为什么苏宁能赢？能够笑到最后？支撑其稳健、快速成长的根基是什么？在其发展中有哪些规律和经验可以为其他企业借鉴？相比国美，苏宁有哪些胜出的条件？对于这些问题，本书从战略的高度出发，深入分析了苏宁从战略制定到组织再造、从人力资源到企业文化、从信息化建设到服务创新等各个层面，通过分析苏宁的战略管理模式、经营管理模式、连锁管理模式、服务管理模式、市场营销模式、人力资本管理模式、品牌管理模式、流程管理模式和企业文化建设模式等，为读者解答这些问题，以期对成长中的企业提供一些借鉴。

本书全方位深入剖析苏宁管理模式，并且引用大量国内外企业界的成功案例及企业管理界的众多研究成果，追踪了诸多世界级公司的经营管理之道，将苏宁置于一个更为广阔的平台上加以考察，目的就是探索企业成长中的共性问题，为中国企业的发展及商业连锁模式的经营提供可资借鉴的思路与方法。

前 言 为什么苏宁能赢

第一章 战略管理模式

1.内生式增长

2.做社会化企业

3.构建和谐共生商圈

4.先跟随后领先

5.战略定组织

6.速度定高度

7.要做中国的沃尔玛

8.唯有专注才能成功

本章小结

第二章 经营管理模式

1.首创反季节打款

2.1对8的较量

3.先大家赢后自己赢

4.7年三次转型

5.高效执行

6.3C攻略

7.不离主业扩大外围

8.集中决策

9.竞合是生存之道

10.竞争先礼后兵

11.时刻准备着应对危机

本章小结

第三章 连锁管理模式

1.试水加盟店

2.做直营店是最优选择

3.连锁：既要连还要锁

4.成长靠连锁

5.后台决定前台

6.“四化”和“四清”

7.点线面立体组织架构

8.先吃肉后啃骨头的纵横之道

9.信息化构筑连锁竞争力

本章小结

第四章 服务管理模式

1.一个中心、两个同心圆

2.服务是唯一的产品

3.顾客满意比天大

4.服务“四化”

5.全员服务和服务全员

6.5S：专业品质

7.阳光服务

8.零距离、个性化服务

9.终端服务四原则

10.设立全国服务日

本章小结

第五章 市场营销模式

1.7P大营销

2.3C+旗舰店：体验营销

3.会员营销制造口碑效应

4.定制包销

5.挺进社区营销

6.提升单店盈利能力

7.E连锁：创新营销

本章小结

第六章 人力资本管理模式

1.人为先，策为后

2.人品优先，能力适度

3.录用事业经理人

4.给高管上紧箍

5.人才培养工程

6.大胆提拔，不拘一格

7.自主培养，内部提拔

8.营造家的氛围

9.事业、情感留人

本章小结

第七章 品牌管理模式

1.服务就是品牌

2.要知名度，更要美誉度

3.首创家电明星代言

4.打造视觉新形象

本章小结

第八章 流程管理模式

1.自建物流同步化

2.IBM助力流程变革

3.建设SAP向国际看齐

4.整合供应链上下端

本章小结

第九章 企业文化建设模式

1.制度重于权力

2.管理于无形

3.永不言败

4.以细节为导向

5.社会、企业和个人并重

6.要有感恩心

7.重目标、重结果

8.充分沟通

9.兼济天下

本章小结

主要参考文献

4.先跟随后领先

苏宁和国美这一对“死对头”，向来打得“你死我活”。黄光裕领导下的国美，发展势头强劲，处处抢先一步，占尽上风，其霸气使得经销商、厂家处处退让。相对于国美的霸气，苏宁甘做老二，紧紧跟随在国美身后，韬光养晦，其努力终于迎来了丰收的喜悦。2008年，苏宁超越国美，成为国内连锁行业的领头羊。

20世纪80年代中期，17岁的黄光裕与哥哥黄俊钦一道，怀揣4000元钱到内蒙古做贸易。一年后进入北京，在做了半年生意后，于珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店，1987年国美成立。国美成立后迅速向全国扩张，打压不同业态的百货商店之类的“地头蛇”。为了更快地拓展渠道优势，国美一口吞下永乐，将大中收入囊中，控股三联，依靠“美元和大棒”砸出了一条称霸之路。

