蔡利华编著的《变速领导力(管理者领导力进阶指导手册)》遵循“大道至简，实用至上”的原则，作者希望借助处处可见的导人案例和故事增强趣味性和启发性，希望借助章章皆有的模型和图表增强结构性和记忆性，也希望借助精心设计的测试和改善计划增强实用性和实践性。作者很期待这本领导力发展工具书，能为国内正在设计和规划领导者培养体系的企业，在领导力层次界定和发展阶段划分方面提供些许指引和帮助。

蔡利华编著的《变速领导力(管理者领导力进阶指导手册)》内容简介：领导力发展的四大变速档正如汽车在不同的路况和速度下行驶需要换挡变速一样，领导者在其职业生涯发展的过程中，随着团队规模的扩张和管理职级的提升，面对不同的管理情形和领导对象，其领导力发展也需要相应地换挡变速。

领导力发展的第一变速档是追随者力，这一变速档被称为基础变速档，因为它是领导力向更高阶变速档发展的基础和基石，其他三个变速档只有在追随者力的支撑之下才能更好地发挥效果与体现价值。

领导力发展的第二变速档是面对面领导力，这一变速档被称为标准变速档，意味着这是领导力最标准的配置，反映出一个优秀领导者必须确保具备的领导素养和必须确保掌握的领导方法。

从第二变速档面对面领导力向第三变速档间接领导力的跨越是个关键的成长和突破，这是衡量管理小团队的中基层领导者是否能升级为管理大团队的中高级领导者的关键步骤，因而间接领导力又被称为领导力发展的关键变速档。

而第四档组织决策领导力则被称为领导力发展的升级变速档，它反映出一个领导者是否能成长为组织的核心决策者和方向领航者以及是否拥有能洞察组织发展动态的大局观。

《变速领导力(管理者领导力进阶指导手册)》是一本企业管理学书籍。

开篇语　领导力发展的四大变速档

第一章　领导者需要追随者力

 第一节　领导者与追随者的互动关系

一、追随者力的内涵与价值

二、领导者与追随者的互动关系

 第二节　追随者力的两大核心

一、追随者力的核心——领导者自我管理

二、追随者力的核心——领导者向上管理

第二章　领导力发展的标准变速档——面对面领导力

 第一节　面对面领导力工具之一：边界式授权

一、授权和任务分派中的两大禁区

二、基于BIA表的任务分派

三、授权边界模型

 第二节 面对面领导力工具之二：双轨式教导

一、有效教导的三大原则

二、下属教导的两大轨道——辅导与劝导

三、海豚式辅导六步法

四、完美劝导的四大原则

 第三节 面对面领导力工具之三：承诺式激励

一、承诺式激励

二、承诺式激励四大标尺模型

 第四节 面对面领导力工具之四：面谈式干预

一、低于绩效期望行为

二、低于绩效期望行为六步干预法

第三章 从面对面领导力升级到问接领导力

 第一节 基于间接领导力的团队“宏绩效”

一、间接领导力与团队“宏绩效”

二、团队的“宏绩效”模型

 第二节 间接领导者的三大关键角色

一、领导者的五大角色模型

二、领导者五大角色自我评估

第四章 驱动团队“宏绩效”的三大指标

 第一节 塑造团队“心理契约”的3V工具

一、“心理契约”的价值和塑造工具

二、愿景锚

三、价值树

四、目标与成长链

 第二节 塑造团队“绩效路标”的ASK工具

一、绩效路标的ASK工具

二、限定条款

三、标准执行流程

四、关键责任矩阵

 第三节 驱动团队“人际合商”的FIT工具

一、团队的人际合商与FIT工具

二、角色互补的伙伴关系

三、非正式群体结盟

四、信任圈

第五章 从问接领导者向组织决策领导者升级

 第一节 组织决策领导力的两大内核

一、打造组织的领导力供给线

二、建立组织的权变决策模式

 第二节 塑造基于组织发展阶段的领导力大局观

一、组织发展不同阶段的领导方式

二、组织发展不同阶段的领导力角色

结束 语领导力四大变速档的应用

【案例】

张军是国内著名大学商学院管理学硕士毕业生，半年前被一家国内民营企业以人才引进的方式吸纳为储备干部。张军的管理学理论让公司林总非常赏识，并在管理会议上号召大家向张军请教什么叫科学管理。

