刘永中的《行动学习使用手册(一本书讲透行动学习如何落地)》是一本彻底讲透行动学习如何在企业落地的读本。传统培训面临“培训时激动，培训后感动，工作中不动”的尴尬局面。行动学习促动技术，是对传统管理模式和传统培训理念的颠覆，在GE、摩托罗拉、麦肯锡、BP、华润等名企的实践中曾获得巨大成功。近年来，世界500强中300多家是英国国际管理协会的行动学习企业会员。企业的每一位领导者和培训师必须要运用促动技术，成为促动师，促发团队的内生智慧。本书作者结合自身多年一线实践经验深刻总结了行动学习促动过程中的各个方面，非常值得每一位职业经理人学习和借鉴。”

你的企业是否存在“培训时激动，培训后感动，工作中不动”的尴尬状况？你是否在困惑究竟应该怎么做培训才能取得应有的效果？

行动学习促动技术通过对传统管理模式和传统培训理念的颠覆，运用促动技术促发团队的内生智慧，在GE、摩托罗拉、麦肯锡、BP、华润等名企的实践中已经获得巨大成功。

刘永中著的《行动学习使用手册(一本书讲透行动学习如何落地)》详细介绍了什么是行动学习，企业应该如何进行行动学习，不枯燥不乏味，有理论有案例，另有创新微课，帮助初学者明白行动学习主要技术的操作流程及方法。希望通过阅读本书，能让你的企业真正通过培训激发无限能量，达到绩效倍增。

前言 行动学习到底是个什么东西

第一章 管理哲学篇——企业就是赢的游戏

 杰克·韦尔奇说：企业就是赢的游戏

赢的游戏到底是什么

群策群力是什么

 企业经营游戏怎么玩——从福特到郭台铭

 海星型组织和阿米巴组织

 所有行业都是游戏业

 如何把工作变成游戏

 将工作变成游戏的四大法则

目标

规则

反馈系统

自愿参与

 群策群力的企业文化——GE行动学习案例

群策群力产生的背景

群策群力在GE的应用

 凤凰涅槃，绩效倍增——中国本土银行行动学习案例

背景：没有最烂，只有更烂

发起：慧眼如炬，凤凰涅槃

启动：释放梦想，点燃激情

跟进：成效初现，业绩喜人

成长：不断成长，永不放弃

快乐、感恩、分享

蜕变和突破

结语

第二章 心法篇——心智模式是行动学习的内核

 解剖行动学习公式

P是什么

O和R是什么

I是什么

行动学习=游学？

 探究行动学习的内核——心智模式

心智模式是什么

心智模式的三个层次

心智模式改善对于个人和组织的意义

如何改善心智模式

 脑科学揭示心智模式改善的秘密

心智模式是如何形成的

为什么心智模式很难改变

如何改善人和组织的心智模式

 改善心智从营造场域开始

改变个体先从团体开始

会议为什么无效

改造组织从改造会议开始

第三章 技法篇——行动学习的流程技术

 行动学习技术本质上就是流程技术

管理就是流程

行动学习流程超越一般管理流程的秘诀——心智改善成为主线

解决问题流程+心智改善流程=行动学习流程

 行动学习基本流程设计

设计流程之前——搞清楚项目流程和工作坊流程

设计行动学习项目流程

设计项目中使用的工作坊流程

 解读1234N1行动学习流程

项目背景及项目成果

1234N1的项目及促动师工作流程

 行动学习基本功——团队共创

在团队沟通中，我们是否面临这些尴尬场景

是什么降低了团队沟通的质量

什么是团队共创法

团队共创的主要价值

团队共创法实施步骤

 行动学习经典技术1：“群策群力”工作坊(PPT微课)

 行动学习经典技术2：“欣赏式探询”工作坊(PPT微课)

 行动学习经典技术3：“未来探索”工作坊(PPT微课)

 行动学习经典技术4：“世界咖啡”工作坊(PPT微课)