并购永乐，国美占领了上海80％的市场；并购大中，国美垄断了北京市场；并购三联商社，彻底打开了山东市场。实际控制的店面从之前的400多家扩大到1200多家。流通行业渠道为王，谁控制了渠道谁就扼住了市场的喉咙。通过这一系列的并购运作，国美的渠道优势越发明显，对厂家有了更多的控制权，说话也更加强硬起来。

面对苏宁这个“绊脚石”，国美曾放出豪言，家电连锁行业需要尽快统一，苏宁迟早会就范的，收购苏宁是早晚的事情。“下一步将是苏宁进入到这个合作阵营里来。当然，苏宁愿意合并最好，不能合并的话，我们创造条件也要合并。”面对国美公然的挑衅，苏宁不卑不亢。张近东曾自信地说：“苏宁做不过你，我一定送给你。”“入世”以后，国外连锁巨头蜂拥而至，零售行业的竞争形势更加紧张，而优秀的资源已经被国美抢得所剩无几。面对此情此景，苏宁一直坚持扎扎实实开店，在平台管理上下大工夫，不断强化自己的核心优势。

苏宁曾说比赛靠吃兴奋剂是不会长久的，只有练好内功才能全面领跑，市场未来也才会有立足之地，到那时候赢就是铁定的了。张近东有句名言：“马拉松赛跑总要有人在前面，只能说他是阶段领先，绝不是第一。苏宁从来不说自己是老大，但也绝没有说自己是老二。”2008年，苏宁一举座上了家电连锁行业的头把交椅，比国美多收入4l亿元，净利润比国美多一半，为21.7亿元，国美为10.48亿元。

市场追随者一般会采取两种战略：一种是向市场领先者发起攻击，从而夺取更多的市场份额；一种是参与竞争，但保持市场份额不发生重大改变。百事可乐采取前一种策略，向强大的可口可乐挑战，通过运用广告宣传攻势、新包装、利用对手和包装商的矛盾、寻求可口可乐的弱势市场谋划布局、精心设计CF演绎品牌内涵等方式，争得了自己的市场地位。20世纪70年代，面对历史悠久的阿迪达斯，后起之秀耐克参与竞争，积极进取，签约顶级运动员，尤其是签约乔丹更为耐克带来了滚滚财源和市场，耐克逐渐超越阿迪达斯。

市场跟随者要变成市场领先者，最关键的就是要练好内功，并采取恰当的策略。竞争战略大师迈克尔·波特说，在一个产业中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是成本领先战略、差异化战略和集中战略。

蒙牛尽管诞生比伊利晚10年，但却跑出了火箭的速度。面对伊利的强项——高端的利乐纸盒包装，蒙牛采取差异化战略，生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二三线市场做起，做一个跟随者的角色。而后通过精准产品定位，大胆引资，做大牛奶市场，蒙牛也从市场追随者变成了领头羊。

依靠成本领先战略，沃尔玛和家乐福两家零售巨头并驾齐驱。这一战略也使双方具备两大优势：一是有效防御和牵制竞争对手，可以制定更低的价格；二是对供应商的议价能力增强，在议价博弈中处于主动地位。

先跟随后领先的战略充分体现了苏宁的战略管理智慧。苏宁创始人张近东提出了他独到的见解，家电连锁是一场没有终点的马拉松竞赛，我们让别人冲在前面，我们跟在后面。往前冲的代价很大，因为别人在前面开路，枪口就对准了他。像国美那样，到哪里都是厮杀，搞得硝烟四起，结果确实是赢了，但也给上游厂商、给社会带来了负面影响，使得自身声誉损伤很大。苏宁跟随在后面可以有效地避免这种难堪。

P13-15

为什么苏宁能赢

2008年底，国美“掌门人”黄光裕因涉嫌内幕交易罪入狱，“问题首富”的悲剧逐渐浮出水面，国美模式也因此遭受种种质疑，带给社会各界深深的反思。自此，一向低调的苏宁走向台前，不断发力，向社会展示了一个负责任的大企业形象，进而超越国美，坐上了家电连锁的头把交椅。

