为什么仅仅做好产品不能带来用户的爱和尊敬？如何赢得公众的信任？如何锻造领袖企业的气质？腾讯是否需要从技术和产品驱动转型为管理驱动？如何进行品牌管理？如何建设用户和自己之间的情感维系？该如何建立和外界良性的沟通渠道？腾讯是垄断企业吗？在中国互联网中,腾讯相对的核心优势在哪里？垄断和开放是对立的吗？腾讯开放的自身难点在哪里？为什么开放的能力比开放的态度更重要？腾讯背离了用户体验至上原则吗？腾讯的高增长时代结束了吗？腾讯可能的颠覆者有哪些？……

X光下，一浏无遗看腾讯，72位专家，52个问题，问腾讯，也问互联网。

且看蓝狮子编写的《X光下看腾讯》。

本书是由蓝狮子编写的《X光下看腾讯》。《X光下看腾讯》内容简介如下：

一场3Q大战把一度为中国市值最高的互联网公司——腾讯推到了风口浪尖上，也因此掀起了关于互联网行业生存业态的讨论。

在互联网高速发展的同时，很多问题也暴露出来，互联网行业正处于变革的前夜。名为“诊断腾讯”的论坛邀请了来自互联网、政法、新闻、学界等70多位专家和意见领袖，望闻问切，从公众责任难题——“公众美誉度”、行业责任难题——“垄断与开放”、领袖责任难题——“山寨与创新”三个角度，通过给互联网领军者腾讯把脉，分析了整个互联网行业已经或者即将遇到的问题。

近百个问题激烈碰撞，结合了专家的观点、资深媒体人的观察以及腾讯内部的反思。

问腾讯，也是问整个互联网。

序一

序二 求解斯芬克斯之谜

序三 诊断腾讯的群体价值

序四 探究一家伟大企业发展的行动路线图

“诊断腾讯”嘉宾简介

诊断一 公众责任难题 公众美誉度

 3Q大战的处理过程中，腾讯错在何处？

 3Q大战是偶然还是必然？是否仅是一场公关危机？

 在收入还在持续高速增长的情况下，腾讯改革的决心是否坚定？

 为什么仅仅做好产品不能赢得用户的爱和尊敬？

 腾讯的自我认知和公众预期之间出现了怎样的落差？

 如何赢得公众的信任？

 腾讯对自己的核心战略是否认识清晰？

 如何锻造企业的领袖气质？

 腾讯应该在哪些领域作真正的前瞻性思考？

 除了慈善之外，企业该如何塑造自己的社会角色？

 企业应如何推动(而非干扰)规则和法律的制定？

 腾讯是否需要从技术和产品驱动转型为管理驱动？

 如何进行品牌管理？如何维系用户和企业之间的情感关联？

 企业低调而沉默会带来哪些阿题？

 企业如何建立和外界良性沟通的渠道？

诊断二 行业责任难题 垄断与开放

 垄断的定义是什么？腾讯是垄断企业吗？

 要避免垄断对企业自身产生威胁，历史上有什么可借鉴的例子？

 腾讯的拓展方式中，内部有哪些可为行业借鉴？

 腾讯问题产生的根源是什么？

 如何看待互联网趋势与腾讯的准备不足？

 在中国互联网产业中，腾讯相对的核心优势在哪里？

 垄断和开放是对立的吗？

 为什么腾讯必须要开放？

 腾讯应该如何梳理自己的核心业务？

 大企业应该如何去看未来中_国互联网的结构？

 腾讯在产业链中应该如何定位自己？

 腾讯对待开放的态度如何？

 在开放之路上，腾讯应该怎么做？

 腾讯开放需要哪些基础来支撑？

 腾讯开放的自身难点在哪里

 具体而言，腾讯开放需要注意什么？

 在产业中，腾讯还应承担何种责任？

 为什么开放的能力比开放的态度更重要？

诊断三 领袖责任难题 山寨与创新

 腾讯是山寨公司吗？

 腾讯有创新吗？

 腾讯的创新模式是什么？

 腾讯如何才能摘掉山寨的帽子？

 腾讯是一家短视的公司吗？

 腾讯背离用户体验至上的原则了吗？

 庞大的用户群会继续帮助腾讯获得成功吗？

 腾讯的产品力正在下降吗？

 腾讯的高增长时代结束了吗？

 腾讯从山寨走向创新将面临哪些挑战？

 外部和内部创新，哪种更适合腾讯？

 腾讯应该有所为有所不为吗？

 创新的问题就是价值观的问题？

 腾讯管理层在创新问题上的困惑是什么？

 腾讯可能的颠覆者有哪些？

 腾讯有哪些战略性机会？

 在原有的领域，腾讯还有哪些机会可以挖掘？

 开放会如何影响腾讯的创新？

 腾讯离世界级创新还有多远？

腾讯离世界级创新还有多远？

百度和谷歌同样做的是搜索，谷歌受到了世界的尊敬，而百度没有；阿里巴巴和亚马逊一样做的是电子商务，亚马逊受到的尊敬是世界级的，而阿里巴巴受到的尊敬则仅仅局限在中国；腾讯和Facebook做的都是社交网络，Facebook受到了世界级的尊敬，但腾讯即便在中国都被骂做“狗日的腾讯”。问题到底出在哪里？

