《管理者的责任与使命（任正非谈管理第2版）》作者(冠良)精心整理了任正非众多精彩的创业语录与管理言论，让读者很容易就能直入任正非的内心，感受其传奇人生的经验与教训总结；倾听任正非的深邃思想的教诲，感受其战略与管理的真谛。因此，在某种意义上可以说，在当前的有关描写任正非的书中，这是一本最值得读者一读的书，也是距离任正非最近的一本书。本书可作为职业经理人、管理者、企业家的行动指南；企业培训、员工学习管理经验的必备读物；创业者、年轻人的励志读本；领导者、成功者的决策参考。

冠良编著的《管理者的责任与使命（任正非谈管理第2版）》精心整理了任正非众多精彩的创业语录与管理言论，让读者很容易就能直入任正非的内心，感受其传奇人生的经验与教训总结；倾听任正非的深邃思想的教诲，感受其战略与管理的真谛。因此，在某种意义上可以说，在当前的有关描写任正非的书中，《管理者的责任与使命（任正非谈管理第2版）》是一本最值得读者一读的书，也是距离任正非最近的一本书。

第1章 “无为而治”：管理企业的最高境界──任正非论管理思想

 管理企业的最高境界

 对事负责，而非对人负责

 聚焦：只做自己最擅长的事

 小改进，大奖励，大建议、只鼓励

 控制成本，健康成长

第2章 管理改良，均衡发展──任正非论管理变革

 变革中的改良主义

 抓短板：实现均衡发展

 职业化管理：从人治到法治

 向先进学习——流程再造

“激活沉淀层”

第3章 干部路线：干部要从实践中来──任正非论干部选拔、任用与管理

 举贤不避亲

 干部要从实践中来

 岗位轮换激发企业活力

 终结英雄时代

EMT与轮值COO制度

 轮值CEO制度

 以制度来选拔干部

 造就核心力量

 用好后备干部资源池

 培养工作精细化、系统化

第4章 注重人力资本增值──任正非论人力资源管理

 增值人力资本

 不搞终身雇佣制

 职能工资制

 高薪激励

 量化考核：用数据说话

 直面员工抑郁症

第5章 贯彻末位淘汰制──任正非论企业制度建设与管理

 《华为公司基本法》

 贯彻末位淘汰制

 职业资格认证体系

第6章 为客户服务是华为生存的唯一理由──任正非论客户关系管理

 为客户服务是华为生存的唯一理由

 客户需求：华为发展原动力

“客户无大小”

第7章 不创新才是最大的风险──任正非论产品研发与营销攻略

 创新是不竭动力

 走自主研发之路

“拿来主义”创新

 只领先竞争对手半步

 高投入才有高产出

 技术市场化

第8章 国际化：拒绝机会主义──任正非论国际化战略与管理

“东方不亮西方亮”

 “以土地换和平”

拒绝机会主义

 构建有国际优势的价格

 牢牢握住知识产权“命脉”

 “国际化的队伍”

第9章 为过冬准备好棉袄──任正非论危机意识与过冬策略

 活下来才是真正的出路

 繁荣中的危机意识

 危机意识要传递到每一个人

 为过冬准备好棉袄

 保持合理的成长速度

第10章 华为没有成功，只是在成长——任正非论成败与生存法则

 从低调到逐步开放

 成功要靠艰苦奋斗

 失败是一种光荣

 没有成功，只是在成长

第11章 唯有文化才会生生不息──任正非论企业文化

“唯有文化才会生生不息”

踏踏实实的学习型文化

 进步的利器：自我批判

第12章 “我的父亲母亲”──任正非论个人情感与思想

“我的父亲母亲”

崇尚“知识就是力量”

 “硬汉柔情”

毛泽东思想印记

附录一：任正非精彩语录

附录二：不要试图做完人

附录三：任正非个人档案

附录四：任正非：华为很快就是世界第一

参考文献

后记

在任正非看来，梳理公司整个经营管理流程，提高整体运作效率，是华为势在必行的头等任务。而确定“对事负责”则是整个系统改进工作中一个非常重要的环节，如果不能实现这一点，华为的前途将堪忧。聚焦：只做自己最擅长的事

比尔·盖茨曾经说过一句名言：“做自己最擅长的事。”那些成大事的人几乎都有一个共同的特征：不论他们的聪明才智高低与否，也不论他们从事哪一种行业、担任何种职务，他们都在做自己最擅长的事，他们心中都有一把丈量自己的尺子，知道自己该做什么，不该做什么。有了自知之明，善于扬长避短，再抓住发展机遇，于是这个世界上就有了汽车大王、钢铁大王、石油大王。

