二、丰田喜一郎：丰田汽车的创立者
丰田喜一郎是丰田佐吉的长子，出生于1894年，毕业于东京帝国大学。大学毕业后即进入父亲的丰田纺织厂工作。1921年，他与妹婿丰田利三郎视察欧美产业时，深深地感到未来将是汽车的时代，这便是丰田喜一郎的汽车制造梦的原点。晚年的佐吉认为，汽车将比织布机更能贴近人们的生活，可以为世间作出更大的贡献，因此，他鼓励丰田喜一郎进入这个新的事业领域。
1930年，丰田喜一郎在丰田自动织布机制造所成立了汽车研究室。1933年，研究室晋升为汽车部。1935年8月，制造出丰田汽车公司的第一辆G1型试制汽车。1937年8月，汽车部脱离丰田自动织布机制造所，正式独立成为丰田汽车株式会社，第一任社长由丰田利三郎担任，丰田喜一郎担任副社长。丰田喜一郎于1941年开始担任社长。
在20世纪30年代，美国汽车的生产能力大约是日本的十倍。对于丰田喜一郎而言，若要与欧美先进国家竞争，必须有一套提高生产力和降低成本的特殊方法。其中一个着眼点就是“及时化生产”，其创意源自于美国超级市场，也就是在需要的时候，取得必要的东西，生产必要数量的产品。1938年在日本举母市举行丰田工厂落成典礼时，丰田喜一郎特别地强调及时化生产，自此，及时化生产成为丰田生产系统的起点。之后，及时化又结合了大野耐一的“看板生产方式”而确立形成“丰田生产系统”。
大野耐一于1932年进入丰田纺织公司，于1943年调至丰田汽车公司。1945年战争结束后，大野耐一接下了丰田喜一郎“三年内追上美国”的任务，致力生产改革，其中包括了看板生产方式、自动化、观察现场现物和对观察对象重复问五次为什么、消除七大浪费和定义利润的概念，此种定义有别于成本加上利润等于售价，致力于成本的降低。
旧的定义：成本+利润=售价
新的定义：售价一成本=利润
1949年，日本政府为了达到财政平衡，大幅提高企业的税金，许多公司因此倒闭。丰田汽车也陷入了危机，员工对于工作保障感到不安，丰田汽车工会于1950年4月开始罢工，要求社长遵守终身雇佣的约定。但是，丰田汽车公司贷款的银行要求丰田必须采取三个措施：①缩编人员；②产销分离；③减产。结果，社长丰田喜一郎与高级主管们决定与被裁撤的员工同进退而辞职，社长由石田退三接任。这次事件奠定了丰田两种制度：
第一，终身雇佣。
第二，工人工资随着在公司的工作时间而同步增长，不与工种挂钩。
在这两种制度下，工人自然地将本身的利益与公司的利益结合在一起，毕生为公司努力工作，而公司也将工人视为公司最宝贵的资产，对工人不断地进行培训以提高其技能，让工人发挥他们的潜能和主动性。1952年因军备需要提升了日本产业景气，丰田汽车公司的重建因而出现曙光。
三、丰田的品质基因
丰田之所以成为今日的丰田，绝不是靠着丰田生产系统一项而已的，丰田汽车公司实质上是集经营组织、制造、研发和供应链四个环节形成的系统模式。经营系统可分为营运组织的“经营机能系统”与制造产品的“生产机能系统”两个子系统。生产机能系统又可进一步分为“新产品开发流程”和“生产流程”，而“生产流程”就是“丰田生产系统”的对象。
而且，历任社长的思想和价值观有如基因般地遗传下来。例如，丰田至今还时常将丰田佐吉与丰田喜一郎的话套装起来用，虽然下面的这些话语已经经过了60年以上的岁月。
“致力于研究与创新，引领潮流。”
“若没有实行完全的营业性试验，则不可将其问世。”
——丰田佐吉
“调查和研究客户的需求，将其反应在产品上。”
“要通过生产系统的监督来改良产品。”
——丰田喜一郎
1．全面品质
由上面的言语，我们可以知道丰田佐吉和丰田喜一郎所谈的就是品质的精神和满足客户需求的方法。现代丰田的品质是由丰田佐吉的精神和丰田喜一郎的方法相互融合运行的结果。由表1—1“丰田汽车公司重要大事一览表”可知，丰田汽车公司于1961年社长中川不器男时代，导入全面品质管制(TQC)。全面品质管制活动的对象，除了品质管理，还包括成本、人事、事务、情报等的重要经营机能在内，成为全面性经营机能的活动。同时，通过1965年对戴明奖的挑战和获奖，建立起丰田独特的经营系统。
