本书旨在帮助经理们解决非常重要的问题：在他们的创新投资中，如何获得更好的收益。

该书提出了创意和创新之间的区别，认为公司应该将关注点放在获取回报上，从而增长现金流，保持竞争力，并且成功解决当今大多数公司面对的最大挑战，从创新投入中提升回报。同时，该书提出了有关组织和领导力创新方面的见解。通过丰富的案例介绍，作者解释了成功的创新者如何围绕回报调整自己的组织。

创意和创新之间存在着很大的不同，这个不同就是现金收益。在本书中，作者指出公司应该将关注点放在获取回报上(这些回报以现金或者其他最终获得的资产形式存在)，从而增长现金流，保持竞争力，并且成功解决当今大多数公司面对的最大挑战：从创新投入中提升回报。

作者在书中提出了现金曲线的概念，经理人能够用采使以下的基础工具起作用：前期投入的规模、进入市场的时间、规模化生产的时间以及后期投入的大小。现金曲线让公司高层团队的每一个人心往一处想，并且坦率地作出利益权衡。

本书同样揭示出合理地部署创新以追求非现金目标的时机。这些非现金目标有：新知识的获得、公司品牌的加强、强大的联合系统的建立以及组织和员工文化再造。

同时，作者阐明了为什么公司在使用不同的创新商业模式重塑现金曲线，以及将财务、技术和市场风险输出给那些更合适的公司时会失败。作者详细阐述了三种商业模型的利弊，并且解释了如何更好地利用它们以获得最大的回报。

本书同样提出了有关组织和领导力创新方面的见解。通过丰富的案例介绍，作者解释了成功的创新者是如何围绕回报调整自己的组织的。

在本书中你不会得到现成的创新答案，但是你将找到掌握创新这个最具挑战性的商业活动的有价值的见解和实践向导。

序言

 第一章 总论

第一部分 创新的回报

 第二章 资金和资金陷阱

 第三章 创新的间接收益

第二部分 选择最佳创新模式

 第四章 一体化创新

 第五章 整合创新

 第六章 特许经营

第三部分 为获取回报而进行协同和领导

 第七章 协同

 第八章 领导

后记 采取行动

致谢

注释

作者简介

译后记

一体化创新模式

从历史上来看，一体化创新管理模式是最为常见的创新管理模式。与其他各种管理模式相比，一体化创新管理在数量上占有优势。正如我们将在第四章中要讨论的，一体化创新管理模式“拥有”并控制整个创新管理的过程。实行一体化创新管理最重要的原因，是公司想尽可能地严格控制影响资金收益或者核心间接收益的要素，或者公司试图为自己保留这些积极的结果。然而，资金收益越高，间接收益越大，风险就越高。

公司也会因为考虑一些在操作方面影响公司回报的特殊原因，从而选择一体化创新管理模式。这些原因包括，当必须严格控制质量时；当公司需要快速进入市场，而其合作者不能为其提供核心支持时；合作者不能在某些方面满足公司重要的时间要求时；或者当公司希望对产品相关知识保持较大的所有权时。

尽管许多公司选择一体化创新模式是因为它们想对创新管理过程进行最大程度的控制，但是一体化创新管理模式要求公司具有世界级的制造、市场、销售水平，而且要求公司在真正的跨功能合作方面取得过成功。一个一体化创新管理公司很有可能对管理过程中的某部分失去控制，或是彻底失败。

在第四章，我们将会谈到世界上最大的硬盘制造商美国希捷公司是如何通过实行一体化创新管理模式，而使自己与竞争者截然不同。在那个市场环境中，为了获得回报，许多竞争者采取与其不同的创新管理模式作为它们的主要竞争手段。

整合创新模式

正如我们将在第五章所要阐述的，整合创新模式对创新管理的各个方面进行控制和管理，但是并不具体执行。当公司缺乏开发新产品的能力，而又因为种种原因自身不想获得这种能力时，这些公司采取整合创新模式。创新整合模式相较一体化创新模式而言更具弹性。因为采取这种管理模式的公司，不必为在其产品或服务的产品寿命周期中需要变化的人员、资金、设备、组织机构、市场投入精力。当需要将自己的思想重新组合。或者将外部的想法引入到公司的管理程序中时，公司也常使用整合创新模式。开放式创新管理也是公司在创新想法产生阶段主要使用的一种整合创新模式。

