如何提升班组长的管理技能？

作为中国式班组系列丛书之一，本书从班组长管人、管事的两个维度，为班组长改变管理理念、学习管理技能、提高管理能力、快速成长为优秀班组长、打造卓越班组提供了一条正确的方向和便捷的途径。

在我国的企业组织结构中，班组长可以算是“兵头将尾”、最小的“官”了，但可别小看了班组这个基层组织。一个班组是不是有战斗力的高效团队，一位班组长是否能够管理好班组，需要掌握科学的管理理念，需要班组长身体力行地实践和修炼。

本书从我国企业班组管理的实际出发，全面阐述了班组管理从理念更新到实务操作的诸多方面，包括计划管理、现场管理、质量管理、设备管理、安全管理、成本管理、创新管理等，旨在提升班组管理水平和班组长的领导能力。

全书案例丰富，操作性强，是提高班组管理水平和班组长领导能力的必读书。

丛书序

本书序

第一章 夯实班组管理的基础

　第一节 班组管理的核心——以人为本

　　一、人是班组管理的根本

　　二、坚持以人为本、方能真诚沟通

　第二节 班组建设治本之策——长效机制

　　一、强化班组长效机制建设

　　二、建立长效机制的主要方法

　第三节 班组管理的护身符——管理原则

　　一、管理原则为何重要

　　二、班组管理必须遵循的两个原则

　第四节 班组管理的科学方法——PDCA循环

　　一、班组PDCA循环的特点

　　二、班组PDCA循环的实施步骤

第二章 卓越班组的绩效管理

　第一节 全凭绩效说话——更新观念

　　一、树立正确的绩效观

　　二、一切以绩效为中心

　第二节 绩效管理的利器——绩效评价

　　一、直面绩效评价，不要羞于启齿

　　二、绩效评价方法不能模棱两可

　第三节 把握核心，回归简单——事半功倍的绩效管理

　　一、为何要强调三“公”

　　二、怎样做到一”透明”

　　三、如何用好两”激励”

第三章 高执行力的班组计划管理

　第一节 以结果为导向——落实计划

　　一、执行要“以结果为导向”

　　二、不同的执行方式导致不同的结果

　　三、有效执行计划从三方面入手

　第二节 不因事小而不为——环环精细

　　一、环环精细、才能出精品

　　二、将“严”和“细”贯穿始终

　第三节 全员计划管理——事事到人

　　一、班组计划管理的“理”和“管”