华为公布的2013年上半年业绩显示，其销售额达到1138亿元人民币，比2012年同期增长10．8％。再次在半年业绩上超越行业领头羊爱立信。华为预计2013年全年能实现整体收入增长一成的目标，净利润率预计在7％～8％。

华为做的事情其实都是企业要做大时必须要做的，问题是一般的中国企业很难抵御外界的诱惑，往往偏离了发展方向。如果能够像华为那样坚持专注、专注、再专注。

2012年9月，任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上表示：“华为二十几年都只做一件事，就是坚持管道战略……人只要把仅有的一点优势发挥好就行了，咬定青山不放松，一步一步向上就叫步步高。有些人做家务的兴趣就不停换，说是爱好，包括炒菜、扫地什么都会做，但他并没有得到太太的表扬。”

华为公司也曾多次动摇过，但人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命入伙。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。我和欧盟副主席聊天，他问我，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二点，我们盈利能力不如房地产公司，甚至还不如餐馆的毛利率，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人心惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定，就是因为我们长期挣小钱。

很多企业之所以失败不是因为机会少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入歧途而不能自拔。他们不断去尝试各种不同的行业领域，不停地挖井，到最后却一辈子喝不到水。

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“没有一家企业可以做所有的事情。即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。”

世界500强企业中有很多都是能够集中优势和力量的“专才”。比尔·盖茨是软件专才，“可口可乐”是饮料专才，沃尔玛也是一个专才，他对聚焦战略的理解是把公司的优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。所以他们都成了全球企业的领导者。

任正非的华为同样也只专注于一个领域。他认为走稳健的、专业化的道路才是华为的大战略。他的指导思想是：要有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。

从创建之初到现在，华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。

在1998年出台的《华为基本法》第一条就规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这就使得华为从制度上抵制住了多元化的诱惑。  “永不进入信息服务业！”公司的很多人在当时对于任正非提出的这个规定深表不解。他们认为，信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。这在华为内部引起了激烈的争论，任正非认真地聆听了大家的意见，直到建议删去这条限制成为主流意见时，他终于站出来对这条自己亲手加上去的“永不进入信息服务业”限制做出辩护。

我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们决不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。

进入信息服务业有什么坏处呢？自己运营的网络卖自己的产品时内部就没有压力，对“优良服务是企业生命”的理解也就会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了。这样先置自己于死地的做法，也许会把我们逼成一流的设备供应商。P8－10

1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。

任正非经历过“三年困难时期”、“文化大革命”，当过兵、转过业、受过骗，似乎苦难和贫穷才是他的第一桶金。

1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会。当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……

任正非创业初期经受的艰辛与屈辱终究获得了回报。如今，在任正非的领导下，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将众多西方百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。早在10年前，思科首席执行官钱伯斯（Johnchambers）就称他是“令人尊敬的对手”。

2012年，在任正非的领导下，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。一个公司的海外销售额占全球销售额三分之一以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是一家真正国际化的公司。

任正非曾入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。《时代周刊》的评价说：“华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头‘最危险’的竞争对手。”

任正非荣膺《中国企业家》杂志“2008年度25位最具影响力的企业领袖”终身成就奖，感觉虽然有点迟到，但确实是众望所归。任正非以自己沉默的力量，影响了华为公司，影响了中国的企业和企业家，也正在影响着全球的通信行业。

2013年，《财富》杂志评选任正非为“中国最具影响力的商界领袖”。《时代周刊》评选的2013年最有影响力的100人，任正非入选。《时代周刊》将任正非称为“世界上最受争议的商人”，作为华为的总裁，他并不经常露面，低调神秘。

任正非无疑是华为取得成功的最重要因素。作为华为的创始人与领导核心，任正非是个传奇人物。越低调就越传奇。他大隐于市，冷面处世，从不面对公众或媒体，至今没有多少外界人见过他的真面目。任正非并不是一个内敛的人，熟知他的人说，他言谈直抒胸臆，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。

任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神。自我批判是任正非的特征属性——一个人如果能严格地做到自我批判，从逻辑上说，他当然也就敢于和一切进行竞争了。华为能够连续地快速地成长，跟任正非不断的自我批判息息相关。

