1 可视化工作法的导入改变了传统的会议模式
◎ 失败会议的特点
不知道大家平时有没有注意到，开会或讨论不能顺利进行的情况一般可总结为下面3种特点。
（1）拿不出意见
会议气氛冷淡，即使有意见也不想说出来。如果说出来，批评和攻击就会随之而来。发言的人总是很固定，有很多人根本不发言。其结果就是开会时一味地洗耳恭听领导的长篇大论，直到会议结束之后才说出真心话。
（2）意见不一致
整个会议没有围绕中心进行讨论，大家想到什么就说什么，离题太远。论点不明确，经常发生意见分歧的现象。而且，由于大家各自做着各自的笔录，不管讨论到什么时候，认识和理解都不一致。
（3）无法得出结论
同一个论点被无休止地重复。意见的不一致演变成了个人攻击，会议中充斥着说服与狡辩，不能创造性地达成共识。最后，会议结束时也不能得出明确的结论，谁也不清楚花费了那么长时间，到头来究竟得出了什么结论。
怎么样，能回忆起不少和上述情况类似的场面吧。这样的讨论不能算是讨论，毫无意义。
笔者也曾经被这些状况所困扰。公司的会议也好，地区团体的商谈也罢，情况都差不多。无论走到哪里，以上这些尴尬的情况随处可见。
而且，很多是以年长的人为中心的谈话，最后自己只沦落到对会议进行记录的地步。在这样的状况下记录也没有多大意义。即使是想要解决问题，面对的都是自己的领导，根本没有插嘴的勇气，只有看着领导们说个没完。心里却在默默地嘀咕，因为参加会议的人素质都很低，所以会议才无法顺利地进行……
◎ 记录改变了会谈
有一天，我想“在这种情况下没办法对会议进行记录”，就突然说道：“对不起，因为找不到讨论的重点，为了整理一下自己的思路，可以在这里写一下吗？”随着身后一片“喂，喂，打起精神来”的声音，我径直走到白板前，开始整理从开会到现在为止出现过的各种意见。
“山田的意见是这样的，对吧。“田中和桥本的意见这里是相同的，这里是不同的，对吧。对于标题这部分，虽然大家已经提出了意见，但是这里还没有讨论到，对吧。”如此这般地确认每条意见的意义所在以及讨论的经过。
于是，不可思议的是全体人员都指着白板开始热烈地讨论了起来：“不对，我要说的是……”“藤井的意见漏掉了吧？”“山田和我的意见的不同之处在于……”通过记录整理上述的发言内容，大家的意见渐渐统一起来，虽然吃了不少苦头，但成员团结一致、精诚合作，最终达成了共识。 ◎ 共享过程和平等地参与
那么，通过在白板上记录讨论的内容，到底能改变什么呢？用一句话来概括就是：成员平等地参与了讨论，并且共享了讨论的过程。
在这里请再一次回忆一下会谈的意义。所谓会谈就是将众人的智慧结合在一起，集体创造出超过个人能力水平的想法的行为。而且，通过参与会谈，提高了对结论和所达成的共识的理解度与接受性，使之成为实际行动时的动机与承诺。
因为参与了会谈的成员很多，所以，如果讨论不按照一个大家共有的过程延续下去，就会变成说闲话唠家常。这样一来，体现不出众人一齐进行讨论的优势。不仅这样，也不知道应该针对什么问题来进行讨论，到头来恐怕什么意见都拿不出来。
另外，成员如果没有平等地参与讨论的机会，就不利于将每个人的智慧都集中到一起，成员对最终决定的方案也不会产生认同感。不尊重他人的意见，一味地坚持自己的主张也不能被看作是参与了讨论。只有做到共享讨论过程和平等参与，会谈才能顺利地进行。
◎ 变空中战为地面战
“共享过程和平等参与”，口头上说说很容易，实际做起来只付出一般的努力是远远不够的。这是因为人类的记忆力非常有限。
各位，谁说了什么您都能够全部记住吗？会议中只是偶尔才会有很好的发言出现，人们往往连自己刚刚说过些什么都很容易忘记掉。像这样的人们凑在一起进行会谈，要做到共享过程和平等参与是十分困难的。
如果想打破这个记忆力的限度，需要拥有一个全体人员共同的大容量的小组存储器（共同的记忆）。使讨论的可视化（用眼睛能够确定的）变为可能。在能够共享被视觉化的框架机构（思考机构）的同时，推动讨论的进程。