全面品质管制(TQC)，即如何通过员工的素质和态度来满足客户的需求和期望，进而使公司持续成长达到股东的要求。所以就TQC的范围来说，“人才培育”是其根本。同时，在丰田主体的周边还有零件供应商和贩卖代理店，他们是丰田的合作伙伴，必须与丰田同时成长。于是丰田汽车公司在1969年制定了“丰田品质管理奖”，为供应商提供一个易于达到的努力目标。
1995年丰田汽车公司的工厂只有26家，10年后达到了63家。在快速扩张的同时，丰田如何保持品质是其关键的工作。丰田汽车公司的基石是产品品质，也就是制造出最佳品质的汽车并不断提高汽车的品质。
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精益生产概念来源于日本丰田汽车公司。丰田汽车公司于1937年成立，在20世纪40年代和50年代开始逐步建立超市管理系统、安灯系统和单元生产方式，于60年代全面实施看板拉动生产，到70年代总结完善丰田生产系统。这是一个相当长的学习、实践、检验、改善到完善的过程。
在1973年到1975年全球经济危机中，丰田生产方式验证了它咱勺有效性，于是开始受到全球企业的关注和学习。80年代的及时化生产和90年代的精益生产都是源于丰田生产方式。虽然在此期间，品质系统从统计品管、全面品质管理到六标准差，同时，物料系统也从物料需求计划(MRP)、制造资源规划(MRPII)到企业资源规划(ERP)，因应时代、市场和客户的需求而发展，如图0-1。但是，精益生产仍然被视为生产方式的新里程碑，也是现代最适用和最有效的生产方式之一。
到了20世纪末，随着西方学者对丰田生产方式的研究和总结，以“精益思想”为指导思想的精益生产逐渐加入了其他元素以因应市场和客户的需求，如“精益TOC”，或者其他理论和方法加入了“精益思想”以完备其系统，如“精益六标准差”和“全面品质管理”。不管何种方式，精益思想携着“追求价值最大化”和“持续改善达到尽善尽美”的理论，跨入了21世纪，成为主流思想。精益思想是当前工业界公认的最佳生产体系和方式之一。它是世界级企业的竞争利器，同时也是一种追求卓越的企业文化。
通过实施精益生产企业的验证总结，精益生产可以使生产周期缩短60％～90％，在制品库存减少50％～80％，生产效率提高10％～100％，不良品率降低30％，与工作有关的伤害减少50％。因为精益生产的关键是消除浪费和管理价值流的流程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产，以及推行全面品质管理体系，实现零浪费、零缺陷、零库存和零事故。
进入21世纪，过去的竞争因素仍然存在着，如产品功能、产品价格、产品品质、产品多样化、产品上市的速度和产品生产周期，我们还要面临更多的竞争因素，如服务和环保等。虽然面临那么多的竞争，我们却很幸运地可以从许多前辈的实践和学者的研究中吸取智慧，选择适合我们企业文化、产品和流程的系统。目前我们面临的挑战是：
1)如何正确地了解过去的丰田生产系统到现在的精益生产的思想转变，及其中的方法和工具，进而运用到自己公司？
2)如何在短时间内成功地建立起精益生产的样板线，进而让现在的经营领导到全公司员工都有信心在“精益之旅”前进？
3)精益生产的成功关键因素是什么？如何才能持续改善，永续经营“精益生产”？
本书名为《精益之旅》，即希望本书能带领我们从精益的过去到现在，并且能共同走向未来，同时能回答上述三个问题，所以本书分成三篇。
第一篇 过去——精益生产的历程
