这是最坏的时代：

他的前任是史上最著名的CEO杰克·韦尔奇。退缩还是超越？

9·11、网络泡沫、企业信用危机接踵而至。徘徊还是战斗？

金融危机、地产泡沫、外包狂潮席卷全球。守旧还是创新？

这是最好的时代：

扔掉全球最大最强企业的高帽：

坚定不移剥离传统行业——超越；大刀阔斧进行业务整合——战斗；坚持主见实践“绿色创想”——创新。

伊梅尔特的时代，谁还会问杰克·韦尔奇去了哪里？

时势不断变迁，商业环境也是如此。21世纪登场后不久，就在杰克·韦尔奇卸任，将担子交给了公司老员工杰夫·伊梅尔特时，全球迅速转变成了一个截然不同的地方。伊梅尔特不仅接手了一个大型、成熟，在20年的运行中表现卓越的公司，且他在2001年刚接手了4天后，美国就上演了9·11恐怖袭击事件，即全球持续上演的意外事件中的第一件。这些事件让公司所经历的道路，要比已经过去的20世纪90年代的路程更为艰难，但让人更加清醒。经济的脚步逐渐慢了下来，股票市场的一片大好也不复存在，房地产泡沫破碎了，信贷市场一片混乱，各个公司开始要为自己所受到的影响负更多的责任，汽油的价格一涨再涨，消费者的信心和购买能力持续下降。

杰克所建造的房子，其地基并没有那么稳固。尽管如此，在伊梅尔特执掌的第一个7年里，通用电气的收入仍增加了60%，翻了一倍。2008年，普利策奖的获奖记者斯蒂文·博尔斯丁(Steven Pearlstein)在《华盛顿邮报》上宣称：“杰夫·伊梅尔特很可能是这个星球上最棒的企业领导人之一。”

毫无疑问，在最为艰难的时期，伊梅尔特将通用电气改造成了一个全然一新，更加现代化的公司：一个他深信能够在全球经济下获利并更加迅速前进的公司。21世纪的需求和伊梅尔特的前任韦尔奇所面临的情况完全不同，情况、策略以及风格都已经完全改变了。这就是杰夫·伊梅尔特领导通用电气的故事——也是我们能从中学到的课程。

序言

第1章 追随领袖

第2章 抓住机会

第3章 临危不惧

第4章 应对企业信任危机

第5章 看清处镜

第6章 深谋远滤

第7章 投资创新

第8章 实施绿色创想

第9章 保持通用核心价值

第10章 将企业成长纳入操作流程

第11章 为员工创造学习环境

第12章 发现未来之路

第13章 全面播种

第14章 在逆境中发现机会

第15章 新世纪的领导

附录A 通用电气成长环节表

附录B 通用电气运营优化表

附录C 伊梅尔特职业生涯时间表

附录D 伊梅尔特带领下通用电气的业绩(2001—2007)

附录E 通用电气的领导史

译者后记

异花授粉作用是成功的关键

通用电气迅速地成为了风力产业的一支生力军，从产品设计到合同内容，它在各方面都渐渐取得了进步。通用电气以非常低的折扣价买下了这个赚钱的部门，所以公司能够非常大方地将本该用在风力部门起步上的数十亿资金大手笔用于投资上。且因为通用电气是一个全球化多样化的大公司，能源部门还可以跨公司及跨洋寻求解决方案。一直以来通用电气强劲跳动的心脏都在传递着它的企业文化，这颗心脏就在纽约克罗顿维尔的公司高管训练中心。

1956年建立的约翰·弗朗西斯·韦尔奇领导发展中心(2001年韦尔奇退休后这个机构被重新命名)是全球首个同类机构——这个占地53英亩的学校旨在培育跨公司及跨学科的创造力和革新能力。这个机构离曼哈顿只有30英里，作为传统分班教学中心面向所有通用电气雇员开放。但在韦尔奇的管理下它发生了很大的转变。1981年他上任后，便知道他需要将克罗顿维尔变成通用电气的一个奖励和栽培之地。