常常观看讨论节目的各位都会明白，只有话语飞来飞去地打空中战是无法将讨论进行最终归纳和总结的。把空中战改成地面战，地面战就是把讨论转化成视觉情报，借助已被可视化的共同框架结构展开会谈。由空中战转为地面战，这是使“共享过程和平等参与”两者并存的最好方法。
◎ 只是在白板上记录下内容，会议就会发生难以置信的转变
会议中在白板上做记录，对主持人来说具有重要的意义。主持人的作用是为讨论过程掌舵。然而，成员的脑袋和心里所想的是用眼睛窥探不到的。“看不见的东西是无法掌控的”是管理学的原则之一，如果只是用话语打空中战，那么要想为会谈掌舵就困难了。
要想使主持人能够为会谈掌舵，关键在于将空中战转化为地面战。一旦在会谈无法顺利进行时，首先要拿出勇气把讨论内容记录下来。仅这样做，会谈都会有难以置信般的改善。
将讨论内容记录下来，参与者会眼前一亮，主动提出意见。想法也就自然而然地丰富起来，崭新的构思也会应运而生。正因为有了共同的思考框架，小组中产生了向心力，向着达成共识这个目标，引发合作意识。
将论点整理为视觉化的内容，意见按照论点提出，讨论则会一致。与此同时，还能够防止意见遗漏，顺利地引导出合理的结论。即使发生意见对立的情况，也能够冷静下来，最终得出富有创造性的解决方法。
笔者所在的日本可视化工作协会，每周都会在日本的某个地方举行关于研究和学习可视化工作法技巧与应用的研讨会。几年前的一天，从关于“图表师板书的好坏能直接改变讨论的气氛和大家提意见的积极性”的话题开始，谈到了对可视化工作法进行研究的想法。
让市民活动派与商务派两个不同类型的专业图表师，一边倾听谈话一边记录。全体参加者共同观摩了他们记录的全过程，并根据两个人记录的不同之处分别吸取了两个人不同的优点。
两个人的技巧开始是各不相同的。将3张模造纸并列竖起贴在一起确保记录的空间，这个步骤是相同的。但是，一个人在纸的左上方标明题目，然后分条记录概括的重点。另一个人则把标题写在了正中心，然后记录向四面八方延伸开来。关于最初版面设计的构想是十分重要的，而且他们看起来似乎是有章可循的。
反之，也发现了很多相同点。比如说，当讨论连续进行时，两个人都停下笔来认真倾听，这段时间并不急于记录。但当讨论进行到一个阶段的时候，两个人又几乎同时开始记录这之前的谈话内容。为了更好地概括内容，好像都掌握了独特的倾听方法，而不是盲目地一味记录。
通过仅仅15分钟的演示，大家发现了许多的技巧。其中最大的感触是：在前言中也有提到的“可视化工作法不是艺术，而是一门技巧”。
尽管有适合与不适合之分，但是如果掌握了可视化工作法的技巧，无论是谁都可以达到一定的水平。为此，要从擅长记录的人平常所做的工作中汲取技巧，再用语言总结概括。这是笔者想要更深入地研究可视化工作法的动机，而且，这也成为了本书诞生的契机。
读完本书的朋友们，应该大致掌握了有关可视化工作法的知识。但是，书只不过是为了找到“怎样做比较好”的自我目标以及改善点的一种辅助工具而已。为了能够实际掌握这些技巧，只有经过现场的实践和历练才行。 下面转换一下话题，请回想一下现实生活当中一些讨论的场景。
虽然很多时候大家都觉得“发言互无关联”，“气氛不好，场面冷清”，却没有人愿意站到白板前。或者是存有奇怪的傲慢情绪和束缚感，认为“没必要特意去记录些什么”、“记录下来也不会改变什么”。每个人都开着各自的电脑，只顾着看电脑。
在这种情况下，既没有敞开心扉的对话，也没有团结一致攻克课题的力量。即便是集合了许多拥有出色智慧和热情的成员，也始终无法将力量集中到一起。
此时，需要有拿起笔站出来的勇气——这就是领导能力。如果有人这样做的话，现场一定会有所改变。以此为基础，让我们从一点一滴做起改变我们身边的谈话和会议吧。如果能多一个人振奋起来“好吧，让我先来记录一下看看”该多好，作为笔者没有比这更高兴的事了。
此书是各方协力合作的结晶。在本书出版之际，特此表示感谢。
可能有些冒昧，我想请教大家一个问题。
各位公司的会议室中有没有白板呢?如果有，为什么要放置白板呢?
