彼得·圣吉，学习型组织理论之父，世界十大管理大师之一，20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。在《第五项修炼：实践篇(下)》中，他向我们阐释了如何创建由学习者组成的组织，如何激活大家的记忆和梦想，让每一个努力的血脉里都流动着协作的精神，并让艰难的质疑得到无畏的探寻。书中的故事显示了各类公司、企业、学校、代理机构甚至各类社群团体，如何克服“学习障碍”并完成优秀的业绩。

星期一早上我们该做什么？

彼得·圣吉的畅销书《第五项修炼》提出了学习型组织的理论，引发了一场管理实践的革命。

《第五项修炼·实践篇》则是一本非常实用的指导手册，彼得·圣吉博士从理念走向了实际层面。它阐释了如何创建由学习者组成的组织，如何激活大家的记忆和梦想，让每一个努力的血脉里都流动着协作的精神，并让艰难的质疑得到无畏的探寻。书中的故事显示了各类公司、企业、学校、代理机构甚至各类社群团体，如何克服“学习障碍”并完成优秀的业绩。假如有一本书是名副其实的“实操手册”，那就是《第五项修炼：实践篇(下)》。彼得·圣吉和其他四位合著者的论述包括以下领域：再造人际关系；忠于事实真相；建立自我超越修炼的策略；建设共同愿景；在组织中进行系统思考；设计深度汇谈会议；建立团队学习的策略；创建作为社群的组织机构；设计组织的指导思想。

《第五项修炼：实践篇(下)》从开篇就将让你感受实际创建学习型组织的历程。书如其名，《第五项修炼·实践篇》的构架会让你在会议进程中、规划研究中、反思过程中或遇到其他冲突或挑战时，随时翻阅参考。书中随处可见的图标和参考提示，会帮助你界定问题的性质，并进一步思考解决问题的方法。你可以在书中做记号和标注，在空白处写下感悟，画出草图和构思，记录看似不着边际的梦想。随着你自己的实践笔记不断积累，你将完成自己的实操手册，并掌握组织学习实践的各项修炼。

第五章 共同愿景

 1.建立共同愿景的策略

 2.建设共同愿景时你可以期望……

 3.设计组织的指导思想

 4.建设共同愿景：如何开始？

 5.致CEO的一封信

 6.致CEO的伙伴的一封信

 7.“我们想创造什么？”

 8.演示“愿景”之后

 9.倒车深入愿景

 10.命运因素

 11.战略优先选项

 12.下一步去哪里？

第六章 心智模式

 1.心智模式修炼的策略

 2.修炼心智模式你可以预期……

 3.推断之梯

 4.左手栏

 5.兼顾探询与宣扬

 6.交谈秘诀

 7.开场白该怎么说？

 8.反思和探询技能的自修方法

 9.为谁效忠？

 10.多重观点

 11.创造情景假设

 12.壳牌公司的内部咨询

 13.双环路会计

 14.下一步去哪里？

第七章 系统思考

 1.系统思考的战略

 2.运用系统思考时，你可以期望……

 3.布朗尼的小羊羔：学习系统地看世界

 4.从讲故事开始

 5.五个为什么

 6.系统思考的语言：“链条”和“环路”

 7.基本模式家谱

 8.系统侦探

 9.丰富基本模式

 10.突破组织僵局的七个步骤

 11.进入计算机模拟世界

 12.系统思考与流程图：一种天然组合

 13.下一步去哪里

第八章 前沿领域

 1.把组织看做社群

 2.综合两个世界的精华

 3.“自助晚餐”

 4.自由择业、工作稳定和社群界限

 5.社群建设的工作原则

 6.微世界和学习实验室

 7.组织形成对自己的理论观念时

 8.用微世界促进探询

 9.现成微世界的购物指南

 10.自创管理飞行模拟器

 11.杜邦的生产游戏

 12.创建学习实验室，并让它发挥作用

第九章 结束语

 1.《第五项修炼》第一版中文版序

 2.致谢

 3.与《第五项修炼·实践篇》及其他彼得·圣吉学习型组织经典著作保持联系

附录

 1.《第五项修炼·实践篇》撰稿人

 2.本书名词术语中英文对照表

 3.2010年中文新版审校说明

1．建立共同愿景的策略

1989年，捷克斯洛伐克几乎在一夜之间骤变为民主政体。当时，捷克斯洛伐克新领导人的首要任务就是要策划选举。他们本可以把任期定为5年或6年，以留下充裕的时间来重新制定宪法；但恰好相反，他们把任期定为两年。这连起草宪法都来不及。

曾经是作家和持不同政见者的新任总统哈维尔，后来这样解释：

“我们发觉自己正处于过渡时期，每一件事都是新生事物……民主思想虽然已经赢得了胜利，但我们还没有建立一个真正成熟的民主政体。”

