几十年来，“互联网＋”已经改造及影响了众多行业的商业模式，当前大众耳熟能详的商业模式，如电子商务、互联网金融、在线旅游、在线影视、在线房产等等，都是“互联网＋”商业模式创新的杰作。实际上，“互联网＋”既不是万能的，也不是全新的方法论，既不高大上也不高冷酷，“互联网＋”的金矿只有深思“互联网＋”背后的商业逻辑才能真正得到发掘，“互联网＋”只有应用于商业模式创新才会实现其点石成金的作用。深思“互联网＋”背后的商业逻辑，我们必须回到商业模式内在逻辑本身。亲爱的读者，你准备好了吗？栗学思编著的《商业模式制胜(案例解析超速赢利的商业模式)/和君商学书系》带你踏上这次奇异的商业模式探索之旅。

任何企业，都有那么一个或者几个关系企业生死的关键要素，我常常把这些要素称为“命门”，它既是企业的成功之门，也是企业的死亡之门。通过栗学思编著的《商业模式制胜(案例解析超速赢利的商业模式)/和君商学书系》，你将获得“互联网＋”时代商业模式的真谛！获得持续盈利的真谛！

第一篇　寻找商业模式制胜的基因

 第1章　在成功中寻找制胜的基因

第1节　发现高利润区：把握趋势，洞察人性

 案例1　三星创始人如何卖报纸？

第2节　改变客户基因：客户不同，价值迥异

 案例2　可口可乐卖药还是卖饮料？

第3节　打造卓异产品：卓尔不群，异军突起

 案例3　产品免费送，竟赚7000万元？

第4节　构造运营系统：整合资源，价值倍增

 案例4　捡破烂能捡270万元？

第5节　突破渠道瓶颈：传递价值，独辟蹊径

 案例5　“保证赔偿”创奇迹

第6节　卓越的经营者：价值选择，运筹帷幄

 案例6　希尔顿一个苹果换7亿美元

第7节　优化管理机制：机制升级，心齐山移

 案例7　把员工变成股东

第8节　构筑竞争壁垒：守护优势，基业长青

 案例8　“褚橙”的秘密：品牌

第二篇　商业模式制胜的内在逻辑

 第2章　传统理论无法确保商业模式必胜

第1节　传统理论的硬伤

 一、战略不是商业模式必胜的充分条件

 二、执行理论易导致“南辕北辙”

 三、领导力来源于正确的商业模式设计

 四、传统理论陷入认识上的误区

第2节　众说纷纭的商业模式

 一、斯莱沃斯基，模式论的鼻祖

 二、加里·哈默尔“经营模式”四要素

 三、“商业模式新生代”九要素

 四、魏朱商业模式六要素

 第3章　商业模式的基因与范式

第1节　商业模式的本质

 一、什么是模式？

 二、什么是商业模式？

第2节　商业模式的七大基因

 一、商业模式基因的三项标准

 二、商业模式的七大基因

第3节　商业模式成功的两种范式

 一、单极成功范式

 二、多极成功范式

 三、产品商业模式是经营的核心

 四、商业模式不是筐，结构创新才能往里装

 第4章　商业模式制胜的内在逻辑

第1节　商业模式制胜的五大定律

 一、进入高利润区

 二、没有“致命短板”

 三、占领产业制高点

 四、构筑竞争壁垒

 五、超越客户价值

第2节　商业模式制胜的“择极分配原理”

 一、传统资源配置模式过时了

 二、要必胜就必须遵循“择极分配原理”