相较于一体化创新模式，整合创新管理模式需要的投入较少。公司可以利用合作者的资产和能力，而创新整合者自己的资产和能力只负责整个管理过程的一部分。例如，许多自动化原始装备制造商(oEMs)与欧洲所谓的改装车制造者签订合同，将设计和生产活动承包出去。一些公司，比如芬兰的瓦尔麦特公司(Valmet)、奥地利的麦格纳公司(Magna Steyr)、意大利的宾尼法利纳公司(Pininfarina)、德国的卡曼公司(Karmann)等，通过将各种设计和生产活动进行外包，减少了原始装备制造商的成本，并减少了一些管理层。在汽车制造业内，这些公司帮助形成了适合整合创新模式生存的生态系统。

整合创新模式与一体化创新模式截然不同，因为整合创新模式中的关系和需要整合的因素更多，而一体化创新模式的关系中，这些因素更加分明。在第五章中，我们将会看到微软公司为开发平板电脑，如何将公司管理转变为整合创新型管理。

特许经营

我们将在第六章中讨论到，虽然整合创新管理和一体化创新管理是应用最为广泛的创新商业模式，特许经营正迅速地变成一个受人青睐的创造回报的管理方式。许可人是新产品创意的主要拥有者，有时也是这种产品商业化过程的主要拥有者。但是，许可人对于新产品的实现过程没有所有权。即便如此，一些许可人还是对于如何应用他们的智力成果详加说明，以保证产品的质量水平、应用水平，并保持品牌的一致性(如果涉及其品牌名字的话)。在这些情形中，许可人向其许可经营者出租商业系统，以不用耗费将其想法推向市场所需的费用与精力。有些许可人与其许可经营者保持着密切的关系，这样他们就可以利用在新产品实现过程中所获得的新知识，并将这些新知识应用于更进一步的发展。

特许经营广泛应用于应用生物科学和信息科学等领域。这些领域科技进步速度快、风险高。精明的公司将特许经营看作是提升其资金曲线，更好地利用其有限资源，利用其他公司能力的一种有效途径。

例如，美国杜比公司(Dolby)精心选择特许经营来经营管理其知识资产，在相当多的客户中树立了强有力的品牌形象，并获得了极大的回报。在2005年，当杜比公司公开上市时，在其新股上市的第一天就为其创建者募集了大约五亿美元的资金。而这些有力地证实了许可经营的强大威力。

P14-17

本书旨在帮助经理们解决非常重要的问题：在他们的创新投资中，如何获得更好的收益。

我们曾经与世界各国各行各业的几百家公司合作过。在它们所从事的领域中，它们多数是专家，其中一些还是全球性的领先者。然而，我们认为在如何从创新投入中获得相应回报方面，它们之中只有一小部分达到或接近它们的潜能。其结果是，它们不能使股东的利益最大化，业绩增长不能如其所愿，或者不能对竞争压力作出高效的反应。

近十几年以来，许多公司主要通过并购、重组、因特网以及其他方法寻求公司的增长。而近几年来，这些公司倾向于以创新来实现这一目标。但是多数着眼于创新的公司并没有通过创新充分兑现这些承诺。其中一个原因就是创新并不像降低成本、并购重组、领域扩张那样容易界定范围和量化。其结果是，许多公司在创新上浪费了大量投入。如果它们能够将其收益提高10到20个百分点，那么在公司运营的各个方面将会产生巨大的差异。

一些管理人员曾经告诉我们，他们之所以没能成功创新，是因为他们的公司里没有足够多的好创意。但是在我们看来，好创意不是问题。在各个组织中，有成千上万的好创意，虽然其中一些还不被看作是创新。问题是公司如何把这些好想法转变成为回报。这些管理人员没有形成一种机制，通过这种机制，能将这些好的创意收集、筛选、应用起来，并将其商业化，最终获得回报，实现这些创意的价值。

我们认为在准备充分的情况下，如果能够始终如一地采取如下措施，任何公司都可以进行创新，并取得丰厚的收益。公司应当为其创新努力设定明确的目标，公司运营应当有章可循，应当为每个新的产品和服务选取理想的创新商业模式；公司应当围绕创新来整合组织机构；公司的领导机制应当能够鼓励员工，激发员工的才智、发挥员工的积极主动性，使其参与到公司的创新中去。