 行动学习经典技术5：“鱼缸会议”工作坊(PPT微课)

 行动学习经典技术6：“开放空间”工作坊(PPT微课)

 行动学习经典技术7：“复盘”工作坊(PPT微课)

 行动学习如何无招胜有招

行动学习是流程技术

行动学习流程背后的原理

第四章 应用篇——行动学习项目成功案例剖析

 如何让培训直接产生绩效——中国本土行动学习案例剖析

工作就是学习，学习就是工作，会议是工作，会议也是学习

折腾是检验人才的唯一标准

复盘：在质疑反思中成长

 领导力项目为什么“缺钙”

系统化的课程能被系统吸收吗

行动学习就是走过场？

领导力项目成功的奥秘——本尼斯领导力三要素

 逆袭——维格娜丝的行动学习实践

领导力培养的困惑

行动学习如何创造奇迹——流程是关键

让每个成员参与决策

管理是盯出来的，人才是折腾出来的

 群策群力六步法——行动学习项目启动会操作精要

第一步，愿景

第二步，SWOT分析

第三步，承诺

第四步，关键行动(团队共创)

第五步，行动计划

第六步，城镇会议

 行动学习项目能否成功的关键——复盘

复盘在企业中的应用

复盘是为了让企业自我更新

复盘是一种机制化和系统化的总结反思

 在复盘中成长——东莞银行“模式突破，绩效倍增”行动学习项目

 行动学习实践中的三大误区剖析

误区一：新瓶装旧酒，行动学习=传统培训+促动技术

误区二：走过场的行动学习，没有质疑和反思

误区三：迷恋所谓的促动技术，忽略了行动学习的根本

第五章 修炼篇——行动学习促动师的自我修炼

 行动学习的理念、心法与技法

行动学习的理念

行动学习的心法

行动学习的技法

 行动学习促动师的三大角色定位

促动师是中立的主持人(流程专家)

促动师是派对的主人

促动师是团队教练

 培训师与促动师的知识结构

结构比知识更重要

书宜杂读，业宜精钻

科学与哲学的区分与思考

 谈培训师与促动师的战略素养修炼

战略到底是什么

定位是战略的核心

战略难在取舍

战略的执行关键在“独特配称”

培训师可以让战略很简单

后记

参考书目

鸣谢

杰克·韦尔奇说：企业就是赢的游戏

管理最简单直白的定义就是“管人理事”，人与事之间最难的还是人，

管理是基于人性的干预活动。商业是人类生活必不可少的活动，很多人是为了生活或者说是生计而工作的，也有人认为工作就是生活，不同的认知会带来不同的工作态度，如何把人性中的消极因素转化为积极因素，这是所有管理者面对的永恒课题。

通用电气的CEO杰克？韦尔奇被誉为“全球第一CEO”，他是这样解答这个课题的：“我想我们都应当考虑的一个重要的问题，就是商业是一场游戏。商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，是每天我们都想赢的一场游戏。”有多少人是喜欢胜出的？有多少人是喜欢失败的？没有人喜欢失败，这就是为什么每天都要创新，因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，有人想在游戏中打败你，所以你要带着团队就像打羽毛球一样，每天都要打，从中体会到乐趣。在企业，在管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉得很长，每个人认为做企业是很严肃的事，实际上做企业是很有趣的，你可以在做企业中

不断地创新，不要在员工面前那么刻板。

赢的游戏到底是什么

可以说行动学习是GE成功转型的秘密武器，我们来看看这个秘密武器是怎么诞生的。

1981年，在杰克？韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——GE后，他遇到的挑战是：盲目的业务扩张使得“战略业务部门”激增，在他接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制的管理模式导致了多重领导和机构臃肿。

杰克？韦尔奇走马上任后第一次考察时，一线工人告诉他：“我们有很多想法，而且也知道应该做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当他询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间，现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，任何时候我们想试一试某个想法，都要通过太多人的批准同意。所以在我们真要开始实施的时候，这个想法就已经过时了。”