国美曾扬言，家电零售连锁行业需要整合，没有条件创造条件也要把苏宁整合进来。然而如今苏宁非但没有被整合，反而一跃成为中国家电连锁的领头羊，人们不禁要思考，在这场持久战中，为什么苏宁能赢？

1990年12月26日，成立于江苏南京市宁海路60号的一个不足200平方米的小门面房，其员工人数不足10人。谁也料想不到，20年后，这里会是孕育出中国最大家电连锁企业——苏宁的发源地。

苏宁一直提倡竞争就像一场没有终点的马拉松，比的是耐力，靠的是扎实的内功。20年来，苏宁不卑不亢，努力练好内功，采取先跟随后领先的战略，以速度决定高度的精神，执著于做中国的沃尔玛的宏伟志向，通过卓有成效的经营管理和改革，建立了优质的服务和营销管理体系，创立了一套卓越的企业文化体系，使得自身不仅站稳了脚跟，而且在同行业独占鳌头。

国美是中国商业连锁发展的急先锋和开拓者，当年黄氏兄弟建立国美后，开始大范围地在全国跑马圈地，不断打压“地头蛇”，不断压低上游供应商的供货价格，一度造成供应商怨声载道，甚至导致双方关系决裂。为了实现快速发展，国美进行大举并购和开店相结合的方式，先后“吞下”了三联、大中、永乐等连锁品牌，这种“硬打硬进无遮拦”的行径在使国美实现高速扩张的同时，也埋下了隐患。黄光裕的入狱就标志着国美“攻城略地”时代的结束。

在国美，黄光裕家族牢牢把控着企业的大部分股权；而在苏宁，却提倡财富是大家创造的，财散人聚，张近东把财富与员工共享。在国美，是一言堂，黄氏家族牢牢掌控企业大权；而在苏宁，提倡制度重于权力，努力做社会化企业，营造家的氛围，永远有一颗感恩的心。

苏宁创始人张近东率领员工在波涛汹涌的商海中奋力搏击，用20年的时间由小到大、由弱到强，创造了一个又一个卓著业绩：206前，它仅仅是一家营业面积200平方米、员工人数不足10人的空调小专卖店；206后，它已成为经营面积500万平方米，员工13万多人，保持高速增长的家电连锁巨头，其经营品类包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、数码产品、电脑等上千个品牌，年营业额近1200亿元。

苏宁稳健高速的发展速度和强劲的发展势头令国人振奋不已，其崛起与发展引起了社会各界持续而广泛的关注。苏宁的发展模式被经济学研究者总结为“苏宁模式”。如今苏宁覆盖了全国30个省300多个城市，建立了1000多家连锁店，80多个物流配送中心，3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，并向香港和日本进军，迈出了国际化的步伐。

2009年11月29日，温家宝总理参观苏宁南京总部后，殷切地勉励苏宁人：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛，今天我再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”这也是苏宁人的志向。

作为中国3C家电连锁的领跑者，苏宁的目标是成为中国的“沃尔玛”，进入世界500强。目前，苏宁已经成为中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，并成功入选《福布斯》亚洲企业50强，在世界零售商250强中排名125位。

为什么苏宁能赢？能够笑到最后？支撑其稳健、快速成长的根基是什么？在其发展中有哪些规律和经验可以为其他企业借鉴？相比国美，苏宁有哪些胜出的条件？对于这些问题，本书从战略的高度出发，深入分析了苏宁从战略制定到组织再造、从人力资源到企业文化、从信息化建设到服务创新等各个层面，通过分析苏宁的战略管理模式、经营管理模式、连锁管理模式、服务管理模式、市场营销模式、人力资本管理模式、品牌管理模式、流程管理模式和企业文化建设模式等，为读者解答这些问题，以期对成长中的企业提供一些借鉴。

另外，本书虽研究的是苏宁的管理模式，但并不拘泥于苏宁本身，而是引用了大量国内外企业界的成功案例和企业管理界的众多研究成果，追踪了诸多世界级公司的经营管理之道，将苏宁置于一个更为开阔的平台上加以考察，目的就是探索企业成长中的共性问题，为中国企业的发展和商业连锁模式提供可资借鉴的方法与思路。