不会学习的人会囫囵吞枣地读完一本好书，会学习的人则边读边学边实践，让一本好书伴随身边，成为个人或企业成功的指导书。

在《高绩效管理者》中，吉姆·克莱默以多年的经验和敏锐的眼光，教你告别单一的技术式管理，加强自我领导力开发，实现最为关键的管理一领导平衡。

在《高绩效管理者》中，吉姆·克莱默以多年的经验和敏锐的眼光，教你告别单一的技术式管理，加强自我领导力开发，实现最为关键的管理一领导平衡。

克莱默还特别指出了如何避免那些隐藏在高绩效途中的陷阱，提出了个人效能提升、领导力开发、组织改进是驱动个人和组织高绩效的三驾马车，《高绩效管理者》中数百个“How-to”点，拥有极强的指导性与实践性。

致中国读者

HRoot专访

名人推荐

前言高绩效：三驾马车合力并进

第一章 变革·学习·．改进

第1节 驾驭“狂飙式”变革

第2节 领导他人源于自我领导

第3节 绩效改进路线图

第二章 愿景·价值观·使命

第1节 关注焦点和环境

第2节 描绘你向往的未来

第3节 鱼缸因素：期望决定表现

第4节 寻找身边的钻石宝地

第三章 仆人式领导

第1节 如何关注客户和合作伙伴

第2节 超越狭隘的市场眼光

第3节 创新制胜：组建臭鼬工厂

第四章 组织改进大审视

第1节 紧急并不等于重要

第2节 改进应是一种习惯

第3节 流程再造，还是渐进改革

第4节 亲力亲为地领导团队

第5节 知识和技能的平衡

第6节 评估是锁，反馈是钥匙

第7节 结构和系统塑造员工行为

第8节 信息就是力量

第9节 金钱不能形成有效激励

第五章 改进仍需继续

第1节 培养变革倡导者

第2节 增加改进中的欢笑指数

第3节 个人领导力的自我审问

致谢

译后记 拥有个人和企业的“高绩效手册”

当变革意味着学习、成长与提升时，它就会发挥出威力并受到广泛的欢迎；但当变革只是为了“变”而“变”或者会搞糟局面时，你就要尽量避免它。在最糟糕的情况下，有人会持中立态度或者抗拒最终能够给他们带来益处的变革；在最理想的情况下，大多数人(尤其是高绩效者)都赞同进行能够产生有益影响的变革。导致变革失败的更大障碍是缺乏纪律约束，不能坚持到底，从而无法获得提升，自身也体会不到变革带来的益处。大多数人都十分憎恨或强烈地抗拒被改变。

为什么有些变革措施在一个组织中大获成功，而在另一个组织中却以失败告终或收效甚微呢?多年来，我一直在研究、调查和分析这个问题，并就此撰写了不少文章。从29世纪80年代早期起，社会上就频繁出现过许多组织改进工具、技巧和方法，它们兴起又消失。对我而言，最突出的五项(每个方面我都曾密切地参与过)是质量循环、追求卓越、改进服务或质量、打造团队和组织再造。根据各种研究和在数千个组织中运用这些方法策略，我得出结论：领导团队们显然都曾经接触过或应用过相同的基础工具、技术或哲学。之所以结果大相径庭，原因在于使用方法各异。回顾这些研究时，我还清晰地意识到：在所有团队、组织和个人开展的改进活动中，执行遇挫和失败的主要原因大同小异。

以下是12个变革失败的原因(排列次序不分先后)。像古木根系一样，这些原因盘根错节，交杂纠结，所以很难说清楚某个问题、某些问题领域或很多别的问题究竟是哪种原因造成的。因此，我将通过多种形式提及到这些导致失败的关键因素及其种类。

决定团队或组织变革成功的最重要的因素，是组织领导者的行为。一般而言，成功的变革都是领导者高度参与的结果。因为这些领导者在以身作则的同时，往往会要求团队或组织成员按照变革方法行事。而有些团队或组织改进之所以会失败，则是因为它们的领导者大都只说不做，或者说多做少，甚至将具体的执行全部甩给他人。这些领导者通常只会夸夸其谈，有时甚至充满激情和极富煽动性，空谈关注客户、质量、团队、创新、重组、新技术、纪律和培训等方面的重要性。话虽如此，但在行动上他们却大声表明：“一方面我工作繁忙，另一方面我早就具备这些方面的能力了，而且还得去做更重要的事情，所以你们应该在这些领域内提高。”