 三、“择极分配原理”优于传统战略

第3节　商业模式理论的实战价值

 一、整体经营的系统思维

 二、战略是构建未来的商业模式

 三、商业模式结构决定核心竞争力

 四、商业模式创新：跟踪＋借鉴＋超越

第三篇　商业模式制胜的外在环境

 第5章　进入高利润区，必胜！

第1节　目标———进入高利润区

 一、什么是利润区？

 二、高利润区的两个误区

第2节　进入高利润区的八大法则

 一、产业限制区和产业解禁区

 案例9　刘永好的“爆米花理论”和第一桶金

 二、价值链的薄弱环节

 案例10　慈济的扭亏奇迹

 三、微笑曲线两端

 案例11　“希望”凭技术改变饲料格局

 四、行业边界

 案例12　如何在手机行业鹤立鸡群？

 五、价值链的重构

 案例13　金六福在价值链分拆中发现高利润区

 六、网络效应

 案例14　搭便车，ｅ代驾4年估值25亿美元

 七、尚未满足的需求

 案例15　ＮｅｔＪｅｔｓ发现客户潜在需求

 八、人类的本性

第四篇　商业模式制胜的内在动力

 第6章　占领客户制高点，必胜！

第1节　客户———价值需求基因

 一、客户变了，商业模式就变了

 二、利润来自于哪里？

 三、占领客户制高点，必胜！

第2节　如何占领客户制高点

 一、客户定位

 案例16　重新定位，百度腾飞

 二、客户组合

 三、需求定位

 案例17　垃圾电影大卖的奥秘

 第7章　占领产品制高点，必胜！

第1节　产品———价值载体基因

第2节　如何占领产品制高点

 第8章　占领运营制高点，必胜！

第1节　运营———价值创造基因

第2节　如何占领运营制高点

 第9章　占领渠道制高点，必胜！

第1节　分销与传播———价值传递基因

第2节　如何占领渠道制高点

 第10章　占领经营者制高点，必胜！

第1节　经营者———价值选择基因

第2节　如何占领经营者制高点

 第11章　占领管理机制制高点，必胜！

第1节　管理机制———价值驱动基因

第2节　占领管理机制制高点的成功模式

 第12章　占领竞争壁垒制高点，必胜！

第1节　竞争壁垒———价值保护基因

第2节　占领竞争壁垒制高点的成功模式

后记　开启发现模式的“天眼”

参考文献

产品是企业价值创造系统的价值载体，因此，我们常常把商业模式的“产品基因”称为“价值载体基因”。

任何一个商业模式都离不开产品，不仅如此，很多成功的商业模式本身就是靠产品的独特价值脱颖而出的。为“产品”设计一套完整的商业模式，构建一个完整的价值创造循环，是每一个企业家的使命。

独特的产品与服务，不是大公司的专利品，相反，由于很多小公司势单力孤，只能把资源与能力聚焦于客户的新需求，聚焦于打造更为独特的产品与服务，致使小公司在产品与服务创新方面较大公司更胜一筹。

大公司要想跟上时代步伐，必须时时跟踪、借鉴那些创新型的小公司，以便超越旧的商业模式，实现商业模式的超速赢利。

案例3

产品免费送，竟赚7000万元?

中国市场上出现过一个品牌叫梦露，它只做女式睡衣产品，只有两种款式，吊带的和齐肩的，也只有两种颜色，橙色和紫色。这个产品采用不一样的销售方式，免费赠送。

送多少呢?第一阶段梦露就送1000万件，这家公司愿意拿18．8亿砸一个市场。

但是梦露有一个要求，睡衣免费送可以，快递费需要消费者出。快递费是23元一件，支持货到付款，支持退货。消费者是零风险。也就意味着花23元快递费可以拿到一件价值188元的女士睡衣。

消费者第一次看到这种广告可能不会动心，但是当他发现竟然有157家网站都在为梦露睡衣打广告时，就会“心动不如行动了”。

结果，这家只有总裁、设计总监、销售总监、会计四个人的梦露公司，却一年几乎赚了7000万元，着实令人大跌眼镜。

案例解读：这家公司实现超速赢利的奥秘何在?就在于它应用了屡试不爽的“低价产品+低成本运营”的商业模式。

第一，低价产品。

梦露睡衣免费送，实际上是个宣传噱头，消费者支付的产品价格是23元，23元买一个在商场中价格188元，甚至288元的睡衣，应该是极低的价格了，因此，我们说这个商业模式的一个最大特点，或者说突出优势是低价产品，低价产品模式是商业模式武器库中一个极具杀伤力的成功模式。

第二，低成本的虚拟运营。

运营就是把各种资源，通过有效运作组合或者嫁接到一起，打造一个可以为客户和企业自身创造价值的产品。梦露睡衣正是通过低成本的虚拟运营实现了资源整合。

首先需要解决货源问题。中国义乌小商品批发市场世界闻名，在那有很多小型的服装加工厂由于产能闲置，所以制作成本非常低。如果有1000万件的订单，8块一件完全可以实现。

按照我国传统的商品流通渠道，考虑到中间成本居高不下，再加上品牌溢价，8块钱的睡衣拿到商场里卖188元也不为过。

其次是整合快递资源。平时快递一个很小的东西，至少需要10块钱，但是，如果一年有1000万件快递要在一家快递公司运送，每件快递收5元，恐怕没有快递公司会拒绝。

再次就是如何宣传。网上做这种免费送东西的广告是不需要花钱的，因为网站要的是浏览量。但是，为了让免费送睡衣更疯狂，梦露承诺只要某一网站送出去一件，返给网站3元的提成，于是所有的网站都帮着打广告。