王煜全认为这些美国公司赢得尊敬靠的是世界级的创新，它们将自己的创新与社会和全人类的进步结合在一起，而中国企业即便是营收最多、赢利最丰厚的腾讯，也仍然以产品为核心来运转整个企业，关注得更多的是短期的创收能力。比如贡献腾讯收入50％的游戏业务，在美国奥巴马政府花了几十亿美元做了一个研究游戏的基金，旨在用游戏来提升美国的教育水平，以此改变美国人的生活和精神世界，但腾讯看重的仍然是赚钱，不顾游戏可能对孩子的未来产生的不良影响。

“腾讯的思路还是简单的产品经理的思路，谁有合适的产品就拿来抄一下，这种模式在企业小的时候尚可，但在成长到像腾讯这么大的体量后，就会出问题。尽管腾讯已经确定要开放，但接下来的挑战更大，因为即便是中国移动做了这么多年，在合作管理方面都不是很成功，而腾讯接下来必须面临大量的合作管理的问题。”王煜全说。

王冉虽然认为某些说腾讯没有创新的指责不公平，腾讯其实有创新，但他也觉得腾讯的这些创新没有用于对社会大格局的推动和改变，不像在这方面做得较好的阿里巴巴——最近阿里巴巴提出的口号是“扩大内需，创造就业”。他认为未来企业要想赢得尊重，不仅要靠创新，创造新的商业模式，还要通过新的商业模式、新的业务更多解决更大背景下的问题，比如说版权保护，比如说怎么样去扶持创业者，鼓励更多的创业者并带动他们一起成长，比如说怎样带动中国的制造业升级，比如怎样帮助这个社会变得更好，帮助这个国家变得更好。只有在这个前提下企业才更容易获得政府和消费者的支持，当然这两种支持都很重要，但最终起决定性作用的是消费者的支持。

“至于如何赢得世界的尊重，这个可能没有捷径，而且也不是短期内就能见成效的。不是说在中国再复制一个Faceb00k，让它在中国成功，这样即便你成功了，也仍然不可能赢得世界的尊重，当你跟扎克伯格坐在一张桌子上的时候，也仍然不是平等的。我觉得只有我们在下一代的社交网络，下一代真正能够影响世界的商业模式里面，拥有自己的脚印，自己的足迹，才可能有机会。现在能够做的，具体来说，我们或许可以通过参加海外的一些战略投资等，孵化一些未来有巨大影响力的产品或技术。未来的社交网络有可能是受图片、影像驱动建立的人物关系，在这方面我们是不是可以有些布局等。”王冉进一步分析道。

王斌则认为，阻碍腾讯成就世界级创新的是管理的创新：“大国崛起和公司的力量崛起，靠的不是技术，而是管理，管理是最巨大、最艰难的创新，也是最有技术含量的。腾讯已经从互联网企业向实体企业转变，这个过程之中所要采取的营销手段、品牌打造手段、管理方法，它们的发展路径应该向管理转型，而不是技术。”

刘笑盈也认同这个判断，他认为尽管腾讯是所有互联网公司中申请专利最多的，但这并不能说明什么，因为在几种主要的创新即技术创新、产品创新、服务创新和模式或者引领创新中，最后的模式或引领创新最难也最重要。“我们现在的创新，还停留在技术层面，最多停留在产品上，腾讯现在大量的所谓创新，在产品领域好多人也说是模仿，到服务或引领式的模式创新这个层次就没有创新了。苹果的创新主要在服务商，它的技术根本没有微软的技术多，主要是在服务创新上，引领商业模式的创新。”他说。

而所有这些，都要求腾讯重新进行管理和战略变革。周健工认为腾讯应该像华为早期引入IBM的流程管理软件一样引入外部先进的管理思想，对公司的管理进行重新架构，以适应未来以开放和社会化为特征的创新。而王斌则认为腾讯要真正成就世界级的创新，远见和实力都不是最难的，最难的是具备世界级的胸怀。腾讯不仅要了解中国用户的需求，还应该了解整个人类的共同需求和未来发展趋势，并提供自己的解决方案。

如果具体到研发，那就是如果腾讯希望在未来的全球互联网格局中成为名副其实的领袖级企业，就必须加大在前瞻性领域的开拓性创新，不仅仅着手于一到两年内、的应用创新，还必须放眼于五年甚至十年以后的研发，增加在中长期研发领域的投资。