如果一个公司可以通过创新获得收益，那么这家公司就可以激发新的想法、产品、服务和管理机制，并使公司组织获得提升。相应地，这家公司可以刺激全球的经济增长，提高其雇员、消费者及世界各地人民日常生活的质量。通过发展全新的方法，解决人们密切关注的如能源、卫生保健、教育、贫穷问题，创新可以创造出新的市场，帮助经济适应环境的变化。

我们创作这本书，不但对于那些首次关注创新的人是有益的，对于那些已经有创新经验，但是对其收益还不太满意的人也是有帮助的。我们努力在理论与实践之间保持一种平衡。为此，本书提供了创新和具体创意的思维结构，及对其进行管理、实践的例子。对于这两个方面，我们运用大量来自世界各地各行各业公司的事例加以说明，并用这些公司领导者的见解与观点进行支持。

在过去的25年内，我们从我们工作的领域中学到了大量的知识。这使得我们有资格与一些优秀的改革实践者及一些杰出商业人士进行切磋和交流。在2003年，我们决定量化我们的经验，推动我们关于创新的观点与管理经验的首次年度大规模调查活动。在2006年，我们扩大了调查的范围，并且在数据分析与发布方面，进一步与《商业周刊》(Business Week)进行合作。波士顿咨询公司与《商业周刊》在“创新的高级管理研究”(SeniorManagement Survey on Innovation)上的精心合作，大大拓宽了我们知识面，丰富了本书的写作。

我们将长期经验与定性、定量研究结合起来，并将这种成果以分析和著述加以定型，进行阐明。通过这个成果，我们比以前更加深刻地认识到，创新远不仅仅是一个单独的产品、服务或者某方面的进步。创新是一个整体性的进程，是一个从个人到团体都参与其中的旅程，而公司回报是整个旅程的核心。

无论对单个公司来说，还是对于整个社会而言，有收益的创新都是十分重要的。因此作为公司领导者，你不能太过仓促地启动创新进程。

创新是当今世界共同的主题，也是公司发展的动力源泉。基于此，世界上几乎所有的管理学者都呼吁创新，每一家公司都在进行创新，创新理论层出不穷，但是真正能获取创新回报的企业却很少，许多公司在进行了大量创新投入后收效甚微，甚至取得了相反的效果。在阅读本书之前，我们在这方面也感到迷惑，但是当翻译完本书以后，我们感到眼前豁然一亮，对创新的看法竟然有了很大的改变。我们相信本书对于那些缺失创新管理的方法以及获取创新收益途径的公司大有裨益。在这本书的翻译过程中我们得到了很多人的帮助，首先要感谢的是商务印书馆的王艺博先生，他在本书付梓的过程中做出了很大的努力，并提供了很大的帮助，我们同时还要感谢辛旭兴、王满、王宽福、韩佩玲、王敏等朋友在本书出版过程中给予的帮助。由于我们学识上的不足，不足之处在所难免，希望读者们能够不吝指教，共同进步。

王晓刚

2009年春于北京

虽然创新成为约翰迪尔公司的管理核心已经一个多世纪了，但是，《回报》中的真知灼见和实用概念，还是帮助我们更加快速直接地利用创新创造价值。

——约翰迪尔公司董事会主席和CEO 罗伯特·W.莱恩

寻找解决当今世界最棘手问题创新解决方案的非营利性组织，可以从《回报》一书中提到的概念和工具中受益。慈善基金会在决定是否给予救助或者支持新的方案时，可以关注其启动投资、速度、规模和支持费用等关系到公司回报的4S因素，并将从中受益匪浅。

——Google公司执行团队成员 琳达·塞格雷

如何将研究成果快速转变成能产生实实在在现金回报的新产品和服务？《回报》对这些尖锐的问题初步进行了再评估，并指出在公司中，销售和科研人员应如何相互支援。对于那些想让自己的创新行动更加有利可图的人来说，本书是十分有益的。

一一哥伦比亚大学商学院教授、《新企业的起源与演进》

一书作者 阿莫·彼海德和劳伦斯·D.格劳宾格

《回报》一书详述了公司要从创新中获得快速回报所应关注的重要因素。作者对于这些必需的重要因素，特别是如何领导一个创新的公司及其员工、如何在一个组织中营造创新的氛围提出了独特见解。

——西门子公司董事会成员、技术总部负责人

克劳斯·韦里奇