梦露公司虚拟运营的结果如何?梦露公司收入23元，支出是8+5+3=16元，净赚7元钱；梦露公司只有总裁、设计总监、销售总监、会计四个人，销售1000万件睡衣，一年净赚7000万元。

这就是商业模式的神奇之处，而且它的神奇完全符合商业模式超速赢利的内在逻辑。这一逻辑就是用超低价格的产品，占领了低价产品的制高点，极大地吸引消费者；通过互联网构筑的生态圈，即网络传播、直销和大规模定制，实现低成本的虚拟运营，从而通过规模经济实现了超速赢利。

P9-10

任何企业，都有那么一个或者几个关系企业生死的关键要素，我常常把这些要素称为“命门”，它既是企业的成功之门，也是企业的死亡之门。

“互联网＋”就是这样一个命门，是因为“互联网＋”开启了新经济时代。

“互联网＋”开启了高利润区涌现、财富呈指数级增长的新时代；

“互联网＋”开启了客户粉丝化、圈层化、社交化、长尾化、高度聚焦以及企业与客户零距离的新时代；

“互联网＋”开启了产品个性化、定制化、功能极致化、杀手级应用异彩纷呈的新时代；

“互联网＋”开启了分销与传播零成本的新时代；

“互联网＋”开启了生产运营自组织、资源配置最优化、资源组合最歧化和运营成本最低化的新时代；

“互联网＋”开启了管理机制最优化、消费即股东、客户即股东、投资者就是消费者的众筹新时代；

“互联网＋”开启了构筑网络效应、长尾效应、粉丝经济、社交经济和规模经济等全新竞争壁垒的新时代。

“互联网＋”是这样一个命门，是因为“互联网＋”为商业模式基因及其结构带来了革命性的变革。

“互联网＋”在传统的产业结构中催生出无数值得深度挖掘和占领的高利润区；

“互联网＋”为商业模式创新提供了不可胜数的、此起彼伏的产业制高点；

“互联网＋”经济催生出众多的全新的客户群体、提供了全新的客户及其需求的挖掘手段；

“互联网＋”催生出基于互联网应用的独特的、灿若繁星的产品形态；

“互联网＋”催生出全新的互联网直销模式以及没有任何中间环节的价值传递、资讯互动和品牌塑造方式；

“互联网＋”催生出独特的客户资源、人力资源、金融资本、供应链、产业生态圈和平台运营等全新的运营制高点；

“互联网＋”催生出全新的众筹机制、合伙机制和自组织机制；

“互联网＋”催生出全新的竞争壁垒：网络效应、长尾效应、粉丝经济、规模经济等。

多年来，“互联网＋”已经改造及影响了众多行业的商业模式，当前大众耳熟能详的商业模式，如电子商务、互联网金融、在线旅游、在线影视、在线房产等等，都是“互联网＋”商业模式创新的杰作。

实际上，“互联网＋”既不是万能的，也不是全新的方法论，既不高大上也不高冷酷，“互联网＋”的金矿只有深思“互联网＋”背后的商业逻辑才能真正得到发掘，“互联网＋”只有应用于商业模式创新才会实现其点石成金的作用。

深思“互联网＋”背后的商业逻辑，我们必须回到商业模式内在逻辑本身。

本书是我二十余年来，在从事企业经营实践的同时，深入研究商业模式内在逻辑的成果，它包含了我对商业模式内在逻辑的许多惊人发现。

商业模式制胜的关键，不在于企业所处的产业环境和竞争环境，而在于企业能否发现产业环境和竞争环境中的高利润区；不在于管理，而在于经营；不在于企业是否拥有健全的部门和管理职能，而在于企业是否能构建一套完整的价值创造系统；不在于企业是否存在短板，而在于企业的短板是否是“致命短板”；不在于是否拥有资源与能力，而在于企业是否能将某些资源与能力发挥到极致，占领产业制高点；不在于企业在竞争中是否拥有与竞争者的比较优势，而在于目标客户是否认为你有比较优势；不在于企业是否盈利，而在于企业是否在盈利的同时为顾客创造价值，并构筑起持续盈利的竞争壁垒；甚至不在于企业是否能够为客户创造价值，而在于企业是否能够实现客户价值、经济价值与社会价值的统一。