很多组织虽然采取了一系列的变革措施，但它们与足以使高管们夜不能寐的当务之急却毫无关联。组织所高举的是“改善情况”、提高人员参与度、打造团队并培养团队凝聚力及其他堂皇又含糊的旗号……它们过于宽泛，又缺乏针对性，使得成员往往无从下手。更严重的是，这些缺乏针对性的变革有时候会导致团队或组织的最终客户和合作伙伴无形流失。客户和合作伙伴的需求和期望应该是组织进行所有变革活动的推动力，而不是受到变革活动的排斥。另外，这些组织的改进工作也没有联系到个人、团队和组织的未来愿景、原则与目标。 许多管理者不清楚行动应该有正确的方向、“忙碌”必须有实在的结果。这就如同那位飞行员所说：“我有两个消息，一个好消息，一个坏消息。坏消息是我们迷路了，好消息是我们飞行得很愉快！”之所以会出现这种情况，是因为很多人用“量”(工作数量)而不是“质”(实际价值)来衡量绩效。很多组织开展的绩效改进活动收效甚微，恰如在飞机上让所有乘客挥动手臂来助飞一样。有家大型组织官僚作风严重，繁忙的行政部门管理团队在讨论他们干完了多少“待办事务”：“我们一定要记住去年我们部门经手了多少事项。”他们彼此骄傲地提醒着。可是真正有意义的事情又有多少呢?不久我就发现，他们列出的紧急事项多达37个，所有事情都需要现在着手去完成，所以很难取得有意义的进展。

做事少的人往往显得更卖力。他们仿佛信奉法国骑兵的信条：“不知道该往哪里去时，就飞奔吧！”其实，和卖力工作相比，做成多少事情更为重要。  在一家占据市场主导地位的全国性大型零售企业中，高管团队认为必须进行根本性的变革以提升客服质量和削减成本开支，干是他们聘来顾问，在仓储、物流、市场定位、店铺翻修、生产线改造、客服培训和信息技术等方面进行了一系列变革。然而，上述变革的重点并不具体，改革工作在执行过程中也缺乏协调，每个团队各行其是，只管自己的事务和项目，不同其他部门沟通。结果，大部分项目都在“政治”对抗、分化割裂和混乱中艰难前行。现在，该企业正在遭受市场新涌现出的高绩效竞争对手的沉重打击。

不幸的是，上述案例并非个案，在卫生保健、金融服务和其他部门，此类例子比比皆是。很多变革过于狭隘和孤立。人们对问题往往缺乏全面和系统性的认识。改革团队总是在整个流程或系统的某个环节上进行改进工作。举例来说，人们常说的“全面质量管理”实际上是“部分质量管理”，。真正高效的质量改进活动会把“Q”(质量)从TQM项目中剔除，从而将“全面质量管理”变成“全面管理”流程。知行不合一

几年前，我遇到一位经理人，他倡导高管们践行汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼的《追求卓越》一书的概念。可是那些高管读完此书之后，断定无须学习和应用书中的原则，并对自己的公司没有列入书中的“卓越公司名录”表示愤慨。这名经理人说：“我当时真是哭笑不得。尽管他们也满口管理方面的流行词汇，比如‘价值导向’、‘贴近顾客’、‘以人促产’和‘杜绝瞎忙’等，但他们言行不一致，说一套做一套。最可怕的是，他们坚信我们公司已经很‘卓越’了。”现在，这家公司举步维艰。22-24

曾经有人问一位女士：“你为何把结婚戒指戴错了手指？”“因为我嫁错了人！”她愤然地回答道。在阅读此书之前，你要确保本书适合你。如果你想提升团队绩效、改善经营、优化组织，那么我们就站在了一条理想的起跑线上了。你在组织里的职位远不如“你是谁”重要。为此，你必须或强烈渴望成为领导者，但这并不意味着你必须占据“领导”宝座。要想改变别人，你必须首先改变自己。自我领导是有效领导他人的关键，自我提升是团队和组织改进的起点。如果你不认同我的观点，那很显然我们不合拍。撰写本书，我有如下三个主要目的：给予刺激。想方设法惹恼你。通过此书，我会让你对现行提升个人和组织的办法及效果大为不满。因为它并非供你消遣娱乐之作，而是你优化自身、团队和组织的奇招佳策。当今世界，要想脱颖而出，必需发动诸多变革。这实非易事，又非人人所愿。所以，我不会轻易放过你。我会像个军训教官一样站在你面前，狠下心来逼你，并且对你进行批评挑剔。引领启发。我会精选大量案例、观点和图表，让你茅塞顿开。既激发你提升自身，同时又引导你进行组织变革，因此难免出现我认为富有启迪的东西，你可能觉得比较口罗嗦，而他人也许觉得好笑的情景。所以必要时请你标出重点、做好摘录或者直接跳到你认为最有意义的部分。提供指导。通往高绩效的道路上，陷阱、隐患和死角四处丛生。很多人虽然很想改变和提升自己、团队和组织，但结果总是八面受挫。我也曾磕碰得满身淤伤，吃尽苦头。所以在带领你前进时，我会尽可能地给你指出来。因为找到并使用过许多高效、实用的提升自身、团队和组织的工具、技巧，所以在本书大部分篇章中，我将大量列举出来，以供你选择运用。但为了使其更符合自身现实环境、个性和组织文化，你可能需要稍稍调整它们。

