10年来，本书作者经历企业管理人员、咨询顾问和培训师再到企业管理人员的角色转换，经过若干绩效考评的实践、挫折和思考，终于完成了本书。本书针对成熟组织在实施全员绩效管理变革中普遍存在的规律性问题，在实践的基础上，作了系统的思考和分析，并提出了系统的解决方案建议。

人们常说“他山之石，可以攻玉”，但再好的管理理论和工具，如果不经过精心打磨就生搬硬套一定难以发挥作用。本书作者根据自己在大型国企中长达18年的人力资源管理经验，针对成熟组织在实施全员绩效管理变革中存在的规律性问题，作了系统的思考和分析，并提出基于实践的绩效管理变革解决方案。

作者指出：在实际工作中企业采取各种考评工具，包括平衡计分卡、KPl、行为锚定法、关键事件法等等，但往往因为没有搞清楚“绩效何在”。考核效果不理想，这往往不是考核本身的问题，而是因为没有搞清楚考核什么才可以提升绩效。

本书给出的绩效管理变革方案是经过实践检验并在实践中不断完善的，更强调绩效管理变革要考虑企业已有的企业文化和惯行。特别是在那些大型的、超大型的成熟组织中，如果不考虑现行组织的环境，很多“先进的”理念、工具都会半路夭折，或变成自欺欺人的形式主义。当然，本书给出的绩效管理变革解决方案也不是可以简单复制的，而是需要认真思考本书提出的一些基本问题，并结合本企业实际给出答案，才能真正使绩效管理发挥功效。

第一章 不可考评就难以管理

 考评是管理的另一面

 绩效考评的通病

 似是而非的归因

 管理绩效却“看不到绩效何在”

 循“绩效管理”的思路探索

第二章 真正的决定性因素

 全员考评的冲动

 对“客观评价”的过高期望

 成熟组织的利弊

 组织氛围的重要性

 “直觉管理”不可替代

 “考评反映考评者的实力”

 沿用针对简单劳动的管理思维

第三章 定位及变革原则

 为战略执行服务

 直指绩效改进和提升

 奠定精确管理的基石

 分散的制度安排

 管理者“手艺”的提升

 变“优胜劣汰”为“优胜劣进”

 成功的标志是“不再看得到绩效管理”

第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式

 基于现实的绩效管理方式

 执规、履职、超越三维考评

 过程控制工具绩效卡

 结果控制工具目标卡

 两种工具在不同层级的应用

 年度管理流程

 关键的“两会”

第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升

 KPI的新内涵

 KPI的确立程序

 “问题所在即KPI所在”

 以问题为导向设计KPI的方法

 从丰田生产方式中受启发

 持续的绩效提升系统

 如何找到持续系统提升的KPI

 奠定实施六西格玛的基础

第六章 相关技术性细节

 重要指标不等于KPI

 描述目标至可衡量

 指标的“位时中应”

 定性指标“分合有道”

 定性评价定量化

 解决达优率过高

 指标“对冲”技巧

 从源头控制“大锅饭”

第七章 变革与制度调整

 心中工作说明书与纸上工作说明书

 组织与员工的适应性调整

 整合会议和计划体系

 必须建立高效的IT平台

 模拟舱培训提高工作效率

 值得考虑的第三方评价

 有效实现绩效区分

 绩效考评结果的应用原则

 与职业通道及职业阶梯制度衔接

 与薪酬体系衔接

附录 成熟组织全员绩效管理案例

 案例一 制造企业绩效管理体系变革

 案例二 发电企业绩效管理体系变革

 案例三 供电企业的整体实践

 案例四 职能部门的具体实践

致谢

参考文献

因为是中国企业？

就外部条件而言。外国企业同样面临众多矛盾和制约。我们想象中的国外优秀企业皆如GE一般成功处理了绩效考评问题，认为国外企业人员素质高、好调理；社会环境好，法制健全；企业历史遗留问题少；民主意识强，官本位习惯弱，沟通容易等等，所以绩效管理容易成功。其实这是比较典型的误解，各国文化各有各的特点，企业各有各的优势，与绩效管理密切相关的条件和环境，也各有各的难言之隐。