这些发现可以归结到一点，就是企业的产业环境、客户、人才、产品、技术、资源与能力、战略，甚至核心竞争力、领导力、执行力等任何一个单一因素都无法保证企业必胜，唯一可以保证企业必胜的是企业为客户创造价值的同时实现企业自身价值的内在逻辑。而这一内在逻辑，就是企业的商业模式。

我撰写本书的目的，只是想把自己近二十年来在企业经营中经历无数成功和失败_而获得的关于企业创造价值的内在逻辑———商业模式的感悟，以及多年来对国内外成功和失败企业商业模式的研究心得，介绍给希望对商业模式先知先觉的人们，以便与更多的人分享我的思考和发现，借以与读者分享先知先觉的快乐，化解鹤立鸡群的痛苦与悲哀。

同时，我也想提示亲爱的读者，如果你没有做好成为一个先知者的准备，不想感受鹤立鸡群、孤掌难鸣的痛苦和悲哀，不想认知对企业经营的独到见解，不想尝试用独特的商业模式经营企业，不想通过反思和积极探索获得企业制胜的秘籍，那么我建议您还是放弃此书，去读一些轻松娱乐、老生常谈、放之四海而皆准的管理著作，在那里，你也许可以找到更多的知音和共鸣。如果你愿意像我一样，以系统思考为快乐；以特立独行、打破常规为快乐；以在古今中外优秀的管理理论、思想、方法基础之上，探索商业模式必胜之道为快乐；以“最低的代价，获得最大的收益”为快乐；以独特的商业模式赢得市场竞争为快乐，那么我恭喜你，通过本书，你将获得“互联网＋”时代商业模式的真谛！获得持续盈利的真谛！

著名战略大师加里·哈默尔在其《领导革命》一书中写道：“绘画艺术上的每一次变革，都是建立在对现实的重构基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界的方式发生了改变。”我想，这句话同样适用于我提出的“七维商业模式”理论，并不是国内外企业的商业模式在一瞬间都发生了某种本质改变，而是我们对商业模式的认知发生了改变。

任何一个新知识和理论，都是对旧知识和理论的否定，没有否定就没有进步，没有对旧模式的超越，也就无法诞生新的模式。但对旧理论的否定无疑会伤害那些共同研究商业模式的同人、前辈，在这里我向书中被点评的商业模式理论和其他方面理论的前辈表达谢意和歉意。没有你们的理论启发和引导，也不会有“七维商业模式”理论的诞生。

亲爱的读者，你准备好了吗？让我带你踏上这次奇异的商业模式探索之旅。

商业模式需要不断完善和创新，但如何完善和创新商业模式，对很多企业家和创业者来说，成为说起来容易做起来很难的事情。

为什么?因为在“七维商业模式”理论诞生之前，商业模式由什么构成都众说纷纭，还谈什么如何构建、完善和创新呢?此其一。

其二，按此前国内外比较流行的商业模式分析框架，无法获得如何完善和创新商业模式的真经。也就是说，此前流行的九要素说和六要素说，都难以指导企业家和创业者创建新的商业模式。即使按照九要素或者六要素构建了新的商业模式，也由于它们不是一个完整的企业创造价值的内在逻辑，无法构建一个完整的价值创造循环，没有发现商业模式制胜的成功法则，也难以保证按照那样的框架构建的商业模式一定能够取得成功。

其三，“七维商业模式”理论及其商业模式制胜的五大定律、企业资源与能力配置的“择极分配原理”，为设计与完善商业模式提供了科学的方法论，为商业模式创新提供了科学的路径，揭示了商业模式制胜的基本规律，但是，这一理论只有与众多的商业模式实践，也就是众多的“成功模式”相结合，才会发挥其“无往不胜”的威力。这就对每一个企业家和创业家开启发现模式的“天眼”提出了必然的要求。

商业模式之所以取得成功，就在于企业发现了高利润区，并通过系统的商业模式设计，修补商业模式的“致命短板”，构建一个完整的价值创造循环，创造出了超越客户需求的价值，并通过占领产业制高点，构筑了强有力的竞争壁垒，从而使商业模式在一定市场范围内、一定时期内处于高利润区，获得持续赢利和跳跃式成长。而这一切，都是建立在对商业模式的“跟踪、模仿和超越”基础上的，也就是说，如果不善于发现竞争者和非竞争者的商业模式成功的关键基因之所在，不善于在众多商业模式中发现可以为我所用的模式，并加以借鉴、模仿与超越，任何一个企业都难以创造出全新的商业模式。从某种程度上说，世界上没有全新的模式，任何一个模式都是对其他模式的结构性创新，是对其他模式基因的创造性组合。