组织的惯性和惰性抑制了员工的能动性，这就是组织的瓶颈。

在考察完回公司的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题，他们最后决定说：“我们要找一种令工作暴露于系统之外的方法，这个方法就叫‘Workout’吧。”

“Workout”翻译为中文就叫“群策群力”，现在成了最经典的行动学习模式之一。

群策群力是什么

实际上，“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或跨级别的管理者和员工组成行动学习小组，提出企业中存在的严重问题，将其设为未来一段时间(一般为4—12月内)的行动学习项目课题，团队内部及团队之间展开激烈的开放式探讨(探讨过程中需要一个中立的主持人主持，这个主持人被称为促动师，也称为催化师、引导师)，形成解决问题的行动方案，并在最后的决策会议(即行动学习中的“城镇会议”)上把这些建议交给高管。在每一组汇

作者在阿里巴巴行动学习工作坊中，学员现场绘制的一张愿景图

报之后，高管当场对那些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的团队，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度(这个过程通常也叫作“复盘”)，以保证行动学习项目取得确实的成效。

也许你会问，这样简单的过程是怎样节约了数亿美元的资金、创造了数亿美元的收入，改造了一个庞大的全球性组织的呢？为什么这样一个看似简单、普通的过程，却不能自然而然地发生呢？

P3-5

行动学习到底是个什么东西

这两年在中国企业界，行动学习这个话题很热门，甚至热得有点发烫。发烫的东西一般就有两种待遇：一是有人继续烧火，二是有人泼冷水。烧火的人说：行动学习立竿见影，传统培训过时了，世界500强企业都在用行动学习，GE(通用电气公司)、IBM(国际商业机器公司)、华润、中粮等企业成功转型的背后都有行动学习的身影。杰克·韦尔奇也曾说“GE向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”；彼得·德鲁克、彼得·圣吉都很推崇行动学习，麦肯锡调研美国前50名公司的200名高管后得出结论：从对公司的有效性和对个人能力发展的有效性两个维度评价，行动学习在众多的人力资源发展技术中综合得分最高(如下图)。

泼冷水的人说：行动学习不是万能的，跟TQM(全面质量管理)、项目管理没什么不同，新瓶装旧酒而已。

冷热交替中，行动学习更热了，但企业界对于行动学习的理解更模糊了。

行动学习到底是个什么东西？

在网上搜索后，我们能得到几十个定义；问专家，一个专家一个定义；问参与过行动学习的企业界人士，有人说“不断换桌子的世界咖啡就是行动学习”，有人说“对着墙贴卡片的团队共创就是行动学习”，有人说“行动学习就是做项目”，有人说“行动学习就是边干边学”……还有人说，管它是什么，只要有用就行，这虽是一种务实的态度，但中国人讲究“名正言顺”。“名不正，虽能行，但行之不远矣”，大家对于名不正的东西很难达成共识，在推行中遇到困难就很容易放弃。所以，对行动学习是什么追根究底很有必要。

行动学习就是一条河流

1938年，英国人雷格·瑞文斯最早提出了行动学习的概念，并于1971年出版了《发展高效管理者》一书，正式提出了行动学习的理论与方法。他在比利时和英国实践行动学习项目，取得了辉煌的成绩。尤其是在比利时，一套以他的行动学习理论为基础的改革方案，在1971—1981年间使比利时工业生产效率提高102％，瑞文斯博士成为比利时的重要功臣。

之后有很多专家研究和实践行动学习，成效卓著。行动学习也衍生出很多流派，因此行动学习的概念和定义很多，无对错之分，只是各有各的角度而已。

这么多概念中，我个人最认可AACTP(美国培训认证协会)的定义：行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。

