灵魂的质量决定管理的质量，而管理的质量决定我们生活的质量，了解你自己，控制你自己，奉献你自己是提升灵魂质量的不二法门。

作为德鲁克的学生，在对德鲁克管理思想系统研究和深入实践11年后，2009年5-6月，作者用6周的时间再次穿越美国大陆，沿着德鲁克的足迹，去实地考察和研究德鲁克管理思想形成的历史沿革，访问了德鲁克管理研究生院、美国德鲁克协会，并拜见了德鲁克的夫人多丽丝，会见了美国德鲁克管理学专家并置身于德鲁克1950～1971年所执教的纽约大学管理学院，感受历史的脉搏。此外，还参观了哈佛大学商学院和麻省理工学院斯隆管理学院。

经过这一系列的实地考察和学习，作者通过《百年德鲁克》为我们奉献了德鲁克的深入解读，包括德鲁克的1358、管理理念、作品解读和中国视角等部分。藉此希望我们不单继承德鲁克的遗产，还要面对未来，迎接如何提高知识工作者的生产力的新挑战。

2009年是德鲁克诞辰百年，作为德鲁克的学生，那国毅先生在本书中与中国读者一起分享了德鲁克的管理理念，全面阐述了德鲁克的思想和他自己对大师思想的诠释与解读。2009年5～6月，作者再次穿越美国大陆，沿着德鲁克的足迹，去实地考察和研究德鲁克管理思想形成的历史沿革，本书正是作者在对德鲁克思想进行11年系统研究后对读者的倾情奉献。喜爱与厌恶仅一线之隔，善良与恶毒集合于一身，是矛盾的综合体，乐观的代言人。

前言　百年德鲁克

第1章　德鲁克的1358

　德鲁克管理思想精髓

　管理的定义

　管理的三大任务

　管理者的五项工作

　企业的八大目标

第2章　德鲁克管理理念

　管理与企业管理

　管理是一门综合艺术

　事业理论：企业灵魂

　企业是什么

　德鲁克的三个经典问题

　战略规划的是与非

　为什么需要经理人

　目标管理

　科学管理与知识工作管理

　21世纪CEO的职责

第3章　解读德鲁克

　管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产

　德鲁克眼中的世界

　吉姆·柯林斯与德鲁克

　卓有成效管理者的八项实践

　创新：从熊彼特到德鲁克

　什么是下一个社会的管理

第4章　德鲁克在中国

　走近德鲁克

　倾听德鲁克

　实践德鲁克

　德鲁克逝世一周年访谈录

　以行为区别赢得顾客心

　什么是职业经理人

　在德鲁克路上的10年

　管理的终极之善是改变他人的生活

附录

　德鲁克的七项经历

　德鲁克著作一览表

　德鲁克生平大事记

致谢

任务之一：实现组织的特定目的和使命

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的是经济绩效。就这项使命而言，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务，虽然绝不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。如果管理未能创造经济成果，管理便失败；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败。

在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。

我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业，顾客的认知价值是有效决策的依据。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。故事的由头是四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅并阻塞。海尔通过实地调查发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，顾名思义洗衣机是洗衣服的，不是洗地瓜的。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等。海尔这样做主要是向用户传达一种信息，用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那我有别的需求，我会大胆向你反映。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题。”没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社区或个人的特定需求。其本身不是目的，而是手段。

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

管理的第二项任务，是使工作富有成效，并使工作者具有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效，因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。与此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、接触社区、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫做使工作具有生产力。

据说，公司总裁托马斯J.沃森先生，有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做，”那位女工说，“但是，那不是我该做的事。”沃森就此发现每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装他自己的机器。因此，工人的工作增加了安装机器一项。不久以后，成品的检验也纳入了工人的工作。人们再次发现，稍经培训工人就能做检验工作。

以这样的方式扩大工作范围产生出令人始料不及的结果，产量增加，质量改进。IBM公司因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被设计得尽可能的简单。但是，每个工人被训练得能够尽可能多地从事各种操作。工人要做的工作中至少有一项——例如，安装机器——被设计成需要具有某种技能或某种判断力，操作方法的差异允许工人工作的节奏可有种种变化。

这种方法不仅导致IBM公司生产率的持续增长，而且对工人的态度具有相当大的影响。事实上，公司内外许多观察到这一现象的人认为，工人对他所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。