经过多年的不断探索，我总结出一些有利于提升团队、经营及组织绩效的关键原则和实践经验。《高绩效管理者》专注于挖掘组织成功变革和改进所需的基本绩效原则。领导力水平的高低，个人是否擅长领导以及具体的执行情况都将直接决定变革和改进的结果，因此本书致力于研究和归纳促使组织改进、领导力开发和个人效能提升的基本原则。探索如何提升个人效能

人们经常会问我：写一本书，你要花了多长时间？如果从开始学习并应用本书中所讲述的提升个人效能的原则算起的话，那么我花了20多年的时间才写成本书！

20世纪60年代，我在一座奶牛场长大。奶牛场紧挨着一座小镇，小镇之小以至于唯一的“重工业”就是一家农具铸造店，外加一位体重300磅的百科全书推销员！父亲言传身教，让我领悟了努力工作和自给自足的真谛。父亲虽然只受过8年教育，而且经常盘算着让我接管家里的农场，所以并不太重视我的学习、个人发展和受教育情况等。可是在母亲的影响下，我深深地喜欢上了阅读。小学时我学习成绩很好，但是中学后就逐渐退步为中等偏下。10年级快结束时，我对学习完全丧失了兴趣，于是索性退了学。那一年，我16岁。

在本地一家杂货店干了2年后，1974r年我进入卡利根水软化设备公司，从事水处理器推销工作。当时，我18岁，但却发现了一个激动人心的新世界！学习完戴尔·卡耐基的个人提升课程，阅读完克劳德·布里斯托尔的《引爆内心的TNT》后，我发现一扇通往新世界的大门在我面前缓缓地打开了。慢慢地，我开始了解并试着应用一些个人发展、愿景规划和其他方面的原则。每个月，我都会订阅《成功》杂志，并将此习惯保持至今。同时，我开始研读一些有关个人发展方面的书籍，如拿破仑·希尔、戴尔·卡耐基、齐格·金克拉、奥格·曼狄诺、韦恩·戴尔等人所撰写的书籍。在上下班的路上和拨打推销电话的间隙，我会收听厄尔·南丁格尔和其他人的培训课程磁带。另外，凡是戴尔·卡耐基开设的课程，不论是提高个人绩效、培养沟通能力，还是传授销售与管理技巧，我都会去学习并设法当他们的助教。

19岁时，我荣升为卡利根水软化设备公司的销售经理，并开始学习和应用许多开发领导力、提升个人的原则。我学到的原则、工具和技巧迅速地帮助我在卡利根公司成功地开展一系列培训课程并担任多种综合管理职位。此外，我还通过上夜校来提升自己，完成了高中和大学的商务、写作、沟通及文科课程。

1980年，我已经负责经营卡利根公司旗下最大一家分店。跟其他加盟商申请加盟自办分店一样，我自负盈亏。由于一直学习和应用的组织改进、领导力开发和个人效能的提升原则带来了显著的成效，我禁不住想将它们教给他人。一旦有了这个想法，我便开始着手这件事情。一开始，我在大学的图书馆里查阅咨询和培训领域的资料，后来便慢慢地与培训和咨询类公司进行了面对面沟通和讨论交流。

1981年初，我跟阿特·麦克内尔取得了联系。那时，他刚刚创办一家名叫“成就咨询机构”的公司。公司先是设在地下室里，后来搬到一间与人共用的办公室中。它最早开设的培训项目是曾格一米勒公司开发的“监督管理”课程。我发现这项课程中提供的人际技巧、价值观和实际方法等既管用又刺激。我喜欢这个项目，这不仅使我有机会帮助成千上万的人提升个人或组织绩效，还可以让我拥有(阿特答应卖给我一些成就咨询机构的股权)和经营前途灿烂的公司……深入考虑过诸多因素后，我决定放弃在卡利根水软化设备公司的快速晋升机会，哪怕拿着更低的薪水也要加入成就咨询机构！