这个定义涵盖和突出了行动学习的三个关键词：团队、实际问题、流程。

先解读第一个关键词：团队。我们开展一次培训，参与人数几十人到几百人不等，请问这是团队学习还是个人学习？大部分人会回答团队学习。错了，这是个人学习。因为界定一个概念的关键是看结果，区分个人学习和团队学习的判断依据是看学习后获得的更多是个人智慧还是团队智慧。一般形式的培训l通常获得的是个人智慧的提升，而团队智慧的获得需要团队的交流、碰撞和融合。行动学习是需要一群人组成一个或几个团队以完全团队作业的形式边干边学，是组织中最被大家认可的一种获得团队智慧的模式。

……

管理是一个无形的东西，行动学习也是一个无形的东西，有人按前中后的顺序去解读，有人按由外而内的顺序去解读，还有人按合并同类项的方式去解读……可以有无数种解读方式，每种都没有错，但接受信息的人就会迷糊了，行动学习到底是个什么东西？

如果让你解释太极拳是什么，你会怎么说呢？从技法的角度，太极拳有24式、36式等等，就跟行动学习工作坊有各种各样的流程一样，比如“群策群力”工作坊有六大步骤，“欣赏式探询”有四大步骤，这些步骤既有感性的，也有理性的；从心法的角度，太极拳要练内功，这跟行动学习的内核——心智模式是一致的。所有技法、招法的目的是能将内力发挥出来，行动学习各种工作坊流程的目的是引导个体和团队思维习惯与行为习惯的改变，也就是要达到心智模式改善的目的。学习脑科学和心理学知识，掌握心智模式改善的原理和规律就是行动学习的心法。如果不掌握心法，太极拳跟广场舞没什么区别，虽然也能锻炼身体，但不会有太大的效果，更不可能创造奇迹。行动学习也是一样，不掌握心法，团队在那里讨论来讨论去，一开始觉得流程挺新鲜，久而久之就会觉得跟传统会议和培训没什么区别，也不可能给组织带来奇迹。

再上一个高度，太极拳也可以说是一种哲学。这种哲学相信动静是可以相互转换的，整个世界、整个人体都是可以阴阳转换的太极。而行动学习的哲学是相信企业是一个有生命的共同体，力量来源于每个个体的参与和创造，如果能激发每个个体的内驱力，组织就会创造奇迹。这种管理哲学也就是任正非所说的“让听得见炮火的人来决策”，美国管理大家所说的“海星型组织”，日本企业家稻盛和夫所说的“阿米巴组织”，而体现这种哲学思想的管理技术和管理模式——行动学习，就是杰克·韦尔奇所说的“赢的游戏”。

沟通的时候，当我们想强调大象的体积时，会说大象像一堵墙，就像我们要强调行动学习的技法时，会说行动学习就是一个流程。这会让受众记忆深刻，但也会带来歧义。如果受众没有整体的认知，就会误入歧途。

本书是国内甚至国际唯一一本从管理哲学到心法、技法、应用(案例)、(行动学习促动师的)修炼五个角度全面而系统地逐层解读行动学习的著作。书中有作者所在机构众行行动学习研究院近年来上百个行动学>---3实践案例的经验分享，也有作者16年管理培训和管理咨询工作的总结沉淀，更有作者本人多次创业、投资大大失败和小小成功之后的经营感悟甚至是人生感悟，还有每个项目中的每位企业家和每个员工、每本前人著作、每个工作伙伴的智慧结晶，希望对你有所帮助。

行动学习到底是什么？希望读完本书后，你可以自己下定义，更希望行动学习可以给你和你所在的组织带来奇迹。

行动学习让管理回归简单

管理很复杂，管理也可以很简单。复杂是因为每个企业千差万别，要具体情况具体分析，自然复杂；简单是因为万变不离其宗，大道至简。

管理大师彼得·德鲁克认为，一套行之有效的经营之道应该符合四个要求：第一，关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实；第二，关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合；第三，经营之道必须为组织中的所有成员所理解：第四，经营之道必须得到不断的检验。

