辛西娅·D·麦考利、D.斯科特·德鲁、保罗·R·约斯特、西尔维斯特·泰勒编著的《美国创新领导力中心历练驱动的领导力开发(模型工具和最佳实践)》汇集了“从历练中学习”这一领域的前沿研究和实践的宝贵心得、方法和实用工具，而作者们则是领域的先驱和重要影响者，可谓群星荟萃。本书的发行，会给中国同行带来最新的借鉴同时，也为领导力的认识、实践和发展添加更多的宝贵经验。

辛西娅·D·麦考利、D.斯科特·德鲁、保罗·R·约斯特、西尔维斯特·泰勒编著的《美国创新领导力中心历练驱动的领导力开发(模型工具和最佳实践)》是美国非常权威的创新领导力中心(Center for Creative Leadership，CCL)汇集来自全球的著名大学、研究与咨询机构、培训公司及著名企业的84位权威专业人士的82篇经验之谈，包括领导力发展的模型、工具、最佳实践与建议，呈现近25年来全球领导力的发展现状及未来发展趋势。这些文章不是空泛的研究沦文，均来自实践，并在实践中加以提升，具有极高的参考价值。

本书分为4个部分，每个部分针对的是历练驱动发展的一个关键要素。

1.发展经理：更刻意地为更多人提供机会。

2.领导者：做更好的准备，从经历中学习。

3.人力资源体系：为历练驱动发展而设计。

4.组织：让历练驱动发展成为现实。

本书也将每个章节按照它们所提供的内容进行了分类：

模型。指导思想和行动的概念框架或分类。

工具。供领导力开发人员使用的活动或技术。

最佳实践。组织可以使用的具体流程、项目或行动。

建议。基于专长或研究提出关于某个重要话题的见解。

第1部分 发展经历：努力地为更多人提供机会

 使员工具备寻求发展经历的能力

1 强度与延展度：在工作中发展的驱动因素

2 领导经历模型

3 识别当下的发展机会

4 领导力地图：识别组织中的发展机会

5 建立组织的关键发展经历知识库

6 表达职业兴趣：设立可实现的发展目标

7 跨职能兼职实践设计

8 创造项目市场平台

 更好低从现有的经历中学习

9 影响来自核心组织工作的发展能力

10 通过活动策划学习通用技能

11 因人制宜：为员工匹配工作任务

12 从个人生活经历中学习

 创造新的发展经历

13 通过企业战略任务发展新兴市场领导人

14 为高潜能人才开设全职战略项目

15 培养未来领导人的个性化轮岗项目

16 作为领导力发展途径之一的企业志愿者制度

17 通过服务类项目发展对社会负责的全球领导者

18 通过扩展任务发展第一时间主管

19 高管影子项目

20 领导力健身挑战：每天的领导力肌肉训练

21 运用视频案例教学法进行领导者培养

22 跨公司联盟：应对商业挑战共同培养领导人员

第2部分 领导者：做好准备，从实践中学习

 组织架构

23 全情投入：学会从实践中学习

24 PARR：经理人员的一个学习模型

25 GPSR：评估学习准备度的工具

 学习策略与战术

26 通过提问促进从实践中学习

27 利用培训教室，培养学习意愿

28 塑造学习思维模式

29 从经验中学习的策略战术

30 倾诉情感促进学习

31 积极寻求反馈：用他人看你的眼光看待自己是一种力量

32 反馈：问谁，何时问，如何问

33 微反馈：一种实时学习的工具

 反思与收获

34 领导力之旅：刻意为之的反思体验

35 事后回顾：如何构建反思对话

36 结构化反思：发生了什么？结果如何？接下来如何行动？

37 人生阅历：温故而知新

38 实战学习引导方式

39 教学中学习领导力

40 实施意向：领导力发展中目标设定的细化

 学习型社区与支持

41 关于战略工作和学习的12个问题

42 建立个人的私人董事会

43 从反思与经验中建立学习社团

44 利用实践社群培养领导者诚信

45 一个P to P的学习论坛

46 网络虚拟圆桌会议：利用科技建立学习社群

第3部分 人力资源系统：为经历驱动的人才发展而设计

47 一体化人才管理与基于经历的人才发展

 人才选拔与入职管理

48 确定和评价学习能力

49 从第一天就开始的在岗培训发展

50 新任领导者的融合

51 虚拟入职管理

 能力开发型经理人

52 领导培训领导：在组织范围内发展领导力梯队

53 管理者训练：通过项目任务提升能力

54 通过对话促进绩效发展

 绩效管理

55 绩效管理和领导力发展：悖论还是潜能

56 绩效管理催生在岗学习开发

 培训、发展以及更多

57 培训和经验驱动型的发展

58 将真实的世界带进课堂

59 培养学习敏捷性：从小额信贷行业学习经验

60 HOTSPOTS培训方案（HUBS OF TRAINING）：通过混合型

 学习方案拓展传统培训

61 将经验融入情境模拟

62 导师关系：在与下属建立的发展关系中提升自身领导力

 行动学习

63 业务驱动型行动学习

64 社区非营利组织中的行动学习

65 共同提高：在组织间建立学习联盟

66 实践社区：创建并维持全球性的学习社区

 继任管理

67 人员储备计划：通过实践经验培养总经理

68 通过经验增加能力的深度和广度

69 成功的属性：为内部转换建立一个框架

70 热门职位―热门人才：跨部门分享领导人才

71 人才管道中多文化背景的女性：寻找宝藏

第4部分 组织：基于经验开发的促进者

 评估组织的框架

72 组织的发展氛围

73 创建“和”组织：将领导力发展视为关键战略问题

 广泛使用的设计工具

74 在你的岗位上发挥领导力

75 我的需求，他们的需求：设计高价值发展工具

76 基业长青：整个组织的在职持续性发展项目

 向组织领导者施加影响

77 为体验式发展建立支持

78 领导力发展中故事的力量

79 评估职业中学习的影响

80 引导高级领导者了解“出轨”的原因

 解决特殊障碍

81 加强行政官的流动性

82 人才生态系统：使用战略伙伴关系培养人才

结束语

作者简介

本书翻译委员会委员简介

创新领导力中心简介