1991年，我跟阿特把成就咨询机构出售给了曾格一米勒公司。在此之前10年间，成就咨询机构的收入节节攀升、连连翻番。我们运用本书中所讲述的原则和方法让公司成长为加拿大最大的“战略咨询和培训”公司。竞争对手们要么萎缩了，要么撤出在加拿大的经营，经理们也纷纷跳槽期望与我们合作。

有些公司发展十分迅猛，在经营头10年就赚得数亿甚至数10亿美元。与这类成功的传奇相比，成就咨询机构的发展相对缓慢。但是这阶段的经营促使我学习和丰富了个人的经验，并运用本书中讲到的原则。我们做得不错，建立起强大的组织。但在那10年间，我们并非一帆风顺：濒临破产、发不出薪水、靠信用卡度日、投资失误、所雇非人、萌生官僚习气、做下许多愚蠢的举动……所以，我也形成了一些不良的、会陷自身于险境的习惯。

我亲身经历了曾格一米勒公司对成就咨询机构的兼并收购，近距离地观察和体验了兼并收购带来的挑战和文化变革。亲眼看着自己创办的公司被别人用截然不同的方式加以管理是一件非常痛苦的事情，这感觉就像父母跟婚后成家的子女同居于一个屋檐下一样，你对他们的日常决策、新生活和常规做法没有太多的影响和控制力。因此，1994年初我撤身而退，创办起克莱默咨询集团。研究组织变革与改进

20世纪80年代早期，我把精力集中在两件事情上：第一，创办成就咨询机构；第二，争取在竞争激烈的领导力培训市场上占据一席之地。1983年，曾格一米勒公司、成就咨询机构与汤姆·彼得斯展开了合作。当时，汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼合著的《追求卓越》一书势头正劲。根据卓越原则，我们与汤姆一起开发了“执行行动计划流程”，这让我的人生再次发生了转折。那时我在领导力开发方面已有经验，意识到到如果企业文化对新培养的技能不加以鼓励、支持，那么要维持新的做法将举步维艰，甚至无果而终。因此我们跟汤姆合作打造的“通向卓越”流程主要介绍了企业文化变革、员工参与度、权力下放(即后来流行的“授权”一词)、服务和质量改进，创新以及系统整合等战略要点，其中提到的愿景、价值观、服务、参与度以及创新等卓越原则跟我10年来提升个人效能的经验两相契合。

1984年，推动“通往卓越”的工作促使我开始大力地进行个人学习、写作和演讲。我自己开发了一个文件归档系统，用以检索和轻松查找我在《财富》《哈佛商业评论》《培训》以及其他新闻杂志、时事通讯中读过并保存下来的文章。随着图书室的不断扩充，我找到了越来越多对我进行研究具有很大参考意义的书籍。我作过1 200多场领导力开发和组织改进方面的演讲，举办过近200场管理层拓展训练(为期两三天)、讲习班和研讨会，帮助领导团队理解和应用相关的原则和方法。我频繁地辗转于计程车、飞机和飞机场中，穿梭在会议室和旅馆之间。家人觉得出差旅行是一件十分有趣的事情，可我一点儿不觉得。

现在，这份工作是我的全职工作，几乎占据了我的全部生命。跟你说这些，主要是想让你了解本书中所讲述的原则、概念和建议都是有着深厚的研究基础并经过严格的实地考验的。

坦白地说，决定译吉姆·克莱默的这本大作时，我抱着一个小小的私心：在翻译的时候阅读和学习这本书，掌握它的精髓，提升自己的绩效！

是呀，在历史的车轮加速前进的今天，如果不想被碾死在轮子底下，就得跟上时代的步伐，适应大环境对我们提出的绩效要求。

几年前，史蒂芬·柯维的《高效能人士的7个习惯》问世，随后风靡全世界，创下了惊人的销售记录，从中可见读者们是多么希望有一本能够帮助自己提高效能的好书。

高绩效跟高效能其实是一回事。从字面上看，“高绩效”更倾向于结果，即通过高效能的工作来实现更好的成绩。每个人都想做最好的自己，企业也想获得丰厚的利润、拥有最大的发展潜力和广阔的前景，所以我们都需要吉姆的《高绩效管理者》，因为它讲述了获得这一切的详尽办法。