虽然GE比较顺利地建立了绩效考评体系，并能完成其过程，做到了绩效考评、绩效区分及绩效激励的制度化和常态化，同时能比较顺利地淘汰D类员工，但其他北美企业是否做到了呢？其实很多也做不到。在美国和加拿大——以至任何工业化国家，对员工劳动权利的保护程度，远超过中国目前的水平，换言之，从企业管理的角度讲，在法律许可的范围内，就绩效激励而言，中国企业的操作空间要大于北美企业。以加拿大为例：从宪法《自由与人权宪章》到专门的雇佣法均对劳动者实施严格的保护，种族、文化、年龄、性别、身体特征、残障、学历等方面的歧视都将受到制裁，例如，魁北克省已经废除了强制退休年龄的规定(涉及宪法所禁止的年龄歧视)：只要劳动者自己愿意，且符合职业对身体条件的规定，就可以一直干下去，魁北克电力公司年龄最大的员工已经85岁(2007年)。禁止在管理的过程中歧视员工，如某员工过胖，影响到正常工作，如果企业方直接指出这个问题，则可能会面临身体特征歧视的指控，所以企业方只能婉转地提醒，比如，送他健身券。员工酗酒影响工作，要累计到一定次数并且履行两次提醒的程序，最后协商工会后才能进行处置。

人们往往将薪酬与绩效联系在一起，这有一定道理，但薪酬从本质上讲，却并非仅仅是管理问题，它有更多经济学和政治属性，而不仅仅是内部管理和衡量价值的技术问题。在薪酬调整方面，北美企业也受到很多法律和既得利益的制约。首先降薪要履行法律手续，并非企业自己能够决定的事情，这方面中国企业相对自由一些。而企业内部员工之间的薪酬升降，并非仅仅靠绩效评价结果所能决定的，通过美国汽车行业工人的薪酬，问题就比较容易看清楚了：

福特汽车：每小时70.51美元(年薪141020美元)；

通用汽车：每小时73.26美元(年薪146520美元)；

克莱斯勒：每小时75.86美元(年薪151720美元)；

丰田、本田、日产在美国的车厂：每小时48.00美元(年薪96000美元)；

美国大学教员的平均工资：年薪73207美元。

美国汽车行业工人的收入高，是因为他们有势力强大的工会。美国汽车工会(UAW)拥有46.5万名会员，它代表工人向汽车公司争取权益。美国汽车公司的熟练工人，小时工资高于日本汽车熟练工人工资50%。此外还有各种福利，通用汽车公司生产每辆车的劳工福利成本为1500美元，而日本企业仅为200美元。在美国各大汽车制造企业内部，也不同程度存在薪酬倒挂现象：操作工人的薪酬高过管理他们的白领，这似乎令人尴尬，但无法解决，因为工人多数都参加了工会，形成了庞大的利益集团，企业惹不起他们。

所以不存在外国企业实施绩效考评的条件优于中国的神话，发达国家之所以在绩效考评方面做得相对好一些，很大程度上是激烈的外部竞争、短缺的劳动力、良好的社会基础以及持续改进和积累的结果，中国企业之所以相对差一些，除去企业的外部原因外，管理经验的积累和改进——也就是经历真正商业化环境的时间长短——是个非常重要的因素，中国现阶段真正成规模的企业，按照商业化模式经营的历史相对来讲均很短，内部管理人才和经验的积累少，这从对北美同类组织的绩效考评考察中，可以明显感觉到——他们十年前甚至五六年前的困惑，一如我们今天，我们在弥补认识和经验差距方面的步伐其实不慢。