任正非对赞誉漠然处之，挂在嘴边的话最多的是“萎缩、破产一定会到来”。任正非集企业家与思想家一身。在30年的经营生涯里，任正非通过他的文字，将诸如“华为的冬天必将到来”、“活下来是真正的出路”、“对事负责，而非对人负责”、“东方不亮西方亮”等企业经营与内部管理的思想深刻地烙印在华为人的脑海里，尤其在企业面临重大危机时，任正非的这些文章起到了非常重要的引领和鼓舞作用，使华为最终渡过了一次又一次的难关，这在中国乃至世界上都是非常罕见的。

任正非是中国企业界出色的“精神教父”，一篇篇警世名作成为业界争相传颂的“圣经”。任正非就是这样的一个企业家，这样的一个“圣者”。他和他的企业不应该被神化，或被妖化，尽管今天他和华为仍然保持低调，尽管有关他和华为的消息总是轻易被媒体爆炒，我们仍然希望通过这本书，全面而深入地剖析任正非关于管理思想、经营策略、人才战略、企业制度建设与管理、客户服务与营销战略、国际化战略、企业文化和核心价值观等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。

任正非认为，管理企业的最高境界是“无为而治”。他说：“慢慢淡化了企业家对它（企业）的直接控制（不是指宏观的控制），那么，企业家的更替与生命终结，就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。”

任正非经常向部下们灌输这样一种思想，即“唯一可以依存的是人”。“华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情”。

任正非认为，对于大量的基层和中层管理人员，要坚持“从实践中来”的选拔原则。“现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途”。

任正非有一个很重要的观点，叫作“从泥土里爬出来的人是圣人”。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下，形成统一的意志和共同的价值观，重要的一点就是灰度理论。任正非讲，我们不是培养和尚、圣人，我们培养的是一支军队，一支商业部队。

许多人认为，任正非“架子”很大。这是很多官员、企业家、专家、记者们在碰了无数钉子后得出的结论。但是，有一个群体却是例外，他们可以很容易就见到任正非，那就是华为的客户。即便是一个很小的客户，任正非也会亲自去接见。“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见”。

创新意识是华为成功的基石。在中国，华为是少数几个在创立之初就重视创新的企业。任正非把创新看作是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。任正非表示：“在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”

长久以来，在很多人眼里任正非是强势、专断的，在管理手段上也是比较激进的。而实际上，在公司整体运作中，任正非一直主张进取而不盲动，稳健而不保守。对此，任正非说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张一点点地改，主张不断地管理进步，不主张大刀阔斧地改革。”

任正非承认，华为挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。“剩下的我们这些平凡的15万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列”。

任正非将企业生存放在了公司目标的第一位，并将其传递到了每一位华为人那里，成为全体华为人每天必须面对和思考的命题。“对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环”。

任正非曾含着眼泪对华为的高级主管这样说：“好消息我不想听，坏消息我一定要知道，尤其是关系到员工生命安全的大事，这些可都是为了公司在奋斗的奋斗者啊！”

任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。“我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行”。

“福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。”对于这个评价，任正非比较认同。

任正非强调开放、合作。任正非表示：“我们今天的创造发明不是以自力更生为基础的，我们是一个开放的体系，向全世界开放。作为一个开放的体系。我们还是要用供应商的芯片，主要还是和供应商合作，甚至优先使用它们的芯片。”“如果我们不用供应商的系统，就可能为华为建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。”

本书作者精心整理了任正非众多精彩的创业语录与管理言论，让读者很容易就能直入任正非的内心，感受其传奇人生的经验与教训总结；倾听任正非的深邃思想的教诲，感受其战略与管理的真谛。因此，在某种意义上可以说，在当前的有关描写任正非的书中，这是一本最值得读者一读的书，也是距离任正非最近的一本书。本书可作为职业经理人、管理者、企业家的行动指南；企业培训、员工学习管理经验的必备读物；创业者、年轻人的励志读本；领导者、成功者的决策参考。

在《管理者的责任与使命：任正非谈管理》写作过程中，作者查阅、参考了与任正非有关的大量文献和作品，并从中得到了不少启悟，也借鉴了许多非常有价值的观点及案例。但由于资料来源广泛，兼时间仓促，部分资料未能（正确）注明来源及联系版权拥有者并支付稿酬，希望相关版权拥有者见到本声明后及时与我们联系（qiyejiasiwei@126．corn），我们都将按国家有关规定向版权拥有者支付稿酬。在此，深深表示歉意与感谢。

由于写作者水平有限，书中不足之处在所难免，诚请广大读者指正。另外方兴有、林春强、徐二兰、庄史彬、徐忠英、许昌琼等人参与编写此书，对他们付出的辛勤劳动表示感谢。