赵晓明译的《成本减半(图解精益制造)》作者三木博幸是日本的生产成本研究专家，拥有数十年的生产现场成本削减实践经验，涉及各类产品工厂。在本书中他想传达的观点是：“成本减半”适用于所有制造业开发现场，并且在产品开发现场，“成本减半”的余地仍然很大。只要工厂全体人员学习三木先生从自身长达半个世纪的成本削减经验中精炼出的方法，并将其实践运用，就一定能实现成本减半。

赵晓明译的《成本减半(图解精益制造)》作者三木博幸认为，成本绝不是产品开发结束后通过结果显现出来的原始价格。所谓“成本”，与产品开发过程中对产品的性能和技能的设计进行的创作一样，是在产品图纸中创造出来的东西，除此以外别无其他。“成本是创造出来的”，这就是本书对成本的再定义。

前 言

前 篇 看图纸，成本减半

 “成本减半”适用于所有开发现场吗

 扭转赤字之1——拖拉机、插秧机

 扭转赤字之2——自动售货机、净化槽、空调机

 锻炼开发人员的大脑

 提升全体成员的技能是关键

 开发现场上的变废为宝

第一章 陷于困境的产品制造现场

 l 经营者是问题元凶?

 脱离现场的经营者

 打击现场气势的经营者

 开发部和生产部利益是相左的吗?

 68毫米厚的板子中40毫米是浪费

 默默沉睡中的30年前的做法

 2 智慧逐渐消失

 连最基础的知识都不懂的年轻社员

 浪费现象被继承的现场

 智慧的传承

 3 开发现场正在发生的事情

 “做不到”和“不知道”的十个课题

 没有知识就没有智慧

 最大的问题是“画不出图纸”

 不画图纸、不懂画图的开发负责人

 被称为CAD的陷阱

 手绘是开发不可或缺的工具

 产品制造本应有趣

第二章 产品制造很有趣

 1 “产品制造”的觉醒

 “自动风向记录仪”成为日本中国地区的代表作品

 对自行车的构造兴致浓厚

 修理谷物脱粒机发动机

 解开传送带不会脱落之谜

 被柴油发动机深深吸引

 2 在久保田所学到的产品制造

 “高桥学校”的新人教育

 在焊接工作中感受到前辈的厉害之处

 参与第一代插秧机的开发

 促使我立志投身于开发的拖拉机开发事业

 带着“手绘”去交流，北美四万公里之旅

 充实的三年赴美学习经历

 新开发的拖拉机获得优良设计奖

 我们的口号是“为客户呈上三份感动!”

 3 “创造”成本的乐趣

 若只盯成本注定失败

 被“创造成本”的乐趣唤醒

 零件减半后品质上升的理由

 为何过剩品质会成为问题

 “便宜到家”是客户感觉到的成本

 “便宜就好卖?”非也

第三章 造物头脑的锻炼方法

 1 锻炼头脑的方法

 开始现场教学的契机

 成本核算手册迅速把握总成本的手法

 CDl00日元提案实现了成本降低六亿曰元

 发掘IP试着拆解其他业界的人气商品

 发现产品制造“技能”时的感动

 从自行车上看到成本降低的“技能”

 发掘PP挖出潜在问题的方法

 通过开发人员开展的市场调查

 开发人员总结的数据内容丰富多彩

 2 成本是这样减半的

 始于有实物的现场

 技术指导的十个步骤

 “明白了”“看起来行”“成功了”

 首先要想出十个解决问题的方案

 对十个方案进行比较

 想出十种方案的秘诀

 3 开发部门负责人工作内容实录

 全权委托开发部门负责人

 开发部门负责人需要是全能工程师

 首先制作“产品开发企划书”

 说服相关部门的“协调能力”

 发行“仿一万曰元纸币”以推行预算管理

 开发部门负责人要会传递快乐

 通过表扬来培养团队

 确保实现开发目标

 最后一刻仍要绞尽脑汁

第四章 产品制造的水平仍待提高

 1 良好的生产现场孕育良好的技术

 日本有很多良好的生产现场

 产品制造的两个方向

 “模块型”趋势不会停止

 我更倾向于“整合型”

 与日本风格迥异的外国企业现场

 充分利用领先世界的技术

 过于追求完美

 2 留在日本、回到日本

 苹果和通用将生产线搬回美国的原因

 转移生产线的陷阱

 中国制造已经不再廉价

 必须留在日本的部门

 3 开发者要走向亚洲

 以市场为导向带来的成果

 通过亲身体验把握产品形象

 学习铃木汽车在印度的成功经验

 深入市场把握商机

 拓展亚洲市场的三个领域

结束语 开发现场应有的新姿态

 严控成本的重要意义

 挑战新的产品领域

 在开发现场增加女性员工

 开发人员实行年薪制

 写在结束语之后

另外，在耕地机中枢的传送带上，我放弃了一直以来由离合器操作传动装置的方式，将其全部替换成为拖拉机开发阶段所的无段变速HST。开发人员中的部分行家，曾有过因HS'I’导致机器功率恶化的失败经历，所以提出了反对意见。但只过了一周，老年人使用频率较高、操作性能良好的HST就已然成为耕地机作业的支柱了。