因为是国有企业？

就内部条件而言，民营企业和国有企业各有优劣。一般国有企业的管理者对民营企业有很多臆想，尤其是认为他们在激励和用人方面有众多便利，殊不知他们在很多方面的难处远较国有企业要大。民营企业在发展的初期，确乎存在着一些相对灵活的优势，但做到一定规模，大企业病也就慢慢多起来了。某民营企业家伤感地说：“我表面风光，其实日子很难过，但做到这一步已经没有退路，我感觉4000多人的企业只有我是在真操心，其他人包括亲兄弟姊妹，都看的是孔方兄的面子。他们当面卖力地表功，谁知道背后到底在做些什么？很多人是在打自己的小算盘。回想共同创业的时候真好，大家一条心，每个人的情况我心里都很清楚，可以做到奖罚分明。现在企业大了，一是奖罚棘手，奖错了，鼓励‘奸臣’；罚错了，打击本就不多的‘忠臣’。二是人都动不得了，企业出名了，各方面要求关照的关系都来了，几年下来，回头一看重要岗位上的人几乎全都有背景，真是难啊！”所以，所谓民营企业的优势并不在这里，“企业乃社会之公器”，只要是大型组织，不论国有、民营自然而然地要承担更多的法律、社会、道义的责任，甚至承担更多无理的负担。从《杰克·韦尔奇自传》中的哈德逊河污染事件中，我们可以看出，美国也是一样的：社会对待大企业是苛责的，全世界皆然，这不能说不公平。企业达到一定体量后，自然而然就成为社会的“公器”，有些问题在相当长的时间里是不可能解决的，有人群和政治的地方皆然，所以也没有必要为之烦恼。而将所有管理难题均归人这些原因，就是一种明显的托辞了。P12-15

10年来，经历企业管理人员、咨询顾问和培训师再到企业管理人员的角色转换，经过若干绩效考评的实践、挫折和思考，终于完成了本书。本书针对成熟组织在实施全员绩效管理变革中普遍存在的规律性问题，在实践的基础上，作了系统的思考和分析，并提出了系统的解决方案建议。

2006年10月，在一个为期两年的大型集团企业全员绩效管理项目验收中，当基层管理人员一本正经地拿出两个计划：工作计划和绩效计划(工作计划是数十年来沿用的，绩效计划是按照我们的要求做的)请我验收时，我顿时明白：几万人的辛苦白费了，我们走上了歧途。也是从那时起，我开始认真反思绩效管理理论，梳理思路，期望探索一条可以真正为成熟组织所接受的、简单而和谐的绩效变革之路。

针对绩效考评所遇到的挫折，“绩效管理”作为一个相对的新概念，理论上让人心动：“绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统中的一个环节；绩效管理更加关注未来，绩效考评注重的是过去；绩效管理注重员工能力，绩效考评注重员工业绩；绩效管理能融洽与员工的关系，绩效考评使经理与员工对立……”然而，动听的概念着实难以操作，企业在专家们的指导下，喊着“绩效管理即沟通”、“绩效管理即人性管理”的口号，按照“先进的”模式改造管理——结果却是灾难性的。

考评从组织层面到员工层面展开，绩效已经不再是单纯的管理问题，实际上绩效管理的操作需要各种思想、技术和技巧的融合，不能理想化、技术化到靠某种理论或工具，更不可能精简为口号。在现实中人们普遍认为，引进某一系统的管理理论和技术，比如ERP、BSC、MBO、六西格玛质量管理、精益生产等，就自然可以革新管理。这样做的结果是，领导者放弃了对管理的把握，将管理工具化、软件化、职能化，本质上是视员工为机器，忽略了人和组织的复杂性，对于绩效管理这个几乎涉及所有人和事的管理工作，尤其如此。