只有当员工也能像管理人员那样去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。

今天，我们常常听到这样的说法：要“让”员工有工作的自豪感、成就感，要让他觉得自己很重要。而自豪感和成就感是无法给予的。我们当然也无法“让”员工觉得他很重要。总裁在一年一度的新年致辞中，即使把他们称为“亲爱的员工伙伴们”，也并不能使他们觉得自己很重要。自豪感和成就感若离开员工的具体工作，是不可能存在的。只有通过做好他的具体工作，员工才能获得这种自豪感和成就感。用一枚特制的奖章来表彰某人25年忠心耿耿的服务，这也许会受到获奖者高度的珍惜。我曾在美国一家公司的管理学院学习过，这是一家《财富》500强榜上有名的公司。这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上刻有为该公司服务25年以上员工的名字，我原来的美国老板榜上有名。但是，只有当工作真正做出了成就之后，奖励才能确实起到作用。否则的话，人们就会讨厌这种做法，会认为那只是一种虚情假意。

我在深圳的一家大型国有企业看到了企业的领导是如何使工作具有成效，员工具有成就感的。这是一家保险公司，像许多公司一样这家公司也有一本内部期刊。这家保险公司的领导把公司的内部期刊当成其管理工具。每期刊物上都刊登各区域的展业情况，按完成业务的实际情况排队。这样各个业务单位都处在相互的竞争之中。比如说10月8日一个单位率先完成全年任务总经理就把这个单位的管理者请到总部，为他们设宴庆功，总经理亲自为他们打开香槟酒。下一期的内部刊物上会登出总经理亲自为他们打开香槟酒的照片，不出两周可能又有一个单位也提前完成了全年任务，总经理还是给他们一样的礼遇。期刊和香槟酒成了这家公司总经理的有效管理工具。

好的管理都是有效的，不管管理的是美国公司还是中国公司，因为管理都是关乎人的。杰克·韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。他说：“庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能那样!但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪式。”

无独有偶的是，深圳这家保险公司的总经理也是德鲁克管理思想的忠实实践者。2002年，我在深圳讲授德鲁克的管理课程，他在百忙中还是抽出两天的时间来听我的课。我问他，你这么忙为什么还要来听我的课？他说：“德鲁克的管理思想很受用，这些年来我受益匪浅。是德鲁克的书我就买，是德鲁克的课我就听。我的培训经理和我说，这个课很贵，贵我也要来听。”我问他：“你读过哪些德鲁克的书？”他说：“我读过《卓有成效的管理者》，我读过5遍教过1遍，我只能懂该书内容的30％。”

我想他在这里所说的“懂”其实是说“用”。正如德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。P9-12

两年前我就萌发了要写一篇《百年德鲁克》文章的想法，那是在我写完《创新：从熊彼特到德鲁克》一文后所产生的灵感。2009年2月华章的资深编辑王磊给我打电话，希望我写一本解读德鲁克的书，我欣然受命。其实，华章几年前就曾向我约稿，我没有答应，因为我深感自己对德鲁克的研究还不成熟。2009年是德鲁克诞辰百年，能在此同中国读者一起分享德鲁克的管理理念是我极大的荣耀，而作为德鲁克的学生，我也视此为自己不可推卸的责任。

2009年5～6月，我用6周的时间再次穿越美国大陆，沿着德鲁克的足迹，去实地考察和研究德鲁克管理思想形成的历史沿革。为此，我访问了德鲁克管理研究生院(见彩插6)、美国德鲁克协会，拜见了德鲁克的夫人，会见了美国德鲁克管理学专家并置身于德鲁克1950～1971年所执教的纽约大学管理学院，感受历史的脉搏(见彩插15)。此外，我还参观了哈佛大学管理学院和麻省理工学院斯隆管理学院(美国通用汽车公司原总裁阿尔弗雷德·斯隆在创建斯隆管理学院时，曾听取过德鲁克的建议(见彩插16》。经过这一系列的实地考察和学习，我对此书的出版增强了信心，希望我11年来对德鲁克管理思想的研究和实践能给读者带来价值。从旧世界到新世界

