联想全球高管的RED宝书。

因为信任，所以简单。简单是一种速度。

信任不仅是一种无形的美德，更是一个有形的经济推动力，是一项可以通过学习掌握的、可测量的技能。　4大核心，13种行为，拯救中国的“信任危机”，帮我们发现如何在生活和工作中以更低的成本、更高的效率实现更好的结果。

管理大师汤姆·彼得斯、沃伦·本尼斯、戴尔公司总裁凯文·罗林斯，美国脱口秀拉里·金、福布斯公司总裁史蒂夫·福布斯、《谁动了我的奶酪》作者斯宾塞·约翰逊 联袂推荐！

在这本可读性很强的书里，史蒂芬·M·R·柯维为我们展示了信任的力量——这个往往被忽视，被低估，但却“足以改变一切的力量”。这是一本突破性的书，它挑战了我们多年以来关于信任的成见，展现给我们的是，信任不仅是一种无形的社会美德，更是一个有形的经济推动力。它可以使组织改善业绩，使个人得到提升，使关系更加融洽。

在这本书里，史蒂芬·M·R·柯维通过“五波信任”，“四个核心”以及世界各地高信任度领导者共有的“十三种行为”生动形象地阐述了如何在个人关系和职业生涯中激发和维护信任，层层递进地为我们展现了一幅通过培养品德和能力，增强领导力和信心，在各个层面建立信任的路线图。他还告诉我们，作为商界、政府或教育界的领导，如何迅速而持久地赢得客户、同事、伙伴和民众的信任。柯维令人信服地证明了信任是个可测量的成效加速器。当信任上升，效率会随之上升，而成本则随之下降，从而创造出柯维所说的“信任红利”。

序言／017

一个可以改变一切的力量

 信任所带来的效率是最高的／022

 你可以有所作为／049

第一波信任：自我的信任

 信用的四个核心／068

 核心之一：诚实／084

你言行一致吗

 核心之二：动机／100

你的方案是什么

核心之三：能力／121

你能否解决问题

 核心之四：成果／142

第二波信任：关系的信任

 十三种行为／162

 行为之一：直率交流／172

 行为之二：表达尊重／181

 行为之三：公开透明／190

 行为之四：匡救弥缝／197

 行为之五：显示忠诚／205

 行为之六：取得成果／213

 行为之七：追求进步／219

 行为之八：面对现实／228

 行为之九：明确期望／236

 行为之十：负起责任／245

 行为之十一：先听后说／254

 行为之十二：信守承诺／262

 行为之十三：传递信任／269

 制订一个行动计划／278

第三、第四、第五波信任：利益相关者的信任

 第三波信任：组织的信任／283

协调的原则

 第四波信任：市场的信任／310

声誉的原则

 第五波信任：社会的信任／322

奉献的原则

激发信任

 给予明智的信任／338

 重建失去的信任／353

 倾向于信任／372

父亲对儿子的夸奖可信吗？特别是在这样一本关于信任的书中。
看看下面这些数字。在我把我的公司，柯维领导力培训中心的首席执行官位置交给史蒂芬的3年时间里，公司的销售额增长了近一倍，利润增长超过1200%。在此期间，公司在40个国家开设了分支机构，公司的净值从240万美元增长到1.6亿美元。他还导演了与富兰克林库斯特公司的合并，组建了富兰克林柯维公司。
这一切是如何在史蒂芬的领导下实现的？用一个词来说，就是“信任”。史蒂芬有让人信任的个性和能力，同时他也信任别人。信任与被信任的协同作用使公司释放出了□□□□的勃勃生机，几乎所有与他一起经历了这些的人，都把这段经历看做他们职业生涯中□闪亮、□振奋的一段。
顺便提一句，史蒂芬就是我在《高效能人士的七个习惯》（中文版已由中国青年出版社出版）那本书里写的那个“绿草茵茵，干干净净”的故事里的7岁儿子。你一定像我一样有兴趣从这本书中听听他的“一面之词”。我觉得，史蒂芬小时候学习如何让我们的院子保持绿色而干净这样的事，铸就了他贯穿一生的优秀品质，这种品质体现在他对我的公司的改造上，也体现在他成功地完成了一系列领导力培训咨询项目上，更体现在这本书里。我喜欢这本书的三个原因
有三个原因使我相信这本书将成为一部经典著作。*一，它追根溯源；第二，它深入浅出，包罗万象；第三，它激发希望。下面我来逐一说明。

一个可以改变一切的力量

信任所带来的效率是□高的

当人们真正彼此信任的时候……就有了高效率。

——爱德华·马歇尔

如果你不够快，那你就完了。

——杰克·韦尔奇

我永远也不会忘记几年前在纽约一家投资银行的短期工作经历。那天，我们开了一个很折磨人的会，会议的过程暴露出公司内部存在很严重的信任问题。这些问题使办事的速度变慢，并且对决策的执行产生了极其负面的影响。会后，公司的高层私下对我说：“这样的会议是在浪费时间，没有任何效果。我不信任迈克，我不信任艾伦，实际上，我觉得很难信任这个小组里的任何人。”

我说：“那你为什么不致力于提高信任度呢？”

他很严肃地回答我说：“史蒂芬，你要明白，不管你自己有没有信任，我们没有，我们也没有办法来解决这个问题。”