俗话说，人到秃顶方有经验。现在，我们不需要花去漫长的岁月来摸索实现高绩效的路途了。吉姆把他多年来的经验倾囊而出，毫不保留地写进这本书里。

感谢吉姆，他给了我们一本不是花去几个月或者几周就写成的作品，而是20多年来的研究和经验总结，用吉姆的原话说：“人们经常会问我写某本书花了多长时间。要是从开始学习并应用本书中讲述的提升个人效能的原则算起的话，那么这本书我写了20多年！”

是的，吉姆是一个“自造”的英雄。他中学毕业后就去做推销员，后来自学了大学课程，再后来创办起成就咨询机构；当成就咨询机构被曾格一米勒公司收购以后，他又创办起克莱默咨询集团，并将它经营成加拿大备受尊敬的领先咨询机构。从吉姆的这份成长简历中，我们可以看到他塑造出高绩效的自己，做好高绩效的领导者，还率领着高绩效的企业。

吉姆为我们树立起一个高绩效的典范。他传授的方法绝不是无中生有的，也不是拼凑其他人的方法和理论。他告诉我们的一切都是经过自身检验的。所以，阅读他的书，会比阅读某些理论家和企业观察家的著作更具有现实的指导意义。

译完这本著作时，我有一种窭时轻松的感觉，因为大脑可以休息一下了。这本书不是供你消遣娱乐的，它始终让你在思考、学习和消化，让你的脑筋不得空闲。

书跟书不同。有些书籍的作者打着“大师”的名号，把浅显的道理以更浅显的语言说出来，让读者们读着很轻松，读完后也可以随手一扔——实在没有多少内容，读过一遍后就没有再读的欲望了。

吉姆的著作站在这些书的对立面。在《高绩效管理者》中，吉姆恨不得向你倾尽所有。他觉得无论是普通个人、领导者还是企业要想实现高绩效，就必须掌握全盘的综合方法。就《高绩效管理者》的内容而言，它讲述的每个主题都可以独立写成一本书，但吉姆根据自身的研究和经验只攫取了各个主题的精髓并把它们综合起来形成这本书。在吉姆的眼里，实现高绩效是一项综合性的系统工程，单独做好哪一个方面都远远不够。

是的，当有了良好的综合性方法摆在面前时，下一步就是考察我们的学习力和执行力了。不会学习的人会囫囵吞枣地读完一本好书，会学习的人则边读边学边实践，让一本好书伴随身边，成为个人或企业成功的指导书。

吉姆用一种轻松幽默的语言来讲述艰深的内容，让你觉得这本书好读易懂，从心理上接纳它，在行动上实践它。如果你想提升自己的绩效，做一名高绩效的领导者，或者率领着高绩效的企业，那么就该把《高绩效管理者》一再研渎。你需要投入时间，花费精力，消耗脑力，但你会获得丰厚的报偿，因为对知识的投资总能够获得最大的收益。

《高绩效管理者》是所有领导者和胸怀抱负者的必读之书。它会激发并指导你改变自己和他人。

——肯·布兰佳

《一分钟经理人》合著者

要多有笑声，让团队更融洽，大家携手并进……实现高绩效并无捷径……这些提法都能够引起我的共鸣。《高绩效管理者》是一本发人深省、实际有用的著作。

——艾伦·W．斯塔克(Alan W．Stark)

美国运通加拿大公司总裁

吉姆·克莱默是位创造者。他用幽默的讲述、令人难忘的案例和合理的逻辑引导读者以崭新的眼光来看待领导改进工作中遇到的挑战。我们常说在追寻质量提升的过程中营造“变革文化”必不可少，克莱默则赋予该提法以崭新的生命并给出诸多良好的行动建议。

——唐·贝里克(Don Berwick)

美国医疗健康促进机构总裁兼CEO

《高绩效管理者》讲述了组织改进方面的重要个人看法。对于愿意承担绩效责任的人来说，这是一部重要的阐释性著作。

——邓肯·J．麦金泰尔(Duncan J．MacIntyre)

加拿大国家质量协会会长

《高绩效管理者》不仅是一本好书，还激发大家致力于做得更好，拥抱并实践个人、团队和组织改进方面的前沿做法。

——杰克·F_尚德(Jack F．Shand)

加拿大管理者协会(Canadian Society 0fAssociation Executive)会长

请花一点时间来“咀嚼”《高绩效管理者》的内容。这本书描绘出成功的蓝图。

——约翰·H．曾格(John H．Zenger)