结果超出了产品开发计划预期。销售额达13亿曰元，利润获得4亿多日元。在此期间，1997年市场份额由原来的22％上升到45％。虽然市场规模大幅缩减，但总算在三年半内实现了事业重振，并且这款耕地机还荣获了优良设计奖。

扭转赤字之(毫)一自动售货机、净化槽、空调机

之后，从2000年开始的三年间，我投人到自动售货机的重振事业中。虽然自动售货机的年销售额差不多有175亿曰元，但1989年自动售货机专用工厂在茨城县龙琦市开建后，就一直被讽刺为“万年赤字行业”，2000年时的赤字超过了14亿日元。

此时，我做出保证，要在二年时间里扭亏为盈。3月，我以自动售货机技术部部长身份单身赴任。员工总共118人，是我率领过的团队中下属人数最多的一支。4月，公布了开发方针，最开始着手进行的是对组织的全面改变。将一直以来的按机能划分的组织更改为按产品划分，重组为根据产品划分开发项目的体制。

我把曾用于重振拖拉机及耕地机事业中的现场教学应用到了自动售货机重振事业中。最终在预期的三年内实现了扭亏为盈。虽然2003年的销售额减少到只有之前的一半金额，即98亿日元，利润也只有很少的3 000万曰元，但仍然做到了转亏为盈。该产品还荣获了优良设计奖。而且，售货机的开发技术也受到其他公司的追捧，比如自动售烟机就获得了竞争对手的青睐，纷纷抛来橄榄枝请我们提供该款设备主要组装部分的设计图等。

我在2004年被委派前去久保田下属的负责机械设计的公司工作。虽然脱离了自动售货机生产现场，但在那之后售货机的销售额持续盈利，2006年更是创下了200亿日元的销售额度，利润达到20亿日元。

另外，2003年还在努力进行自动售货机事业重振的我，得到了上司的指示。因为滋贺工厂的净化槽行业出现赤字，委派我从龙琦市回来的时候顺便去看看。于是9月和10月我拜访了滋贺工厂。在听取了净化槽行业的概况、对现有产品进行了细致调查之后，我发现了许多的问题。然后我便开始了对净化槽的技术指导，指导频率是一个月两次。

最终，经过两年半的时间试用机终于完成了。最初设定的预期目标是零件数减少50％，成本削减30％，而结果实现了零件数削减64％，成本削减22％(由于金属产品折旧费超出预期目标，故未实现)。这对事业的改善起到了很大的作用。 2004．年就任久保田机械设计公司社长的时候，上司又指派给我另外一个工作，让我去拜访位于宇都宫的空调事业部。据说那里“销售额90亿曰元，从业人员300人，但累积赤字高达88亿。可以说业不成业”。我马上在5月赶到该厂，在对降低成本这一课题进行调查之后，发现问题出在开发设计阶段，因为他们几乎不计成本地开发。于是我就从开发部开始进行技术指导，开展事业改革。

这次指导同样也是以一个月两次的频率进行着，在大约一年半之后，对比“零件数削减50％、成本削减35％”的开发目标，结果分别取得了削减52％，和削减36％的成绩。这个成果离不开现场项目经理的努力。解决危机意识强、忠实并全盘接受我的指导，这样的工作态度在团队成员身上表现得淋漓尽致。

产品投产之际，已经谈妥订单，某大型工厂因其总部大楼重建需购人150台空调。这一切都预示了这项事业发展的良好前景。

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我曾读过一篇文章，是关于产品制造原点的阐述。文章选取自丰田章一郎所著《我的履历》中的一节，刊登于2014年4月8日出版的日本经济报。

丰田先生的父亲喜一郎先生于1929年赴欧美出差时，亲身体会到汽车行业市场的强大， 因此决定进军汽车领域，于是立马购入一台雪佛兰并将其拆卸，将所有零件都按照原尺寸大小制成图纸。

而松下幸之助说过的一段话也给我留下了深刻印象，同样也节取自丰田先生《我的履历》中的一节，刊登于4月16日．“我一直希望将成本降低3％或5％，却屡屡失败。在这种情况下，同时在贸易自由化的影响下，石田(退三)先生(原丰田汽车工业社长)对我提出希望能够将零件的价格降低30％的建议。于是我一切从头再来，从设计开始重新审视、制作，最终实现了成本降低的目标。不但如此，利润还比原来更上了一个台阶。”

承蒙各位厚爱选读拙作。各位看到结尾时就会明白，以上两段话与我平日对开发人员进行指导时所说所做毫无二致。我认为，诚心学习优秀前辈的作品以及彻底地重新审视过去的工作方式，正是“产品制造最基本的姿态”。

尤其是我想重点强调的一点：正如本书阐述的一样，在产品的开发现场，“成本减半”的余地仍然很大。只要全体人员学习我从长达半个世纪的开发现场所得经验中精炼出的方法，并能将其实践运用，就一定能够实现成本减半。同时，成本减半也体现了以顾客为本的准则，是制造企业为了提高产品机能、性能、品质而进行的努力。

我所认为的“产品制造”，即不断追求对于顾客来说最合理的产品，凝聚全体开发人员的智慧，以实现制作出堪称业界第一的产品为目标。因此，我希望能够做到连顾客中“沉默的心声”都能实现，于是执笔本书。作为制造企业，最为重要的“开发力＆设计力”其精髓和奥妙就在此了。