在费尽周折之后，公司对中心进行了一番调整，所有参与者无论雇员级别，都将拿到同样的名签，分配到同样大小的房间，中心将所有学科的雇员们聚到同一个地方，他们可以在这里发现共同的利益和目标——公司文化。韦尔奇将中心建成了一个刺激整个机构进行革新及推动雇员更好表现的中心部门，而伊梅尔特在继承了这个传统后还增加了顾客的部分，他让顾客也加入到了克罗顿维尔之中。结果就是公司不用费太多力气就能跨界运转。

这并不意味着通用电气就不用经历内部的领土之战了。当然，这种事情无时无刻都在发生着。不过举个例子来说，一个飞机事业部的雇员一般都会和一个来自财务部的雇员分成一组，在克罗顿维尔待大约3周，现场学习如何迅速简单地跨越界限，追寻共同的利益。他们各自的工作大多都没有什么共同之处，但他们受到的教育就是要学会跨越界限。

跨公司协同工作的文化给通用电气风力产业进展带来的好处是显而易见的。赖斯有一组全副武装对安然风力部竞标志在必得的队伍，莱昂斯主管科技人才，手下聚集了来自全世界的各学科工程人才。在飞机事业部，他发现了熟悉涡轮桨轻型产品的材料专家；在通用电气的铁路部，莱昂斯启用了那些懂得以高效率应用传动装置的专家；在美国和德国他雇用工业设计师，而在像班加罗尔(Bangalore)和上海这样的城市他找到了公司的研发人员来构建分析模型以及应用高端仿真风力涡轮机，以发现需要改进和发展的部分。

同时赖斯开始着手对安然已有的企业模式进行整改。他表示，应用到实践当中就是在不提高价格的情况下，同顾客签订长期的风力涡轮机购买合同。但在通用电气购买了这个部门后，钢铁及其他原材料的价格上升了50％之多，风力涡轮机的成本翻了一倍，通用电气受到了破产收购所签订合同的束缚。这和伊梅尔特几年前在通用塑料事业部时所面临的情况十分相似，当时价格持续上涨，原有的合同却束缚了公司。结果就是，通用电气风力部门在开始的3年里都在赔钱。

但问题在通用电气开始使用灵活的定价合同后得到了解决，而风力涡轮机的市场也开始发展起来了。2000年只有7个州应用了可持续能源的标准，在2008年这个数字增加到了29个。这些因素加上通用电气在产品上的改进，以及其作为政府稳固可靠的产业搭档形象，都促使风力部取得了爆炸式的增长。

“我们知道所有的问题(安然部门)都是我们有能力解决的，”赖斯说道，“我们相信市场的规模，但我们也没想到会有如此多的州这么快就参与进来。”

到了2005年，在通用电气进人风力产业仅仅3年后，收入已经增加了300个百分点，2008年他们的订单已经订到了2010年，金额超过了60亿美元。这已经超出了美国对风力涡轮建设的税收减免期时间。

“我们在风力部门投入了约3亿美元，而2008年的收入几乎是这个数字的20倍。”赖斯说道，“很显然风力已经获得了巨大的成功。这个成功要归功于几件事情的结合。这其中包括有效、老式的勤奋工作，以及天时和地利。还得加上点运气。市场站在了我们这一边。”

“但运气也要靠自己创造。”

对伊梅尔特来说，通用电气对打入风力产业的诸多讨论以及最后所获得的成功显示了公司文化在其中所起的作用。韦尔奇对此说过不，因为他并不喜欢这种模式。伊梅尔特起初也说了不，那是因为他对短期的利润回报率感到担心，而投资也需要找到一个起始点。但最后在通用电气于破产法庭上找到了建立风力部门的好时机时，他批准了对此进行收购。在这个过程中，通用电气通过调查研究建立了知识库，这样等到机会来临时，公司就能够马上抓住它。

“现在我夸口说，那是我的主意。”伊梅尔特大笑着说道，“但对于一个像通用电气这样的大公司来说，像这样的决策是一个过程。我们先要播种，不需要总是保持正确，但我们在不断研究。当我们觉得时机到了，就开始行动。我们并不心血来潮或是盲目跟风，行动起来是因为时机到了，且产品很合适，价格也合理。”