实践证明，建立绩效管理体系，要站在全局和领导者的角度，要站在直线经理的角度，既要依靠制度还要靠管理者的“手艺”，仅有人事管理等职能管理经历的从业者、人事职能部门，是没有资格统驭全局并设计绩效管理体系的。没有考评，代表绩效的数据或许是真的，有了考评则全变成可疑的；没有考评，人们或许在考虑如何完成工作、解决问题，有了考评，人们想的则是如何应对考评。虽然说“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理”，但越重要的东西越难衡量；“论功行赏”、“按劳分配”似乎没错，但简单劳动的“功”和“劳”或许可以计算，复杂劳动的“功”和“劳”实在难以衡量。这些根本对立和矛盾，不是引用一些概念和工具能够解决的，也不是仅仅从考评等专业角度可以把握的，必须从战略执行和机制建设的角度，在经过综合平衡“法理与伦理、人性与逆人性、文化与制度、混乱与标准、创新与规范、控制与授权、正式评估与非正式评估、定量考评与定性考评”的心路历程之后，开展建设性工作才可能有效。在现实管理中，我们非常遗憾地看到，绩效管理体系常常交给人力资源部、企业管理部等职能部门来设计，或者干脆交给咨询公司，领导层往往在最初阶段就置身事外，这正是企业绩效管理体系失败的起点。

实践证明，绩效管理体系的构建和运行，还和组织的发展阶段密切相关。初创和高速发展阶段的组织，因为其管理者和员工有各自的心理特点，不必在绩效评价这个问题上过多徘徊，速度是他们的第一绩效，简单处置即可。而成熟组织必须清醒地认识到，那种按照“有什么事、设什么岗，上什么岗、干什么事，干什么事、拿什么钱”的思路，能够解决的问题已经解决了。在成熟组织中，一线操作层的绩效考核方法丰富而简单，各有各的解决之道，在方法上没有大的问题。而迫切需要解决的问题是那些无法用科学量化的、越来越多的复杂劳动，职能管理部门和各级主管该如何考核？  实践证明，“唯有简单或可尝试，唯有人性或可长久”。逻辑缜密、细致入微的制度、流程、表格常常是绩效管理的杀手。靠一把手一时的强力推进，靠运动式的变革风暴等外在动力推动起来的管理变革，不会具有长久的生命力；外在的动力稍有变化，则一切皆休。针对成熟组织的任何变革，都不是在白纸上描绘蓝图，很难做到依据理论套路按部就班地实施，而要考虑多方面的因素：需要兼顾既有的制度和习惯，需要兼顾既得利益，尽量借力既有的物质和非物质的资源……所以成熟企业的绩效管理变革是整合式的，需要建立在尊重既有的习惯、制度、方法的基础之上。因此，成熟组织的绩效管理变革需要分散的制度安排，不是单纯增加一个叫做绩效管理的管理模块，而是要对所涉及的部分做分散的、局部的修正，遵循“必须做”、“禁止做”的规律，归纳整理为“履职考评”和“执规考评”，在系统整合内部考评资源，为超越考评腾出足够空间的前提下，通过设立“超越考评”，直指绩效改进和提升。

实践还证明，“上有政策”则必然“下有对策”。管理与被管理、考评与被考评是天生的一对矛盾，在别人那里有效的方法，在这里未必有效；在前一阶段有效的方法，可能在当前就已经失效了。对绩效管理体系的反思和自检是必不可少的，任何实际应用中的管理体系和方法，都需要不断地因时而变、因地而变。如果不能及时堵塞漏洞，让因循和欺骗成为习惯，那么整个体系就会像多米诺骨牌那样倒下，成为一场灾难。

现实提醒我们，在当前中国企业法人治理结构普遍存在缺憾的情况下，组织与经理人的绩效评价与激励机制不完善，经理人更多关注外部因素，而忽略内部管理的问题，导致很多企业缺乏实施本书所提供的卓越绩效管理方式的源动力，这不能不说是个很大的遗憾。但我们也看到了两种情况：一是有的领导者人格因素中具有追求完美的特质，这让一部分领导者愿意尝试这样一种变革；二是的确有部分企业已经到了不得不认真对待内部机制和管理平台优化问题的时候，这也让一部分组织开始尝试绩效管理的方法，这多少使人感到一丝欣慰。

