成功的管理者更侧重于成事还是管人呢？如何才能识别并完善我们的领导风格，取得对我们自己、也对我们的组织最为有利的结果呢？戴尔·卡耐基著的《领导的艺术（卡耐基经典成功学）（精）》将带领我们一起去探讨我们学到的领导方面的知识，并检验那些经历让我们形成的观念。

《领导的艺术（卡耐基经典成功学）（精）》是戴尔·卡耐基经典理念的完整再现，主要为你解决以下难题：领导的本质是什么，管理者／领导者怎样进行角色转变？什么是激励员工的有效因素，如何激励边缘员工？怎样才能招到最合适的人？管理不累、业绩倍增有什么诀窍？如何避免管理过程中的常见失误？……

本书融入官方最新咨询案例和成熟培训经验，更符合现代人需求。本书分为领导的本质、领导风格、员工激励、人才招聘、业绩提升、训练与辅导、委派与授权、鼓励创新八大主题。真心希望读者通过阅读此书，改善工作方法，提高生活质量，赢得成功人生，收获智慧与幸福。

前言

01 领导员工，而不要发号施令

02 领导风格

03 员工激励

04 人才招聘

05 业绩提升

06 训练与辅导

07 委派与授权

08 鼓励创新和创造

09 常见问题解决技巧

附录一 戴尔·卡耐基简介

附录二 戴尔·卡耐基联合公司简介

附录三 亚瑟·R.佩尔简介

附录四 戴尔·卡耐基原则

好说话的上级

如果一个经理不管控部门，那么部门工作将会受到影响。生产计划会跟不上，质量会不合格，人们会投机取巧、缺勤、迟到、工作态度不端正。哈利的员工觉得群龙无首，不把他放在眼里。

为什么一个管理者会如此宽容随和，以至于害了整个部门？这常常是因为管理者对本身的能力不自信。不安的人需要别人的认可才会自信，他们希望受人欢迎，希望和员工结为“一伙”。他们相信宽恕能换来下属的认可。

当哈利的老板发现部门业绩下降时，打算追究哈利的责任。这下啥利紧张了，他知道必须要迅速扭转局面，于是他突然变了脸。他开始变得态度强硬，而且要求很多。他斥责下属，经常大呼小叫。只要员工违一点儿规，他准会给予训斥。一周前如果员工犯错，他视而不见，但现在则要惩罚。他的转变导致了下属的反感和工作表现的不确定性。短时间内员工工作表现可能会好转，但是哈利不是这种性格，一旦员工工作表现好转，他又变回了以前的样子。

管理风格的频繁变化比维持一个风格——好领导或坏领导——更糟糕。我们的员工不知道我们会做何反应，这种不确定性会导致士气低落，离职率升高。

哈利之所以好说话，是因为他感到不安。他必须建立自信，而建立自信的一个方法是成为这个领域的专家。—个人如果工作精通，就会有安全感，工作起来就有自信。哈利还应该多学习人际交往技巧，并把学到的知识用在工作上。强硬的主管

特蕾莎也有同样的问题。虽然她的风格与哈利截然不同，但结果是一样的。她会有意无意招来下属的怨恨，员工会拒绝配合。拒绝配合的常见表现是生产力下降、离职增多、缺勤增多、怨声载道、士气低落。

管理者之所以强硬也是因为不安，于是用粗暴态度取代“取悦”态度，出现独裁假象。而强硬的领导者更难改变，这很可能是因为他们固执地认为只有自己的方法才是对的。固执是他们的基本作风。

同样，这个问题的解决有赖于人际交往知识的掌握。管理者必须学会表扬员工的技巧，并且有效地批评，而不招致不满和怨恨。特蕾莎必须学会缓和她的言辞，避免争论，与她的同事、下属更友好地相处。最佳主管

最有效的监管方式介于强硬和好说话之间。它基于对人类行为的理解，并运用这一知识管理员工。员工工作出色时给予表扬，但不能过度表扬。哈利过分表扬员工，以至于员工做得特别好时感觉不到表扬。特蕾莎从不表扬她的下属，于是下属就会觉得做得好不好一个样。

如果需要批评员工，那么应当选在私下，用冷静的方式进行。不要提高嗓门，而要给员工辩解的机会。要专注地倾听，不要打断。要提出建设性的意见，而且要尽可能地具体。

不要发脾气和怒斥，不要让它演变成争论，避免讽刺和唠叨，就事论事。记住，惩戒的目的是纠正错误。一个好的管理者不会制造怨恨，让错误愈演愈烈。要对事不对人。关于如何有效批评员工，请见第9章。

好的领导者不会一味迁就，也不是暴君。员工既不会无视他们，也不会畏l具他们。有能力的领导者有自信，受人尊重。不解和误解

在人的一生中，思想不可能不受不解和误解的支配。然而，作为一个管理者，如果要一路领先，那就必须突破它们。

有些人不愿意承担领导的重任，因为他们认为，要想有影响力，必须具备一些领导特质，如魅力，或是难以捉摸的性格。

确实，世界上最伟大的领导者中，有一些人天生如此——他们的特殊魅力令大众着迷。但这样的人为数不多，更多的成功领导者是普通人，他们通过自身努力才取得了今天的成就。如果我们具备天赋，管人是会轻松一些，但天赋不是非有不可的。可以肯定的是，我们每个人都能掌握管理和领导员工所需的技能。

领导是一门可以习得的艺术。只要不断努力，我们就能引导员工，获得他们的尊重、信任和全力配合。

许多管理者喜欢称自己为“专家”，但管理真的是一种职业吗？其他领域的专家（如医生、律师、心理学家和工程师）需要接受高等教育，通过考试取得认证。但是对管理者来说，并没有这样的要求。有些管理者可能取得了工商管理类的学位，但大多数的管理者是从基层提拔上来的，就算接受过管理培训，次数也是少之又少。大多数的经理人是在工作当中学会管理的。