现在，如此谨慎和缜密地培育创新精神就是新通用电气行事方式的一部分——即伊梅尔特为公司开发长期规划和产品的许诺。P45-48

在近几十年，通用电气的管理方法一直是人们密切研究的对象，也许在全球都没有几家公司会获此殊荣。这个多元化的常胜公司一直以来以其超凡的技术和革新能力而闻名，备受尊敬，值得信赖。对任何一个商学院的学生提起“通用电气”，你都会听到在见解和看法方面都驾轻就熟的回应：在一个多世纪的时间里，该公司已经成为了全球最大最棒的公司之一。作为组成道琼斯工业平均指数(1986)的12名原始公司之一，从一开始的电器公司，到现在的多样化部门，通用电气在几十年前就已经进化成了一个大型集团企业。它的创立者是白炽灯的发明者——托马斯·爱迪生。

通过合并、收购以及增长策略，通用电气成为了全球在市场资本(超过3000亿美元)、年收入及利润(2007年达到了1720亿美元和220亿美元)方面最高的公司之一，同时也是饱受赞誉的公司之一(2007《财富》杂志排名第一)，在包括科技、媒体以及金融的一系列产业中都颇有建树。

通用电气在全球拥有30万名员工，部门包罗万象，生产从飞机引擎到家用电器再到电视节目等品种繁多的产品。它的年度所得税申报单是美国最为详尽的(超过2万页)，一直以来都是业界颇有价值和必要的学习标准。很可能也没有哪家公司或是其公司领导会受到像通用电气那样的检阅，出现在如此多的畅销商业书籍中，包括罗伯特·斯莱特(Robert Slater)的《杰克·韦尔奇与通用电气之路》(Jack Welch and the GE Way)以及诺埃尔·迪奇(Noel Tichy)的《把握命运，GE的成功奥妙》(Control Your Own Destiny or Someone Else Will)，且有数十件受到深入研究的学术案例。

这家总部坐落在康涅狄格州费尔菲尔德的多元化公司，早在主席兼首席执行官小约翰·法兰西斯·“杰克”·韦尔奇(John Francis “Jack”Welch Jr.)在1981年掌管公司之前，就已颇为传奇。但在他20年的领导下，“通用电气之路”成为了几乎每个对企业品质感兴趣的人认为的领导者的最佳参考书。

如果你在20世纪80—90年代在华尔街提起“杰克”，大多数人立刻就会知道你在说谁；如果同一时期你在通用电气遍布全球的员工中间说起“杰克”这个名字，那么你会看到那些人立刻会竖起耳朵，四下察看他们活跃的老板是否就在身旁，以便说出适当的话来。韦尔奇就是那种集焦点于一身的人。他是偶像中的偶像，品牌中的品牌，在形势一片大好的增长时期，有天分有雄心的领袖和他们领导的公司看起来永远都是正确的。韦尔奇表示，他以自己的热忱和实用主义观点定义了这个想要就去努力争取的时代：

做到更好，否则就会被打败！

发挥员工最大的功效。

停止管理，开始领导。

从这种列举和例子中学到的东西是无价的。当杰克·韦尔奇和通用电气在史无前例的增长时期开始削减成本时，股东们依旧从丰厚的盈余和强劲增长的股票价格中获益匪浅。全球没有任何一家大公司曾获得了如此重要且持久的成绩，在20年里，其收入增加了4倍之多，且股票价格上升了超过20倍。研究表明，在20世纪后半期，通用电气成功的领导和美国经济繁荣期完美碰撞，由此产生了产业收益的双重增长。