为了给张军更多的实践和锻炼，公司把张军安排到零售监察部担任主管。所谓零售监察部，就是公司的情报部门，负责采集各零售网点公司产品的销售情况、促销效果、促销人员表现等重要信息，并进行每天汇总，每周总结。

张军觉得这样的任务对他而言是大材小用了，他手底下有6名督导。每人负责2—3个片区内零售网点的巡查。由于他们是依靠助动车作为交通工具，每天工作很辛苦，而且路远，时间很紧。

原先的主管老丁因为年龄大，身体吃不消，所以申请退休了。老丁担任主管时身先士卒，而且非常关照手下，经常陪大家加班，往往最晚才走。

公司林总觉得老丁虽然工作努力值得推崇，但他不懂得管理，没有运用科学化管理，所以希望张军把这个部门的效率推向一个更高阶段。

张军上任后一改老丁和大家称兄道弟的习惯，刻意同大家保持距离，以显示其威信。同时，对大家的工作表现进行了细致跟进，提出了更高的要求。他要求大家速度再快一些，效率再高一些，信息再具体一些，自我要求再高一些。

他发现大家登记中虽然关键信息都比较完整，但一些细节上的信息还不够具体时，他决定杀鸡儆猴，抓出了老实人李磊，罚了他半个月的工资。而李磊之前工作一直兢兢业业，而他老婆待岗在家，儿子还在上高中，全家就靠他一个人的工资过日子。

但是，这一杀鸡儆猴的做法似乎没有明显效果。按照张军的高标准，这6个人身上的小问题一个接一个，张军决定继续“严打”来凸显自己的权威。这6个人虽然看得出非常不愉快，但还是按照要求去做。慢慢地．张军能感觉这些人的表现越来越迭不到自己的要求，双方的关系降到了冰点。

一个月后，这六个人一起出现在林总的办公室门口，集体辞职。林总诧异之下，挽留和解释道：“大家不用这么仓促决定，张军实施的可是科学管理啊。”

李磊代表大家说：“林总，我们不懂什么科学管理，但我们在跟着老丁时，感觉心里温暖，感到贴心，感到有干劲。而这个张军来了后，我们感觉他很看不起我们，很不相信我们。很多事情我们是做错了，但他事先没有交代清楚该怎么做，我们是老实人，说清楚了我们一定会做好。我们跟着张军，看不到希望，怎么做都听不到表扬，工作没有动力，心情很压抑。而且他只会指责我们，却不会教我们怎么做，并且很多事情他自己都不懂。我们工作压力也很大的，他从来不找我们谈谈心，说说话，一直绷着脸。另外，很多问题在过程中早就可以发现，但他好像故意等我们犯错，等我们做错后才和我们说。林总，这样的科学管理，我们实在不需要，所以我们辞职。

林总：“大家给我三天时间考虑下，三天后给大家答复。”

三天后，公司做出决定，6名员工被留下，张军被调离。

张军的故事可以给很多团队领导者不少启发和反思，为什么他的严格管理、科学管理失败了？难道他所学的管理理论和方法过时了？

从张军所管理的团队的规模和特征来看。这不是一个规模庞大的组织，张军有足够的时间和精力熟悉每个人，彼此交往和建立关系。张军本人的言行举止在这些员工看来，甚至比他所提倡的所谓科学管理更重要。老丁之所以能管好这个团队，是因为大家和老丁之间建立了充分的信任关系，而张军则相反，他的“科学管理”在下属眼睛里可能只是“浮云”，而他的行为举动实实在在失去了这些下属的信任。

从领导力的定位来看，张军面对的是可以和每个成员建立充分个人关系的团队，他应扮演的是“面对面领导者”的角色。因为直接下属人数较少，因此面对面领导者所展现的影响力，不取决于团队制度、规范、政策，也不取决于他为团队设计了如何宏伟的目标、口号和战略，而是取决于领导者和下属之间的人际关系和交往互动的效果，取决于领导者能为每个下属提供怎样具体的激励、支持、辅导和帮助，更取决于领导者和下属之间，是否建立基于人品、能力、态度等方面充分认同的彼此信任。而这些面对面领导者最需要做的，最需要展现的，正是读了太多科学管理理论的张军最忽视的，最缺乏的。