这段话乍看平淡无奇，细细体悟很有深意，其道出了战略和执行的真谛。

战略：要让所有成员看清同一幅图画

做对的事情，将事情做对，前者可称之为战略，后者就是执行力。高管往往认为战略没错，执行力有问题，而员工则普遍不理解公司的战略，甚至认为公司的战略不是天方夜谭就是朝令夕改。

麦肯锡2010年的一项调查表明：超过l／4的高管认为自己的企业缺乏连续性制定战略的流程，几乎所有高管都明确表示对战略实施感到失望，只有6％的高管认为其企业将战略转化为日常实施的工作做得极富成效。

很多企业陷入了从战略到执行的恶性循环，这是什么原因？

简单地讲，战略就是要彻彻底底地想清楚三件事：环境允许我们做什么？我们到底想做什么？我们最有能力做的是什么？德鲁克所说的环境、使命和核心竞争力，当这三点既相互契合又与实际契合时，战略也就自然而然产生了。所以，战略并不是一件多么复杂的事情，战略可以很简单。

彼得·德鲁克经营之道的第三点更是一针见血地点出了从战略到执行的关键所在：经营之道必须为组织中的所有成员所理解。翻译为行动学习的语言就是：要让所有成员看清同一幅画面。

很多人认为：经营之道这种战略性的东西只是高管的事情，为什么要所有成员都理解呢？

因为时代变了。彼得·德鲁克在《2l世纪的管理挑战》一书中说：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产效率提高了50倍；在2l世纪，管理需要做的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”

没有人能不打折扣地执行一个自己不完全理解的战略，尤其是脑力劳动者，尤其是在现在这个员工自主意识越来越强大的时代。

前沿的脑科学技术发现，当别人给我们安排任务时，大脑的眶额皮层出现明显活跃，这代表大脑情绪中的抵触，而当我们自己本身想要去做某一件事时，大脑的扣带回区域出现明显活跃，这部分区域负责监控、即时行动和调节，表明大脑此时的态度是：自我调整去行动，没有任何干扰和抵触。  所以，任正非提出“让听得见炮火的人决策”，美国专家倡导“海星型组织”，日本企业界泰斗稻盛和夫践行“阿米巴组织”，都是时代使然，形势使然。

传统的战略工具基本都是理性化和复杂化的工具，如平衡记分卡、战略地图等工具，不太适合员工的广泛参与，而行动学习工作坊本身就是一个要求高度参与的会议模式或沟通模式，非常适合组织成员间开展战略分析和分享的需要。

英特尔公司就在战略会议中应用了“世界咖啡”工作坊，作为一家设计制造Ic芯片的公司，却在战略会议时聘用了一群社会学家与人类学家，参与新产品研究开发，不从技术角度而是从人类需求角度出发，提出了人类需要无所不在地利用计算机上网，因此英特尔发明了无线上网技术。

2005年12月15日，联合利华所有茶饮料品类的负责人齐聚新加坡，对中国的饮料业务做了一个全方位战略大讨论。在两天的“开放空间”工作坊进程中，各负责人集思广益，迅速讨论出茶饮料在中国的发展战略，形成共同目标，并获得了高执行力的承诺与行动计划。

世界范围内，这样的案例比比皆是。

行动学习，可以让战略变得更简单，可以让所有成员看到同一幅图画。

执行：PDCA循环

战略和执行是不可分的，“让所有成员看到同一幅图画”的战略制定过程就是执行的一部分，按照脑科学的原理，参与的力量是强大的，它给了员工从“要我做”到“我要做”的强烈心理暗示。