但时势不断变迁，商业环境也是如此。21世纪登场后不久，就在杰克·韦尔奇卸任，将担子交给了公司老员工杰夫·伊梅尔特时，全球迅速转变成了一个截然不同的地方。伊梅尔特不仅接手了一个大型、成熟，在20年的运行中表现卓越的公司，且他在2001年刚接手了4天后，美国就上演了9·11恐怖袭击事件，即全球持续上演的意外事件中的第一件。这些事件让公司所经历的道路，要比已经过去的20世纪90年代的路程更为艰难，但让人更加清醒。经济的脚步逐渐慢了下来，股票市场的一片大好也不复存在，房地产泡沫破碎了，信贷市场一片混乱，各个公司开始要为自己所受到的影响负更多的责任，汽油的价格一涨再涨，消费者的信心和购买能力持续下降。

杰克所建造的房子，其地基并没有那么稳固。尽管如此，在伊梅尔特执掌的第一个7年里，通用电气的收入仍增加了60%，翻了一倍。2008年，普利策奖的获奖记者斯蒂文·博尔斯丁(Steven Pearlstein)在《华盛顿邮报》上宣称：“杰夫·伊梅尔特很可能是这个星球上最棒的企业领导人之一。”

当然，我们的重点并不是用这个评论来极尽赞美之词，即使不那么关注伊梅尔特的人都明白，围绕他的批评之声，全都是世纪交接时突然出现的糟糕环境惹的祸。

但有一点我们不该忘记：领导一个大型成熟的公司获得成长及重组，在最为艰难的环境中保证未来，这本身已经非常值得学习了，当增长环境变得更好，当盛年时期获得高产收入时，它的价值也许甚至要高于学习研究。这位橄榄球赛冠军球队教练曾说过，他带领这支重组队伍的最好成绩是七胜三败，这样销售经理才能从效益良好的生产线上获得销售增长，而他的前任从一开始就获益匪浅。

简单地说，21世纪的到来标志着新经济环境的开始。人们有新的课程要学习，赢家也很显然不应该只注重眼前结果，而是要看一个公司在运营和行为方面以及在全球有哪些长期可持续性的重大贡献。那也是为什么伊梅尔特在就任全球最大最好的公司之一的领导位置时，在展开自己的见解之前，采用了他前任的生意经之一的原因。

拥抱改变，别害怕。

在接任这份工作7年多的时间里，伊梅尔特用特有的领导风格向环境发起了挑战，改变了对未来的看法。当然，就像他的前任一样，他也会犯错。2008年他面对的是如潮水般涌来的批评，这其中也包括来自他以前老板韦尔奇的严厉批评，因为他没有达成之前向公众承诺过的单个季度盈余，而他也承认并没有想到金融部门会面临如此大的危机。股东们经常会讨论他过于长期化的视角是否导致了不尽人意的短期回报，分析家们经常会辩论说，他的同化作用是一个企业之谜。

不过毫无疑问，在最为艰难的时期，伊梅尔特将通用电气改造成了一个全然一新，更加现代化的公司：一个他深信能够在全球经济下获利并更加迅速前进的公司。21世纪的需求和伊梅尔特的前任韦尔奇所面临的情况完全不同，情况、策略以及风格都已经完全改变了。这就是杰夫·伊梅尔特领导通用电气的故事——也是我们能从中学到的课程。

时势造就英雄。这就是我在译完这本书后，脑海中浮现出的念头。“当太阳开始上升，悲剧也随之上演，2001年9月11日那场震惊世界的事件让一切都发生了改变。乐观变成了绝望，生命走向了死亡，坚实的机构也颤动了。”但9·ll事件也成就了伊梅尔特，将他打造成了一个坚毅的英雄人物，在乱世中身负拯救世界的使命，临危不惧，勇敢向前。伊梅尔特曾经说过：“这不仅仅只是工作，这是激情，这就是我的生活。”对此我亦深有共鸣。

借此机会在此感谢张淑华女士、于景平先生、于海以及汤韶乐对我无微不至的关怀和照顾；感谢马广瑞、张跃金、张彦微及王亚洲对我的帮助和关怀；最后还要感谢李好勤和许光远对我一如既往的支持。

在此还要特别感谢我的爷爷奶奶、爸爸妈妈以及边远和马晓雪，他们都是我生命中最重要的人。

限于自己的能力，翻译中难免会有错误和不当之处，欢迎读者朋友指正，也希望大家喜欢这本书，能从中有所收获。

范颖