是一家高度开放、包容，极为民主与扁平的公司。在铂涛，公司内部信息流动极为扁平，甚至有些缺乏保密意识。郑南雁似乎从骨子里就不大有保密意识，在他看来，铂涛在做的事情以及做事情的方式与方法都和别人不一样，因此不怕别人学，因为跟着别人玩总是很疲惫的。他还告诫员工不必过多关注竞争对手，或是听取别人的建议，因为那终究是“别人的玩法”和“别人的建议”，而要有“自己的玩法”和“自己的主见”。同时，铂涛不仅不反对员工离职创业，甚至鼓励。离开铂涛后又回归铂涛的员工非常多，企业文化十分开放和包容，是一种极度推崇个人主义前提之下的集体主义文化。此外，在选人用人上，铂涛会关注专业背景而不太看行业背景，但最注重的则是候选人的企图心和原动力。

过去7年，我们深入调研访谈了超过60家各行业中的旗帜企业，围绕的主题都是“管理创新”。我们发现所有的管理创新都是“逼”出来的，只不过卓越的企业是自己逼自己，在公司最好的时候逼自己，而其他企业则是被环境所逼迫，被竞争对手所逼迫，显然前者的成功率更高，更具有可持续发展的潜力。我们的另一个发现是：“一把手决定论”！一家企业的战略高度与成长空间很大程度上取决于“一把手”的战略视野与领导格局，转型与变革中的企业更是如此。这两点在铂涛转型变革案例中体现得淋漓尽致：主动求变，在公司最好的时候不断倒逼自己做出改变；作为公司创始人的郑南雁在铂涛此次转型变革中的作用则无须多言了，正如他自己所说，如果不是他回归7天酒店，则不太可能会发生如此翻天覆地的大变革。

良好的方向感，开放包容、结果导向的企业文化，极为灵活的行事风格，始终希望通过创造力追求“不一样”的创新情怀，以及一位极具战略前瞻力的领导人，从战略到执行、从组织到文化都有了优质的保障，由此成就了铂涛在过去十年始终是一家持续引领行业的卓越企业。相信在未来的十年，铂涛将依然扮演领军者的角色！

潘东燕

2016年2月16日于厦门五缘湾