本书中的相关案例大部分来自山东鲁能人力资源发展中心有限公司的咨询项目，宋典、于海云、田大洲、刘辉、车明明、王君峰、胡延波、王宗星等曾与我一起度过艰难而快乐的咨询顾问生涯，并为本书提供了大量素材，在此谨表感谢。由于受本人理论水平、实践经验和时间等多种因素的限制，本书一定存在许多不足和片面之处，请予批评指正。

吴向京

2010年11月20日于北京

本书是在众多领导、同行、朋友以及家人的帮助下完成的。

在这里我要特别感谢刘广迎先生。2001年前后，基于对我们所在的集团中人事干部们职业发展情况的反思，他认为需要建立一个平台，让集团的人事干部轮流到这个平台上，用市场的方式经营人力资源外包业务，如猎头、咨询、培训等，从而开阔从业者的视野，增加相关技能。他安排我来组建这个平台，2002年鲁能人力资源发展中心有限公司成立了。这个决定或许没有像当初设想的那样改变更多人事干部的职业，但却改变了我：建立和掌管一个人力资源公司，不但使我获得了管理完整组织的直观经验，也使我获得了观察各层次管理者如何经营管理企业的机会，激发了我的思考和探索，我的世界观乃至人生轨迹因此改变。同时，要感谢的还有鲁能人力资源发展中心有限公司总经理王向阳女士。她对我的充分信任和授权在一个成熟组织中是难以企及的奢望，而我却有幸得到了。在她的支持下，我得以以副总经理的身份，在五年的时间里发挥自己的创造力。

这里还要感谢张磊、刘建旬、张政辉、姚致清、赵青山、向红伟等诸位先生，是他们给我机会，引领我从企业一把手的角度看待管理，从一个正式组织的全局看待管理；令我有机会观察和分析不同教育、职业、性格和文化背景的管理者的价值取向和行为习惯；有机会尝试如何影响不同的管理者，从而突破职能管理的局限性，真切地感受经理人在管理企业方面的需求和企业在管理中存在的问题。还要特别感谢许世辉、王风华、李效勇等尊敬的领导，是他们给我机会，从头学习和适应高层级和严格管理的组织环境，让我从“漂在江湖”的咨询顾问和培训师回归到高层组织行政职员和人事经理的角色，并有机会接触金融领域和更高层次、更加深刻全面的人事管理实践。

在这里，还要感谢苏州大学的袁勇志教授给我心理和知识上的支持，他让我得以了解中国学术界对于管理学研究和实践的方式，给没有接受过管理学系统教育的我补了重要一课。同时，还要感谢魏钧博士带来的思想、培训技巧的启发，感谢冯翠莲、王敬军、董晰、刘玉、刘蓉蕾、魏建云等同行的关注和鼓励，使我几次在准备放弃的情况下，重拾勇气。还要感谢于海云硕士、宋典博士在百忙中提供相关资料并进行编辑整理，感谢沙亦强和张晓京两位前辈以及《中国电力企业管理》杂志社的刘萍女士，是他们的无私帮助使本书最终得以出版。

最后，要特别感谢我的家人。2002年到2007年问，我改变了按部就班的工作和生活，成了空中飞人，2008年后又调至北京。在长达八年的时间里，父母和妻子承担了我应尽的家庭责任，虽然他们并不了解我工作和思想的变化，但一直给我提供精神支持和后援服务，使我得以完成蜕变，拥有思考的新空间。但遗憾的是，八年来我一直没有机会向他们解释我到底在干什么、想什么。特别是我的父亲，他是国内引入全面质量管理(TQM)的先行者之一，我从人事考评的角度出发，在实践的引领下，逐渐接触和了解TQM，并试图在卓越绩效方式中予以衔接和融合。虽然本书没有讨论TQC／TQM和六西格玛技术，但我认为它们之间是相通的，本书所阐述的绩效管理实现思路和方法是保证TQM和六西格玛等思想得以落实的机制基础。我也期望我的父亲能看这本书，让它成为沟通两代企业管理实践者和研究者的桥梁。

吴向京