哈维尔对于这个新的国家究竟应该成为什么样，心中自有看法。但是他知道，无论他的愿景多么高尚，从上而下把他自己的愿景强加在人民身上，都是一件很危险的事情。于是，他和捷克的其他领导人创立了许多策略机制，让全国人民一起决定自己的前途。这些机制包括：公民投票、公众会议、支持新政党，以及举办大量的广播讨论会等。

这些领袖知道，他们对其中的某些结果，例如斯洛伐克的独立，会有强烈的异议。不过，哈维尔还是宣布，“决定权完全取决于斯洛伐克人民”。最后，虽然花在建立共同愿景上的两年时间并没有解决太多实际问题，但却创造出一个环境，让捷克人民相信，他们都是这个共同体(社群)的一分子。时至今日，新的捷克共和国依然是东欧一个最具生命力的国家。

今天，许多领导人都希望能够建立真正的共同愿景，大家目标一致，全心奉献。不幸的是，仍然有许多人认为塑造“愿景”是高层领导的事。领导的愿景或许能成功地带领组织渡过危机。但是，正如哈维尔所看到的，更大的挑战在于：如何创造出一种共同的目标感，使人们同心协力，实现最深切的热望。人们内心深处的热望不会在偶然中进发，它需要时间、关怀和策略的配合。因此，建立共同愿景的修炼，就始终围绕着一个永不停止的流程：组织中的人们围绕着自己的愿景、目标和价值，说出他们共同的故事，说明他们的工作为什么重要，以及它和更广阔的世界的关系。

共同愿景：深入分享意义的手段

成功建立共同愿景的策略有以下几个要点：

□每个组织都有它自己的天命，即组织的深层目标，或存在的深层原因。我们可能永远不能完全明白这个目标，就好像一个人从来不完全清楚自己的人生目标一样。但是，如果我们能够持续地聆听这种呈现中的志向目标，就将是很重要的一步，它能让个人或社会从被动接受，转为主动创造。

□我们常常可以从企业创办者内心的深切期望，以及产业诞生的原因中，找到了解组织深层目标的线索。例如，每家电信机构都或多或少追随了贝尔对电话通信系统的使命感：让电话成为普遍的通信工具。每一家医药组织也都和改善人类健康的使命息息相关。保险公司之所以存在，是因为社会大众已经默认了，要共同分担管理风险的责任，否则人生将会非常不公平。组织的使命声明或目标宣言往往缺乏深度，原因是这些宣言没有和这个行业最重要的存在理由相联系。当组织的使命和产业存在的原因紧密相连时，个别公司的承诺就能激发出整个行业更深层的使命感。

■并不是所有的愿景都同等重要。愿景如能紧扣组织深层目标，并揭示支撑深层使命的具体子目标，就会有一种能激发大家的抱负和承诺投入的独特力量。为了真正为大家共享，这种愿景必定是来自许多人对组织目标的反思。

■许多组织成员，尤其是那些深切关心组织的员工，对于组织内隐含的目标都有一种共识。就像心智模式一样，这种共同目标感往往秘而不宣：由于常规的日常工作，通行的组织文化以及组织结构的障碍，它变得含混不清。想要知晓组织的目标，就要询问组织成员，并学会聆听其回答。

■因此，建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层和岗位上的人，都可以由衷地说出自己最关心的事情，同时高管和其他人也都能听到他们的声音。这个工作流程的品质，尤其是它的开放和真诚关怀的程度，决定了其最终愿景的品质和影响力。这也就是为什么在本书的这一部分，对于组织目标应该包括什么样的内涵，我们几乎没有提出任何建议的原因。真正的共同愿景是不可能由某个人来决定的，而只能来源于一系列协调的反思和对话过程。

■最后，在组织中也会出现和自我超越中的“创造性张力”差不多的情况。当我们把愿景的清晰图像和现实状况并列时，内在张力就会产生。

P307-309

如果你像我一样相信，唯一长久的竞争优势就是人，而终生学习就是全面开发这一优势的途径，那你就必须读这本书：它阐释了我们真正的工作，正在实施推进的工作。

——理查德·蒂尔林克（RichardTeerlink）哈雷－戴维森公司总裁兼CEO

对任何想严肃对待建设具有共同志向目标、集体行动、持久学习能力的社群的人来说，《第五项修炼。实践篇》都是一本必读书。

——托马斯·约翰逊（ThomasJohnson）《失而复得的相关性》作者

对组织变革的领导者或参与者来说，《第五项修炼·实践篇》应当是一本有指导价值和参考价值的好书。书中有许多我们要学习和运用的知识。

——菲利普·卡罗尔（PhilipCarroll）壳牌石油（美国）公司总裁兼CEO

彼得·圣吉的理念需要努力才能理解，需要时间消化，需要个人的投入。但我相信，它蕴涵着持续成功的潜力。

——罗伯特·艾伦（RobertAllen）AT&T公司董事长

《第五项修炼·实践篇》这本书让我心潮澎湃。它讲的是真正的内部——组织内和人心内——知情者的故事。

——B·C·休斯尔顿（B.C.Huselton）GS技术公司人力资源和商业系统副总裁