用一句话概括，面对面领导者，应更多运用个人影响力而非职位影响力，应更多依靠和下属的相互关系而非制度政策，应用心去提升每个成员的绩效而非进行笼统的团队管理。

那么对于面对面领导者而言，如何提升团队成员的绩效呢？影响团队成员绩效的关键因素又有哪些呢？面对面领导者又能运用哪些方法来提升成员绩效呢？

李磊代表大家向林总说的那段话，正好反映出任何一个面对面领导者的直接下属之所以缺乏绩效的四大决定性因素。

李磊说：“很多事情我们是做错了，但他事先没有交代清楚该怎么做，我们是老实人，说清楚了我们一定会做好。”这是面对面领导者团队成员未达到绩效期望的第一个决定因素，即“不知道怎么做”，也就是他们缺少清晰明确的任务分派和授权描述。

李磊说：“我们跟着张军，看不到希望，怎么做都听不到表扬，工作没有动力，心情很压抑。”这是面对面领导者团队成员未达到绩效期望的第二个决定因素，即“不知道为何做”，也就是他们缺少足够的激励和工作动力。

李磊说：“他只会指责我们，却不会教我们怎么做，而且很多事情他自己都不懂。我们工作压力也很大的，他从来不找我们谈谈心，说说话，一直绷着脸。”这是面对面领导者团队成员未达到绩效期望的第三个决定因素，即“不知道如何做”，也就是他们缺少达到绩效所要求的必要技能和心态。

李磊说：“另外，很多问题在过程中早就可以发现，但他好像故意等我们犯错，等我们做错后才和我们说。”这句话指出了面对面领导者团队成员未达到绩效期望的第四个决定因素，即“不知道做得如何”，也就是他们缺少事前或事中及时的干预和纠正。

对于面对面领导者而言，一定要关注影响下属绩效表现的四个决定性因素，即：

第一，追随者不知道做什么？(缺少清晰的授权和任务分派)

第二，追随者不知道为何做？(缺少持续的激励和动力)

第三，追随者不知道如何做？(缺少必要的技能和心态)

第四，追随者不知道做得如何？(缺少及时的干预和纠正)

针对上述四大绩效影响关键因素，面对面领导者需要灵活运用以下四大工具来提升下属的绩效：

1. 边界式授权：

边界式授权这一工具可帮助间接领导者在任务分派时能让下属清晰明白任务的要求和标准，解决的是追随者“不知道做什么”的困惑。

2．承诺式激励：

承诺式激励这一工具可帮助间接领导者在下属身上植入由内而外的工作热情和动力，解决的是追随者“不知道为何做”的困惑。

3．双轨式教导：

双轨式教导这一工具可帮助间接领导者为下属打造做好工作必要的技能和心态，解决的是追随者“不知道如何做”的困惑。

4．面谈式干预：  面谈式干预这一工具可帮助间接领导者对下属未达到期望的行为及时干预和介入，解决的是追随者“不知道做得如何”的困惑。P28-31

十多年前从保罗·赫塞博士那里聆听到的正版“情境领导力”让我领略到模型化的化繁为简对领导者的实战价值，八年多前从“约翰·科特”教授那里学习到著名的“变革领导力”则让我感悟到全局性的高屋建瓴对领导者的重要意义。六年前美国360咨询集团主席迈克·艾科斯塔言传身教的“新领导力”又让我体会到大团队管理“无为而治”的领导力精髓，而这四年来美国西点军校原首席战略官拉里·唐尼索恩博士悉心指导的“西点领导力”更让我领悟到领导者品质对领导力技能的基石和杠杆效用。

面对过往所学习和接触过的各种领导力流派，面对国内外层出不穷且皆称效果非凡的领导力模式，我曾经一度甚为困惑，究竟“华山论剑，谁为典范”？究竟“百花齐放，哪个最佳”？究竟怎样的领导力模式适用于何种类型的管理者？