　　二、海尔计划管理责任到人

第四章 班组高效能现场管理

　第一节 实用的S管理方法

　　一、现场管理为何重要

　　二、S是现场管理的基础

　　三、S管理促进绩效提升

　　四、S管理的具体应用

　第二节 现场管理五大方法

　　一、寻“宝”活动

　　二、现场巡视和定点拍照

　　三、问题票活动——红牌战术

　　四、问题发生源对策活动

　　五、用S基准寻找问题改善点

第五章 班组零缺陷全面质量管理

　第一节 认识班组零缺陷质量管理

　　一、走出零缺陷质量管理误区

　　二、坚持正确的零缺陷质量管理观

　　三、班组零缺陷质量管理的基本要求

　　四、实现班组零缺陷质量管理的步骤

　第二节 坚持班组质量管理原则

　　一、质量管理四项基本原则

　　二、提高班组成员质量意识的做法

　第三节 掌握班组质量管理方法

　　一、班组质量管理五大要素

　　二、班组质量控制三大关口

　　三、班组质量管理七大工具

第六章 班组设备零故障管理

　第一节 好马配好鞍——设备零故障管理

　　一、什么是设备零故障管理

　　二、设备零故障管理的重要性

　　三、设备零故障管理要点

　第二节 防微杜渐——实现设备零故障的方法

　　一、造成设备故障的原因

　　二、制定设备零故障管理程序

　　三、建立健全设备零故障管理体系、

　第三节 循序渐进，步步追踪——设备保养步骤

　　第一步：设备清扫

　　第二步：问题对策

　　第三步：自主点检

　第四节 有备无患——高效率备件管理

　　一、备件的分类

　　二、备件管理的主要任务

　　三、备件管理的内容

第七章 班组零事故安全管理

　第一节 生命重于泰山——安全意识

　　一、安全第一绝不只是口号

　　二、识别危险源的方法

　第二节 防患于未然——规避危险行为

　　一、班组常见的不安全行为

　　二、预防危险的方法

　　三、安全管理十大忌

　第三节 战场上的盔甲——劳动保护用具

　　一、使用安全保护用具的要求

　　二、七种防护用具的安全规定

　第四节 将安全进行到底——消除职业病危害

　　一、职业危害因素

　　二、职业病预防

第八章 班组成本管理

　第一节 认识班组现场的九大浪费现象

　　一、制造过剩的浪费

　　二、等待的浪费

　　三、搬运的浪费

　　四、加工过程的浪费

　　五、多余生产动作的浪费

　　六、不良品的浪费

　　七、库存的浪费

　　八、班组成员执行力不足的浪费

　　九、班组成员创造力不足的浪费

　第二节 根除浪费的两种方法

　　一、作业效率优化

　　二、操作动作合理化

第九章 班组自主创新管理

　第一节 班组永葆生机的有力武器——自主创新

　　一、班组自主创新的价值

　　二、班组自主创新的内容

　第二节 心动不如行动一创新思维训练和推进机制

　　一、创新思维是创新的根本

　　二、常见的创造性思维模式

　　三、培养创造性思维的途径

　　四、健全合理化建议推进机制

　第三节 稳步推进——实施全方位创新管理

　　一、重视管理制度创新

　　二、实现班组技术改善的途径

　　三、目标激励也是创新

致谢

班组是企业中最小的组织单位，但却是企业最重要的细胞，班组工作的好坏决定了企业是否能够健康生存与发展，直接影响企业整体的经营成果。所以，企业要永葆生机和活力，就应扎扎实实抓好班组的各项管理工作，把班组管理放在企业管理重中之重的位置上。

第一节　班组管理的核心——以人为本

一切以人为核心，使得人尽其才，才尽其用，创造班组效益最大化，实现人与班组共同发展。

所谓班组管理以人为本，就是要求班组长重视人的发展，激发人的潜能。这样的话，班组绩效才能提高，和谐班组才不会是一句口号。因此，班组要集中精力，全力打造以人为本这一核心的班组管理模式。

一、人是班组管理的根本

在班组管理的全过程中，我们要把人作为管理的第一要素贯穿始终，一切以人为核心，努力激发和调动人的主动性、积极性、创造性，这样，便可以使得人尽其才，才尽其用，创造班组效益的最大化，实现人与班组的共同发展。

首先，作为管理者，要多做换位思考，经常设身处地地站在员工的角度看具体一件事情应该怎样处理，管理既合情合理，又充满人性化，使班组和员工双方的利益尽可能地达成一致。

其次，班组长要把重点放在员工的全面发展上，不仅关心员工的工作，而且关心员工的学习和生活；不仅注重员工近期的发展，而且能够帮助员工规划未来的成长；既重视员工业务能力的提高，也重视员工的心理健康，使得员工真正把班组作为自己的家，把班组长作为自己职业生涯的指导者。

再次，作为管理者的班组长要放下架子，尊重员工，多和员工交流，让员工说出心里话，为员工排忧解难，使管理者和被管理者之间建立起一种不是亲人、胜似亲人的关系。这样的话，员工体察了班组大局，了解了班组长的工作作风，班组长也更多地了解了员工的真实想法，工作的契合度和效率就会大大提高。

案例

中国移动广东客户服务(东莞)中心话务三室在线查询组是一个特殊的小组，小组成员几乎全是身怀六甲的准妈妈们，班组长对班员的关爱显得尤为重要。

关爱第一步：产前的准妈妈因怀孕期间身体、生理的因素，容易出现情绪暴躁等不良的工作状态，对工作效率有一定的负面影响。为了排除这些准妈妈们的后顾之忧，使她们能够保持舒畅的心情和良好的心态，班组长特意在班组的共享文件夹里建立了“漂亮宝宝”图库，将在网络上搜集到的可爱宝宝照片、身边同事们的可爱宝宝照片放进图库中，让准妈妈们随时可以登录浏览欣赏，愉悦身心。

另外，适时举办“端正良好心态，培养下一代”交流会，让准妈妈们坐在一起分享针对孕期反应的措施和育儿的前期准备，在班组博客上开设“孕育知识”，相互交流感受和体验，学习相关知识。关爱第二步：在准妈妈们临近生产期，班组长经常通过短信、电话等方式进行沟通，对准妈妈们提出的合理要求，尽量予以满足。当她们做了妈妈后，班组在第一时间派出同事进行探望慰问，并将孩子的相片归入班组的“漂亮宝宝”图库里，让其他同事也为她们高兴祝福。

关爱第三步：在妈妈们的育儿期间，组织班组的妈妈们一起开展“健康成长”育儿交流会，交流育儿经验。同时请富有经验的妈妈们现身说法，手把手地教这些年轻的妈妈们如何育儿，为她们排忧解难。