包括丰田生产系统的历史、基本理念、丰田模式和丰田生产系统屋。其中特别介绍了西方学者杰弗瑞·莱克(Jeffrey K．Liker)和他的同事所著的《丰田精益模式(The Toyota Way and The Toyota Way Fieldbook)》和《丰田文化》两本书，由此了解西方学者如何把丰田生产方式系统化。杰弗瑞·莱克用了4P模式，也就是理念(Philosophy)、员工和事业伙伴(People and Partner)、流程(Process)和解决问题(Problem Solving)，以及14项原则来诠释丰田生产系统。
精益思想(Lean Thinking)的由来和模式是西方学者詹姆斯·沃麦克(James P．Womack)和丹尼尔·琼斯(Daniel T．Jones)在1996年对丰田生产系统的另一个总结。精益思想的五个指导原则和步骤——价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美，仍然主导着今天的精益生产。
第二篇 现在——建立精益生产的步骤
这是本书的主体，参考上述丰田的4P模式和14项原则，以及精益思想的5个步骤，同时总结了过去我在美国AT&T、美国联合技术公司和国内辅导精益生产的经验，建立了导入精益生产的架构和5个步骤。目的是在导入精益生产的初期，一般是前3个月，建立精益生产的样板线，让企业领导和公司全体员工有信心和兴趣持续在“精益之旅”前进。本书主要是以架构为主，有别于大多数的精益书籍以精益工具为主体，这也是本书的特色之一。
第三篇 未来——建立精益生产的成功关键因素
唯有了解成功关键因素才能确保持续改善，永续经营“精益生产”。而导入精益生产过程中的三个关键因素是：①持续改善和简单视觉化的目视管理；②全面品质管理；③经营领导的支持和投入。
虽然精益思想的应用已经扩及教育、医院、银行等范围，但是本书以制造生产为主。本书会引用美国AT&T。(后来归属于朗讯科技)和美国联合技术公司(UTC)的案例。它们不是汽车制造行业的公司，但是在许多的精益书籍中，它们被评为“精益”的成功案例。而我曾经在这两家全球500强的公司分别服务过10年和8年，担任过品质保证处的处长、亚太工程中心的处长、工厂厂长、项目部长和总经理。美国AT&T以3C(Capacity，Commonality and Consumption)理论为基础的看板拉动生产和美国联合技术公司的ACE(Achieving Competitive Excellence，即获取竞争优势)系统，都是以它们自己公司的产品和流程建立起具有自己特色的精益生产系统，值得我们参考和学习。
现在，精益思想成为当前工业界公认的最佳生产体系和方式之一，位置也原来越重要了。李若望所著的《精益之旅》以精益思想作为研究对象，以制造生产业为主，详细阐述精益生产理论的过去、现在、未来。
《精益之旅》共分三个部分，从分析精益生产的起源——丰田发展历史入手，介绍了“丰田生产系统”到“精益生产系统”的过程，帮助读者了解它们的思想、架构、方法和工具。第二部分，以架构为主，作者根据对该理论的长期研究并结合自身工作经验，建立了精益生产样板线，为初期导入精益生产的企业领导和员工提供了参考。最后探讨精益生产成功模式，参考“精益”成功案例，分析其成功的关键因素，为现代企业获取竞争优势提供重要借鉴。
本书以构架为主，有别于大多数的精益书籍以精益工具为主体，是本书的特色之一。典型生动的案例，简洁明晰的图表，平实严谨的语言将精益理论淋漓尽致地展现在普通读者面前。
来源于日本丰田汽车公司的精益生产，其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。20世纪末，精益思想以其优势越来越能满足市场和客户的需求。李若望所著的《精益之旅》介绍了精益生产的发展历程、建立精益生产的步骤及其成功建立的关键因素，对管理者实施高效管理有重要的参考价值，值得一读。