但我们也不能指望一次行动学习战略工作坊就能解决全部的执行问题，柳传志曾经给所有管理者四个忠告：

不要以为召开会议或进行培训了，问题就解决了！

不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了！

不要以为亲自沟通或安排部署了，执行就到位了！

不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到！

所以，我们需要一套模式或流程去跟进执行的全过程，这个过程就是一个PDCA管理循环的过程。

P(计划)，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定；D(执行)，根据计划进行具体运作，实现计划中的内容；c(检查)，检查总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A(改善)，对检查的结果进行改善处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化，对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环去解决。  这套模式是美国人发明的，在日本发扬光大。可以说，日本制造业的成功就是PDCA的成功，其代表企业丰田汽车的很多管理方法就是PDCA管理循环的发展。

但这套成功的模式也遇到了新的挑战，21世纪的员工需要更多的参与感、共同的愿景和梦想、工作中要有刺激和成就感、追求个人的学习和成长，而传统的P：DCA好像没办法满足这些新生代员工的“心”需求。

于是，新的和“心”的PDcA就应运而生了，P(Participate)代表参与感，D(Dream)代表愿景和梦想，C(challenge)代表挑战和成就感，A(AAR，即After Action Review)代表复盘学习和成长。

传统的PDCA是一个理性的流程，新的PDcA是一个感性的流程，二者的结合符合了理性与感性结合的现代管理思想。

行动学习工作坊的流程就是一个感性和理性交叉发展的流程，像河流的左岸右岸护着江水流向大海一样引导着员工实现共同愿景。

我们再剖析一下“群策群力”工作坊，第一步愿景，包含了D(Dream)元素；第二步SWOT分析，包含了P(Participate)元素；第三步承诺，包含了C(challenge)元素；第四步团队共创，包含了Action(改善)元素；第五步行动计划，包含了Plan(计划)元素；第六步城镇会议，包含了Do(执行)、Check(检查)和Action(改善)元素。之后是不断地复盘，包含了A(代表复盘学习和成长)元素。

在GE，“群策群力”就是一种管理模式，“群策群力”促动技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多的是促动员工而不是控制员工的文化。

海尔的张瑞敏说“管理是盯出来的。”这是传统PDCA的思维，也是海尔的成功之道；联想的柳传志说：“人才是折腾出来的。”这是新PDCA的思维，也是联想的成功之道。当然，这两家成功企业的管理模式一定不是单一的，而是两种PDCA思想的融合，比如，联想的“复盘”就将传统PDCA做到了极致。

行动学习倡导的管理模式是两者的完美结合，这也是时代的要求。张瑞敏在沃顿商学院的全球论坛上曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”就是这个道理。

行动学习的背后，一定是经营之道，如果我们体悟出了其中的真谛，就一定可以用一种简洁明了的管理模式贯通企业的战略和执行，让管理回归简单。

我们相信，大道至简。

行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。

——原通用电气CEO 杰克·韦尔奇

从一开始IBM便下定决心要采用好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。几乎100%的参与者都说“当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或者将要改变。”

——IBM高管发展项目主管 罗恩·霍斯特

世界咖啡式深度汇谈技术提供了能将分析转变为深刻变革的工具和将天才人物紧密相连的结构。

——管理大师 彼得·德鲁克

不管公司规模有多大，都会不知不觉地积聚起“问题库存”，它会扼杀生产力，动摇公司的根基。“群策群力”负责把这些问题清除干净，使每个人都关注并积极迎合顾客的需求。如果你想使公司保持生机和活力，请让“群策群力”成为公司DNA的一部分。

——原3M董事会主席、原波音CEO 詹姆斯·麦克勒尼

世界咖啡式深度汇谈是目前为止对于我们所有人来说进入集体创造最可靠的方法。

——管理大师、学习型组织理论创始人 彼得·圣吉

以前几乎所有会议都是“领导讲，我们听着，然后表表决心”，但把行动学习的形式引进之后，慢慢改变了企业工作、开会的方式。从此，中粮所有的转型关头的培训、工作方法，从愿景、战略、流程、领导力到管理语言、核心竞争力，再到品牌管理、渠道管理等都是采用这种方式。

——中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