曾格一米勒公司联合创始人

作为一名军官，我对有关领导和管理的思想特别感兴趣。我在职业生涯中扮演过这两种角色，有时候是同时做管理和做领导。明白领导和管理之间的差别以及何时该管理、何时该领导十分重要。

——克劳德·M．博尔顿(cIaIJde M．Bolton，Jr)

美国空军准将

个人、团队和组织层面的变革十分重要。吉姆·克莱默分享自己在这三个方面的经验，它们对大家十分有益。吉姆的做法颇不寻常。许多人不愿意向他人泄露自己的学习工具。

——玛丽一乔·霍尔(Mary-Jo Hall)

弗吉尼亚州贝尔瓦堡质量和防御系统管理学院教授

吉姆·克莱默穿越流行的组织方案和理论概念，引导企业领导者踏上高绩效管理者，实现公司的成功。

——罗杰·斯托巴赫(Roger Staubach)

斯托巴赫公司(The Staubach Company)董事长兼CEO

读过前言后，你会发现这本书值得花时间通读。它催发你行动。

——彼得·詹森(PeIer Jensen)

绩效培训公司(Performance Coaching Inc．)总裁

所有阅读《高绩效管理者》的人都必须停下来思考自己是否真正地致力于成为杰出的领导者。本书讲述了高绩效领导者需要具备的很多素质。吉姆指出：只要遵循书中讲述的流程并做出努力，大家都能够成为高绩效的人。

——戈登·坎宁(Gordon Canning)

蓝山度假集团(Blue Mountain Resorts)总裁

《高绩效管理者》是继《开足马力》之后的另一本杰出著作。吉姆·克莱默提供了一份充满挑战、催人奋发的指南，让管理者踏上个人绩效和组织绩效提升之途。

——伯纳德·J．赫尔曼(Bernard J．Herman)

加利福尼亚州贝克斯菲尔德梅西医院(Memy Healthcare)总裁

吉姆的这部著作适逢其时并充满启迪，它再次强调了管理组织变革和质量改进始于我们决定改变对自身的看法和自身行为对他人造成的影响。《高绩效管理者》提供了个人质量改进急需的路线图。

——J．W．佩里(J．W．Perry)

雷默环球快运公司(Reimer Express World Corp．)副总裁

我发现《高绩效管理者》引人入胜。书中提供的信息、建议和案例很能说到点子上。我觉得这本书深入地探讨了持续评估公司目标和优先事务方面的问题。

——萨姆·普尔(Sam Poole)

马克西斯公司(Maxis)总裁

不管使用什么工具，全面质量管理、组织再造、团队建设、持续改进和授权等，吉姆提供的“通途与陷阱”部分都十分实用，会帮助经理人成功地领导组织走向新的方向。

——鲍勃·舍温(Bob Sherwin)

卡赛特国际公司(Kaset International)总裁兼CEO

《高绩效管理者》很吸引人、挑战人、启迪人和激发人，而且充满趣味性。它是各个领域、各个层级领导者的必备脚本。

——迪克·莱尔伯格(Dick Lehrberg)

互动娱乐软件公司(Interplay Productions)执行副总裁

这本书是我读过的领导力技能培养方面的最全面的指南。我会多买几本赠送给公司里的高管们阅读，同时也备几本让自己在未来几年里重读。

——德鲁·耶洛普(DrewYallop)

加拿大石油公司(Canadian Tire Petroleum)总裁

《高绩效管理者》揭开了质量提升和组织改进的面纱，是组织绩效改进方面的良好指南。各种组织，不论规模大小、行业如何、是否为上市公司或者政府服务部门，都能够从中获得指导。

——托尼·约翰逊(Tony Johnson)

加拿大国际航空公司人力开发和质量改进部副总裁

《高绩效管理者》是一幅美妙的路线图。另外，它字里行问还渗透着对组织生命和当今各行业领导者所面临的挑战的深刻洞察。

——约翰·林奇(John Lynch)

北美人寿保险公司总裁兼CEO

这本书引人深思。它让我反省自己的领导做法和尚需改进的许多地方。

——乔恩·斯莱格拉普(Jon Slangerup)

加拿大联邦快递公司(Federal Express)副总裁兼总经理

阅读《高绩效管理者》，就是了解个人和组织创下成就的多种可能性。企业家和领导者会被吉姆发出的挑战所激发。

——道格·斯内森格(Doug Snetsinger)

市场驱动质量机构(Institute of Market Driven Quality)执行总裁