通常的回答是：“如果不仔细地将会议内容记录下来，之后会因为这个提到了、那个没提到而争论不休。”虽然回答得没有错，但是很遗憾，并没有说中要点。
的确，记录是非常重要的，但如果只是单纯地记录，任何人都可以拿起手中的笔记本来做笔记，或是使用电脑就足够了。在会议结束后把所记录下的内容让大家确认即可，用不着特意在大家面前做记录。
因此，正确的答案是：“为了推进讨论的进程。”在众人面前记录讨论内容，可以引发大家参与的积极性，共享谈话过程。进而产生“大家同心协力致力于解决问题”的共同感。
由于把讨论变成了“看得见”的事物，从而提高了协动意识和谈话质量，最终讨论成果的质量和参与者的认同感也随之提高。
这正是“可视化”(使会谈能够顺利推进的技术)的基本。引导成员发表自己所了解的各种各样的信息、观点和想法，加深相互之间的了解，推动成员走向参与和协动的轨道，这就是可视化工作法。
那么，再请教大家一个问题。在会议中影响力最大的人物是谁呢?
是“职位最高的人”或“声音最大的人”，恐怕大家会这样回答。如果只从会议的内容来看，可能大家的回答是正确的。到处都有类似“一声令下结论有了180度的大转变”或者“最后坚持不住了，结果是声音大的人的意见被通过了”的情况发生。
另一方面，从会议进程的角度来看又是怎样的呢?不但能令会议顺利进行，而且拥有最大影响力的人到底是谁呢?
回答如果是主持人的朋友，你也只答对了一半。实际上，写板书的人(图表师)，才是在推进会议的进程中拥有最大影响力的人。通常情况下，主持人同时也兼顾板书，因此主持人的权利是最大的。
至于为什么写板书的人的影响力最大，那是因为写板书的人掌控着如何对发言进行归纳总结，如何整理多种多样的意见，并把握着讨论结构的缘故。
写板书和做记录，一般被看作是低级别的工作，其实却是会议中最重要的一环。不仅板书所记录的内容十分重要，就连写板书本身也是极具影响力的。因此，大家如果想要改善会谈的质量，那就鼓起勇气站到白板旁边，这不失为一条捷径。
笔者正是注意到了这一点，才将令会议可以用眼睛看到的技法——“可视化工作法”看作是作为主持人的一项核心技能，不断地进行研究，并且从中发现了三点。
第一点，可视化不是艺术，而是一门技术。前者无法模仿，而后者经过训练无论是谁都能掌握。
记录改变了会谈。只是在白板上记录下内容，会议就会发生难以置信的转变。
因此，会议中影响力最大的人是写板书的图表师。他掌控着如何对发言进行归纳总结，如何整理多种多样的意见，并把握着讨论的结构，最终实现高效会议
堀公俊、加藤彰编著的《向会议要效益(2视觉化你的会议)》着眼于绘制可视化图表的过程，分为基础篇、技术篇、实践篇、研究篇、熟练篇等五个章节。结构清晰，层次分明。特别是第二章技术篇，将掌握可视化工作法归纳为六个要点：自如地运用工具；在书写方法上下工夫；掌握归纳能力；描述各个重点之间的关系；灵活运用图解工具；版面设计精益求精。此章是《向会议要效益(2视觉化你的会议)》的重心所在。书中有大量图表和照片，对可视化的实践具有极高的指导意义。
一次高效的会议既是某个人的事，又是整个团队的事，堀公俊、加藤彰编著的《向会议要效益(2视觉化你的会议)》是迄今为止对于提高组织会议效益最权威的书，是每一个职场中人的必备！本书着眼于绘制可视化图表的“过程”，探究主持人脑袋里的想法。只要了解了这些，就一定能够理解主持人行动的意义。请在谈话的同时进行记录，并且抓住推进会谈过程的关键点。