而这一问号也正困扰着不少迫切希望在领导人才培养上取得突破，并且愿意在领导力发展上加强投入的企业和企业家们。位于组织不同层级的管理者对领导力发展的需求到底有何不同？处于职业生涯不同阶段的经理人在领导力培养方面究竟如何体现差异？

在过去两三年中，越来越多的企业人力资源负责人向我反馈，在设计和规划公司领导力培训与发展体系时，虽然可选择的领导力课程和领导力模式众多，但究竟哪些真正适合核心决策层，哪些真正适合高阶经理层，哪些真正适合中阶管理层，哪些真正适合低阶主管层，他们苦苦求索却依然缺乏清晰的思路和指引。市面上可寻的大多数领导力课题，都没有清晰的适合对象定位和明确的发展阶段划分。

而事实上，不同层级领导者所需要的领导力原则和方法大不相同，同一领导者在职业生涯发展不同阶段所需要的领导力手段和工具也差异显著，不同规模的组织和团队对领导者的能力及素养要求也有鲜明区别。

经过多年潜心研究，在美国360咨询集团主席迈克·艾科斯塔和美国西点军校前首席领导力专家拉里·唐尼索恩博士的关心，支持和鼓励下，我对领导力发展的层次和阶段进行了划分，总结出了领导力发展的四个变速档。就如汽车行驶在不同的路况和速度下需要换挡一样，当管理者的职业阶梯、岗位层级和团队规模发生重大改变后，其自身的领导力也需要及时切换档位。汽车在驾驶时有可能因未及时准确换挡而导致熄火，领导者也很可能因领导力档位和职位要求不匹配而导致陷入困境。

有不少做企业老总的朋友得知我即将出版一本关于领导力方面的书籍，纷纷献言献计。虽然他们的观点不尽类同，但有一点几乎人人都会提及，那就是千万别有太多理论，千万别用太多套话，千万别说太多陈词滥调。用他们的话来说，他们不想看那些看得很累的书，他们不想看那些不实用的书，他们不想看那些长篇大论的书。

因此我希望且努力把此书写成一本耐看、易懂、可拿来即用的领导力工具书。遵循“大道至简，实用至上”的原则，我希望借助处处可见的导人案例和故事增强趣味性和启发性，希望借助章章皆有的模型和图表增强结构性和记忆性，也希望借助精心设计的测试和改善计划增强实用性和实践性。

我很期待这本领导力发展工具书，能为国内正在设计和规划领导者培养体系的企业，在领导力层次界定和发展阶段划分方面提供些许指引和帮助。

同时，我也期待这本领导力发展工具书，能为广大企业管理者在诊断自身领导力发展定位和短板进而针对性制定修补和发展计划方面，提供微薄的支持和启发。

虽然我竭力而为，但毕竟才学尚浅，且很多方法和模型也是做前人未有之探索，因此必定有不少疏漏和不足，希望广大读者给予坦诚的批评与指教。

在本书即将出版之际，正值我爷爷黄祥郎90虚岁生日，也把此书作为献给他的一份独特生日礼物，祝愿他和奶奶杨秀英健康长寿。同时也满怀感恩之心，祝父亲黄瑞达和母亲陈选英幸福快乐，祝太太余青永远年轻漂亮，祝女儿黄馨逸茁壮成长。

我本人对这本书的出版期待了多年，因为作者对于领导力的独特思维，深入理解和创新视角早就让我非常赞叹和欣赏。这本书体现了作者对领导力原创性、启发性和实用性的追求，我期待它能成为一本在领导力领域独树一帜的作品。——全球20大领导力顾问美国佩斯领导力商学院创始人兼主席 泰德·昔林斯

获悉本书出版，我感到由衷高兴，因为本书对领导力发展阶段的定义和划分是极具突破价值的。而把复杂的领导力内容简化、模型化、工具化，更是本书的一大特色。我向所有希望进一步提升自身领导力的企业管理者推荐此书。——美国360咨询集团主席 迈克·艾科斯塔

我和本书作者合作多年，在领导力发展和应用领域一直保持相互交流和共同研究。我深信这本长期酝酿的领导力专著的出版，能为中国企业的领导力发展带来深刻的启发和卓有成效的指导。——美国西点军校原首席战略官畅销书《西点领导力》作者 拉里·唐尼索恩