越来越多的管理者通过系统的课程习掌握了技能，走向成功，但大多数的管理者仍然通过观察自己的老板，沿用别人的管理方式来管理。他们沿用的那一套可能是好的。然而，新的管理者学到的多半是老板那些过时的、无效的哲学。

下列观点有的已经过时，有的一直是错误的，让我们看一看这些管理上的不解和误解。

P006－009

成功的管理者更侧重于成事还是管人呢？卓有成效的管理者都知道，既定目标的实现离不开好的领导，他们得引导、激励、指导并关心他们的员工。一个人要想在工作中取得成功，就要注意领导力和管理技巧之间的平衡。

我们在做事，也在领导别人做事一审视这二者之间的平衡是很重要的。那么，如何才能识别并完善我们的领导风格，取得对我们自己、也对我们的组织最为有利的结果呢？

我们的现状以及工作环境如此，是我们看待他人的方式和我们对周围的人事物所做的假设造就的。在本书中，我们将要探讨我们学到的领导方面的知识，并检验那些经历让我们形成的观念。

管理者／领导者的角色转变

世界瞬息万变，这就要求领导者和管理者的角色及他们肩负的责任不断地改变。无论我们是在欧洲、非洲、美洲还是环太平洋地区，竞争一直逼着我们去寻求更好、更高效、更多产、更赚钱的生产和服务方式。还不只是竞争所迫，自己人、内外部客户、供应商、分销商、业务合作伙伴方方面面的期望也在不断增加。于是，为了在日新月异的今天保持竞争力，我们必须要用21世纪的方法领导和管理我们的组织。

创建并共享—个愿景

我们必须勇于创新，建立共同愿景，并与我们的员工进行有效的沟通。我们必须鼓励他们跳出工作职责设的限，用一种简约的方式来工作，这样我们的企业才能在当今世界发展和繁荣。我们聘用、然后培养能够帮助我们的组织上一个新台阶的人，我们离了员工、员工离了我们，组织都没法发展。我们必须一开始就确定我们的目标，然后创建一个清晰的愿景，并传达给我们的员工。一旦有了共同的愿景，并且在整个组织当中传播开来，那么由此产生的自主行为将会把我们带到一个新的水平。人们不再以任务为导向，而是以结果为导向。清晰可见的结果激励着我们和我们的员工去承担风险与责任，领导力也开始在组织当中发挥作用。重点明确的结果让人们更勤于自我管理，在资源处理上也更少需要高层领导的协助。

自主行为是由共同的愿景驱动的，但是如果该愿景没有在整个组织当中明确传达，那么有了愿景也未必有用。所以，有效沟通是打造高效团队、创建共同目标、让我们的组织更上一层楼所需的基本技能。

人本管理与制度管理的平衡

如果问“一个管理者最重要的性格特质是什么”，大部分的高管都会回答“与人共事的能力”。管理者意识到生产、分销、工程、销售和科研的重要性，于是他们建立了适合的管理制度，来管理、引导和把控每一个领域。但是高层做出的每一个决策，都要靠下面的人来执行。无论是哪一种预算，其中占比最大的一定是人工费用。无论是职能计划还是战略计划，都是围绕着人来制定的。一个公司最宝贵的资产是人才。事实上，大部分高管每天花在管人上的时间约占四分之三。也就是说，我们建立管理组织运作的系统后，还要持续地通过领导来达到既定目标。

一些人之所以能升到管理层，其中一个很重要的原因就是工作能力出众。当他们成了管理者，其工作内容就转变为让其他人胜任工作，甚至是做得更好。这就要求管理者具备一套截然不同的技能。升职后，我们需要完成从“自己做”到“领导别人做”的转变，这样才能提升能力和效率。

要想成为卓有成效的管理者，必须要平衡好人本管理与制度管理。如果太以人为本，那么关键人物的离开可能会使一切陷入瘫痪。如果太制度化，那么就算制度再好，也没有人理解，没有人想在那样的制度下工作。推崇制度管理的人说：“我们按照计划这么做。”而推崇人本管理的人说：“我们来讨论一下怎么做，为什么做。”如果人本管理与制度管理平衡得好，那么生产力和员工忠诚度都会保持在较高的水平。

奖惩并举

没了动力，事情就办不好，但只要一责罚，员工士气就受挫，没错吧？其实也不一定！有一些办法，既能让员工为长短期目标和自己的承诺负责，又能让他们保持工作的积极性。平衡好了奖惩，不论是个人层面还是团队层面，都可以强化我们对结果的掌控。

管理者的职责就是打造人才，如今更是如此。当我们为员工营造出取得成果、掌握技能、赢得成功的环境时，我们就称得E是好的管理者和团队领袖了。

应对斗争和消极情绪

无论我们做什么，都难免会遇到不善之人和业绩管理的挑战。那些情况处理得如何，将关乎个人和团队的成败。公平、一致和力量都是必需的，而且要在适当的时候，选用正确的方法。否则，大家的士气可能会跌至低谷，甚至会影响生产力、客户的忠诚度和员工的忠诚度——这些都是当今高度竞争的劳动力市场必不可少的。

在本书中，我们将着手处理领导工作中诸如此类的问题，找出办法，提高我们自己和我们下属的生产力，同时掌握技能、端正态度、提高水平，以期在往后的工作中不断进步。

要想从本书中尽可能获益，我建议读者读两遍，第一遍的时候先理解领导的概念和它的作用，然后再读第二遍，并按照每一章说的去做。

亚瑟·R.佩尔（AnhurR.Pell）博士