但是由于政策环境、产业生态、竞争环境、客户需求、产业技术的变化，导致那些曾经占领产业制高点的基因不再是产业制高点，甚至某些基因成为商业模式的“致命短板”，此时，如果企业还在沿用旧的资源与能力的配置结构，维持旧的商业模式的基因结构，也就是沿用旧的商业模式，就会触及商业模式的天花板，导致模式依赖，使企业陷入困境。成功的企业之所以会陷入困境甚至破产倒闭，根本原因就是模式依赖造成的。

可见，商业模式的成功在于对其他商业模式的借鉴，对自身商业模式基因的创造性组合，而商业模式的失败，根源于商业模式基因结构的固化，造成对旧的模式的依赖。  因此，要想使商业模式持续获得成功，就必须开启发现模式的“天眼”，不断发现、跟踪、借鉴并超越竞争者和非竞争者的商业模式，不断调整企业资源与能力的结构性配置，不断优化商业模式的核心结构，创造出新的商业模式结构，以实现企业的基业长青。

在企业自身商业模式发生结构性变化，也就是本企业的商业模式创新之前，企业的一切经营与管理活动，都是在完善旧的商业模式，也就是在原有商业模式结构范围内的修修补补，这些经营和管理活动大都是传统意义上经营与管理活动。

商业模式的创新则与传统的经营截然不同，它追求的是持续的盈利和跳跃式成长，是不断打破旧的资源与能力配置结构，建立新的资源与能力配置结构，也就是在不断巩固完善旧的商业模式的前提下，创造新的商业模式，不断地追求自我否定，避免触碰模式的天花板，从而实现基业长青。

而这一切，不开启发现模式的“天眼”，不在商业模式理论指导下，不断发现、借鉴、超越成功企业的商业模式，是根本无法实现的。

该书既以丰富的商业实践为基础，又发挥了学者思辨的专长，充满了经济分析的冷静和哲学思考的睿智，在研究和实践商业模式的进程中攀上了一个新的制高点。全书故事加分析，娓娓道来；经验加思辨，层层递进。拨云穿雾，鲜明深刻，给人以豁然开朗的感觉。阅读此书，一定能使商界人士大有获益，也一定能促进我们对市场经济规律的深度认识与科学把握。

——李忠杰 中共中央党史研究室副主任，教授，博士生导师

这是一本掌握商业模式的“葵花宝典”。实操性强而不失深刻，案例鲜活而不陷流俗。很有大师风范。企业家和管理学者一定会读得很愉悦，很难忘！

——刘兆彬 国家质量监督检验检疫总局总工程师 ，高级经济师

商业模式是企业的核心战略要素，这本书通过建立一套诊断系统，帮助你在设计商业模式时避免踏入各种典型“雷区”。

——牛文文 《创业家》创始人，黑马学院创办人

商业模式是企业经营中无法回避的问题，是当前和今后企业必须正确回答的问题。该书揭示了商业模式的基本基因和制胜定律。书中提出的“战略是构建企业未来的商业模式”“商业模式结构决定核心竞争力”“商业模式创新的路径是‘跟踪+借鉴+超越’”等论断，对企业经营管理者完善与创新商业模式都具有非常现实的指导意义。 　　

——郭景瑞 邯钢集团董事长，高级会计师

《商业模式制胜》一书，用鲜活的案例和严谨的分析，揭示了商业模式“必胜”的内在逻辑，这一点在邯钢的商业模式实践中得到了印证。

——赵树凯 中共中央政治局集体学习主讲人，国务院发展研究中心信息中心主任，研究员

本书将商业模式理论与国内外企业经典的商业模式案例相结合，既丰富和发展了经营管理理论，也为企业界人士提供了实用指南。 如果读者正在苦苦寻求企业成功的利器，希望在商业模式方面率先突破，那就阅读此书吧，你不会失望的。

——李剑 恒基伟业投资发展集团副总裁

能问鼎重几何，敢言必胜之术的书，古往今来，凤毛麟角。 “七维商业模式”，握有之，可据不败之地；善用之，当获必胜之果。本书务虚，则观点独到，逻辑缜密；论实，则案例精通，招法灵活。尤其三十六例，犹如三十六计，读者有心，可获必胜妙招。我涉商三十余年，读书百千有数，尚不能言必胜者，此书面世太迟之故也！

——蔡予民 东方嘉信金融服务公司董事长，广东金融学院CFP项目中心执行主任，教授