P166-168

2010年11月，腾讯公司迎来了自己12岁的生日。与此同时，我们也开始酝酿一次公司历史上最重大的战略转型。现在您摊开的这本书，正是这次战略转型的一个旁白。

作为一个行业的排头企业，我们不得不去承担眺望未来的责任。这是大荣幸，也是大难题，互联网行业尤其如此。

我们深知：不管已经出现了多少大公司，人类依然处于互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路。我们也深知：在这个行当里，不管一家公司的赢利状况有多么喜人，也都随时面临被甩出发展潮流的风险。

我们的面前总是有无数条林中小径，每一条都充满诱惑，每一条又都通向充满不确定性的未来。

和这种巨大的不确定性相比，我们已经拥有的那些东西。一无论是财富、技术、经验，还是团队、文化、品牌、模式，都要在全新的战略里被检验。哪些是继续发展的基础，哪些是兼程赶路的拖累，其实很难辨别。

所以当我们走上“开放共享”的转型之路时，“使命感”和“敬畏心”——这是我们仅有的可以称得上是财富的东西。

也正是在这种使命感和敬畏心的驱使下，2011年年初我们开了十场“诊断腾讯”闭门会，请了100多位业界观察者对我们痛下针砭。您现在看到的，就是根据原始会议记录整理出来的文稿。”

在这些会上、在这本书里，我们听到、看到了对腾讯最恳切的批评。公司几乎所有的高层管理者都参加了会议，而我本人还反复拜读了这些既刺耳又令人动容的文字。

首先的问题是：我们为什么要开这样的会？

12年前，当我们一帮年轻人开始创业的时候，就好像栽下了一棵果树，所有的辛苦付出都是为了秋天的果实。而12年后，当年栽下的果树已经长成了大片的果园，我们这些种树人才恍然发现：此时最重要的任务已经不是结出更多的果子，而是照看好整个果园。的生态，让篱笆内外的世界和谐共存。创业时，只凭自己的勇气和专注就可以获得成就；而今天，我们必须勤于求教、广于问诊。只有最宽阔的视野、最敏锐的触觉才能帮助我们感知整个产业生态的细微变化。

走上“开放共享”的转型之路，也就是在完成从“栽种果树”到“经营果园”的任务切换。不仅商业模式上要开放，企业的心态模式也要开放，企业成长的驱动力必须更为多元。过去我们在听到各类外部意见的时候，虽然也尽可能保持谦虚聆听的姿态，但评价的标准往往是“正确和错误”、“有用和没用”。而今天，我们知道：所有的声音都是生态本身，都有它存在的道理和根源，都值得我们用心体察。

果然，在“诊断腾讯”活动开雇的过程中，我们沐浴在多元的智慧中，时而“惊喜”，时而“恨晚”。正是因为有了这样一次心态上的洗礼，我们的转型之路才是脚踏实地的。

也许您还会问：为什么我们要公开这样的内部文件？

因为它们弥足珍贵。因为它们超越了腾讯，是中国互联网精英在此时此刻对整个产业的深刻思考。

这些建设性的批判对腾讯很重要。因为它帮助我们看清楚该把什么留在过去，又该把什么带到未来。

这些建设性的批判对这个时代很重要。在性格上，腾讯不是一家特别“会公关”的公司，但这并不妨碍我们为中国社会贡献一种“诚恳聆听、深切自省”的公司风格。

这些建设性的批判对您或许也很重要。要了解这个时代的中国互联网及其一流思考者，这份案例没准就是最佳入口。

感谢所有的批评者，感谢三位辛勤的编纂者。

是为序。

不管已经出现了多少大公司,人类依然处于互联网时代的黎明时分,微微的晨光还照不亮太远的路。我们也深知:在这个行当里,不管一家公司的赢利状况有多么喜人,也都随时面临被甩出发展潮流的风险。

——腾讯公司控股董事会主席兼首席执行官 马化腾

“诊断腾讯”真正的意义和难点,在于从中国互联网大象这个整体的角度,来诊断自我。即把腾讯这个客体,和我们这些主体,以及中国互联网这个主客体的统一体,当做同一件事情来诊断。不仅是问腾讯该怎么样,而是跳出腾讯,摆进自我,把脉中国互联网这头大象。

——中国社科院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》主编 姜奇平

此番腾讯以自身为范例和样本,为众多思考者、行动者提供了极好的观察窗口,其价值和意义已经超越了“诊断腾讯”,而成为反思中国互联网发展之策略、方向与路径中,难得的思想碰撞和智慧共享。

——现任ZiffDavis媒体集团(中国)战略发展研究主任 段永朝

《X光下看腾讯》的问世表明,处于产业最前沿的实践者们正以一种更为自觉的态度思考着中国式的企业发展之路,思考着一个做伟大企业的行动路线图。

——中国人民大学新闻学院副院长、教授,中国传媒经济与管理学会会长 喻国明