我强烈反对他这种说法。实际上，我过去20年的生活经历和职业经历使我相信，我们有很多办法来解决这个问题。我们完全可以做到增加信任，并且信任增加的速度要比我们想象的快很多。信任的增加，对提高我们的生活质量，对帮助我们实现目标有着巨大的影响。

即使你有了所有的事实和数据，所有能支持你的证据和所有你需要的背书认可，但如果你没有博得信任，那你什么也做不成，

——奈尔?菲茨杰拉德，联合利华前主席

严峻的考验

在增强信任方面，对我□有影响的一次经历发生在几年前。那是富兰克林库斯特公司和柯维领导力培训中心合并组建富兰克林柯维公司时的事。经历过兼并收购的人都知道，这种事不容易。对方公司有自己很大的优势。而我们有优秀的人才，□□的产品，忠实的客户和有效的手段。但事实证明两种企业文化的融合极具挑战性。

作为公司培训教育部的总裁，我去华盛顿特区与公司约三分之一的咨询顾问开会，讲我们部门的发展战略。但这个我抱着良好预期的会议让我头痛不已。

几周之前，公司新任的首席执行官召集所有的咨询顾问开会，背景是：本来大有前途的合并被大量问题和摩擦所困扰。为了摆脱困境，他创造了一种会议程式，我们，作为公司的领导者，只要听就好了，不能做任何反应，不能就任何事情发表意见。本来预计开4个小时的会议，结果开成了10个小时的“倾销”会议。不允许任何人修正内容，补充背景，提供遗漏的信息，讨论事情的另一面，甚至不能指出我们所处的两难境地。这位首席执行官所讲的内容中只有很少一部分是精准正确的。多数是误读，是人为操纵的或扭曲事实的，有些甚至是明显的错误。内容充满了假设，怀疑，指责和困惑。而我们，作为领导，只能不情愿地接受这个不让我们讲话的会议程式。

之后我们又开了十几次这样的会议。这种经历，对作为领导的我来说是残酷的。我不能用对事不对人的态度来对待这种问题。我知道兼并收购是很难的事，因为我有华尔街工作的经历，但我以前还以为只要我们尽力就可以成功。

问题出在我之前设想的太好了。我错在没有专注于与新合并的公司建立信任，而是相信自己的声誉和资质早已为众人所知。但实际情况并非如此，事实上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明显地分成富兰克林阵营和柯维阵营。柯维一边的人与我共事过，了解我，他们认为我是真心地努力用客观、公正的标准，为了公司的利益做出决策，而不是为了推行什么柯维路线。实际上我其至努力避免给人这样的印象。但那些不了解我的人，没有与我共事过的人，不信任我的人，对我的决策就会有相反的解读。

举例来说，有个问题出在我们的一个领导力开发项目使用了圣德斯度假村。这家度假村不是那么好打交道，有的人觉得我们应该把这个项目移到其他的地方。但项目经理强烈坚持我们应该继续在那里举办，因为我们的客户喜欢那里，财务数据显示，我们在那里举办的项目的收益要比别的地方平均高出近40％。我的意见是：“既然收益比较好，项目经理也强烈建议保留那里，那我们就想办法跟圣德斯搞好关系吧。”我认为大家应该理解，这完全是从生意角度做出的决策。

但那些不信任我的人没有理解。他们认为我是在推行“柯维路线”，甚至有人怀疑我是不是得到了某种回扣。这种怀疑是因为我作为社区领袖应邀在圣德斯儿童剧院担任不拿工资的独立董事。很多人怀疑我的动机。因为信任度很低，这个决策给人的感觉是：“这背后一定有什么不可告人的秘密。”

……

★史蒂芬·R·柯维的书改变了世界。我敢肯定，他的儿子，史蒂芬.M-R.柯维的这本令人兴奋的书至少具有同样的影响力。《信任的速度》是一本令人赞叹的好书。
——汤姆·彼得斯， 管理大师
　　
★《信任的速度》一书显示出，在我们的直接关系中，信任是效率的源泉。柯维令人信服地印证了戴尔公司的经验：信任对结果有着*根本的影响。这是一本深刻且有价值的书。
——凯文·罗林斯，戴尔公司总裁兼头席执行官
　　
★柯维帮助我们认识到如何在每一段关系中培育和激发信任，这是我们取得持续成功的基础。引人入胜而又发人深省的阅读体验。
——拉里·金，美国 脱口秀节目主持人
　　
★柯维的这本书聚焦于我们常常忽视的这个民主及市场经济的基石——信任，令人赞赏。就像我们呼吸的空气一样，我们总是把这个重要的无形资产当作一种理所当然的东西而不去重视它。正如柯维所明确指出的，这将*大损害我们的竞争力。
——史蒂夫·福布斯，福布斯公司总裁兼头席执行官
　　
★柯维的书强调了这个在21世纪可以决定任何一个组织机构能否成功的因素——信任。这本书思维大胆、想象丰富、高瞻远瞩、论证有力，对于任何一个承担一定责任的人来说都是必读书。
——沃伦·本尼斯，南卡大学企业管理学 教授，《成为领导者》作者
　　
★这是一本必读书，它通过一些实用的事例说明了信任是如何在生活和工作中以更低的成本，更高的效率实现更好的结果的。这本书很有价值。
——斯宾塞·约翰逊，《谁动了我的奶酪》作者