1909年11月19日，彼得·德鲁克生于奥地利维也纳的一个书香门第。德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克曾做过奥匈帝国财务部的高级官员。由于他出色的工作，奥匈帝国的皇帝曾给他嘉奖。2009年6月9日上午，我有幸在加州克莱蒙特德鲁克的家中拜见了德鲁克的夫人——多丽丝·德鲁克。她今年已经98岁，但仍然精神矍铄，每周打两次网球，出行是自己开车，我想这些大概都足以载入吉尼斯大全。我们刚刚寒暄两句，她就问我：“什么是知识工作者？”我没想到她会突然问我如此专业的问题。我说：“知识工作者就是使用自己头脑中的知识，为组织做出决策从而使组织产生绩效和结果的人。”她沉思了一下，然后对我说：“你说得对，知识工作者是做决策的人。”我们午餐时，我问她为什么要问我什么是知识工作者这个问题。她告诉我，她正在给一家日本媒体写一篇关于知识工作者的文章，想听听我对知识工作者有什么见解。所以一见面，我们就开始用“德语”(德鲁克的语言)交流。德鲁克在克莱蒙特的家是我一直想去的地方，这次终于如愿以偿。当我走进德鲁克的家中，看到德鲁克那对具有象征意义的藤椅，看到德鲁克的书架上的藏书，以及简朴而庄重的家具时，我立刻感受到，这是一座超凡脱俗的思想圣殿。德鲁克家中客厅的墙上悬挂的唯一奖状引起了我的注意，我唯一能看懂的字就是阿道夫·德鲁克(彼得·德鲁克的父亲)。我问多丽丝这是什么奖状。她说，这是奥匈帝国的皇帝和总理颁发给阿道夫·德鲁克的奖状。她还告诉我，这个奖状是在2005年彼得·德鲁克逝世后，她在整理他的遗物中发现的。这是一份重要的历史文件，记录着德鲁克家族昔日的辉煌。彼得·德鲁克在他父亲获得奥匈帝国的皇帝和总理颁发奖状的100年后，于2002年6月20日获得美国总统布什授予的总统自由勋章。这两个荣誉见证了德鲁克父子两代人对世界所做出的贡献。

……

伟大的遗产

2005年我应机械工业出版社华章分社的邀请，审订了德鲁克的《管理的实践》一书，同时为该书撰写了推荐序。我的推荐序的题目《管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产》。我把管理学作为德鲁克留给人类的伟大遗产，是基于德鲁克对自己一生的评价。在1999年1月18日，他曾写下了《我认为我最重要的贡献是什么？》一文，他把创建管理学作为他一生最大的贡献。

德鲁克管理学中最重要的又是什么呢？我认为，德鲁克的“事业理论”应该是德鲁克最重要的管理思想，2001年，我曾经写过题为《事业理论：企业灵魂》一文，该文这次也收录在《百年德鲁克》一书中。我现在把德鲁克的“事业理论”称为“管理学中的太极”。经过多年的思考和实践，我提出了德鲁克的新五问：

我们的事业是什么？

谁是我们的客户？

客户的认知价值是什么？

谁是我们的非客户？

如何把非客户变成我们的客户？

德鲁克管理学中的核心是什么？责任是德鲁克管理学的核心。责任的内涵应该是：Do Well(创造高绩效)，Do Good(做好事)，Do no Harm(不作恶)。Do Well就是指管理者通过企业的平台创造高绩效；Do Good就是指管理者要做好事和行善；Do no Harm就不要明知有害而为之。企业创造高绩效和成果是企业存在的目的，这是必要的前提。在此基础上，企业和管理者要行善，而不能没有绩效还要去行善。如果前两件事都做不到，最后一件事必须要做到，就是不作恶。不作恶是企业和管理者的底线。正如温家宝总理2008年9月24日在美国接见海外华人媒体时所期望的，“企业家的身上应该流淌道德的血液。”

基于我对德鲁克管理思想11年的系统研究，我找到了灵魂与生活的相关关系：灵魂的质量决定管理的质量，而管理的质量决定我们生活的质量。

最后，了解你自己，控制你自己，奉献你自己是提升我们灵魂质量的不二法门。

我们纪念德鲁克的百年诞辰不是仅仅为他唱诵赞美诗，德鲁克是有自知之明的人，他曾经说过：“上帝不需要管理咨询顾问。”我们也无须从他浩瀚的著作中因一两句话而吹毛求疵，因为他的贡献已经深深铸造在历史之中。正如美国《商业周刊》所说：“德鲁克的故事就是管理学作为一门学科发展的历史。”雷富礼说：“当我们说到管理，我们就会想到德鲁克。”德鲁克与管理学是同义词。我们不仅要继承他的遗产，还要面对未来，迎接新挑战：如何提高知识工作者的生产力。

那国毅

中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。

管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能发展中国。

——彼得·德鲁克