如此的关爱，使员工存感谢之心，员工很快乐；使员工存感恩之心，班组的凝聚力大大增强；使员工存感动之心，并进一步传导到客户的满意上。妈妈们的请假率降低了，电话接通率上升了，查询的准确率提高了，工作效率变化显著，带来的是整个班组的共同进步。

案例分析

只有让员工满意了，才能有满意的客户，对员工的人性关怀是塑造员工满意度和忠诚度的最佳方法。可惜的是，我们的很多管理者考虑得更多的只是如何从物质上激励员工，而忽视了对员工在情感、人文上的关怀，这样使得很多员工仅仅将工作当作赚钱的工具，对团队、企业没有认同感，缺乏归属感。由此来看，该班组的关爱做法值得许多班组借鉴，并可以举一反三，创造出更多各具特色的关爱员工的做法。

最后，也是最关键的一点，以人为本要体现在班组成员爱岗敬业、热爱班组意识的提高上，让员工从内心深处体会到工作的成就感和归属感，而不再是作为一种谋生的手段，从而能够以一一种快乐、积极的心态去工作。只有在和谐的班组工作氛围下，班组成员的主动意识和自主精神才会潜移默化地不断增强，才会在积极向上的工作状态下不断地去追求更大的进步和提高。

二、坚持以人为本，方能真诚沟通

每一个班组长都想管理好班组成员，关键在于如何管理，是真诚沟通，还是强势压人，从表面看，似乎都能达到管理的结果，但管理的理念完全不同。美国心理学家佛格森曾说：“每个人都有一扇无论晓之以理还是动之以情都无法从外面打开的门。”靠强势压人式的管理，由于在这过程中员工往往不被理解而本能地产生抵触情绪和对抗行为，结果往往是压而不服。而真诚沟通式的管理，通过晓之以理的互动交流，使得各自对对方都有一个比较全面的了解，就容易求同存异，顺从管理。尤其是在一个管理环境中，身为被管理者的员工一般来说是弱势群体。当他感到班组长是在以势欺人、以权压人时，他一定会感到很不舒服，不会快乐地去工作。

案例一件小事导致的离职事件

某电信企业有一个呼叫中心，下设有若干班组。一天下班之后，班组长刚回到家，就接到班组成员小王的电话。

班组长：“小王，你有什么重要的事吗？”

小王：“组长，我男朋友病了，我想去看望他，明天请假一天。”

班组长：“不行，你不知道现在每天的话务量很大吗？大家都忙不过来，我怎么能够批准你。”

小王：“哼，你就是不批准，我也不会来上班的。”

后来，班长多次给小王打电话，小王就是不接。第二天，小王果然没有来上班。

班长考虑，如果记小王旷工的话对她影响会很大，但如果不记旷工，其他班组成员慢慢也会像小王那样，完全不把班组规章制度放在眼里，不把班组领导当回事。真有点左右为难，但最后班组长还是决定记小王为旷工，结果小王愤而离职。

案例分析

上述小王请假的案例里就存在沟通障碍的问题。其实，解决这样的问题正需要通过真诚的沟通来解决。当小王向班组长请假时，班组长应首先和颜悦色地表示尊重她的要求，心平气和地告诉她为什么目前不毹请假的道理，并听取她的意见，商议能不能推迟请假的时间。如果她非请不可，就明确地告诉她班组长将会按照班组制度来行事，做到把丑话说在前面。这样，小王就会掂掂分量，不会轻易地一气之下，一走了之了。

……

P3-7

我们在企业里可以经常听见班组长这样抱怨：“员工积极性差，不好调动”、“我管理权限有限，能用的方法都用了，就是不见效”，等等。总是把责任归咎于外，是我们很多班组长管理时典型的心智特征之一。殊不知，员工是管理者的镜子，员工的行为很大程度上映射了班组长的管理能力。正如俗话所说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。班组长作为“兵头将尾”，其管理能力的高低直接决定了班组整体的效益水平。

没有差的员工，只有不会管理的班组长。提升班组管理水平，改善班组效益，班组长首先要从自己转变起，从重塑管理理念、改善管理方式、提升领导能力入手。分析当下我国企业班组长的现状，普遍存在的问题是，班组长往往是技术上的能手，管理上的弱者，具体表现为：

·自己会做事，但不会管人带队伍；

·自己能以身作则，兢兢业业，却不知道如何影响班组成员；

·只会依赖于考核、罚款等“硬”手段，却不善于使用人本管理、文化管理等“软”手段；

·侧重于工具、设备、技术和生产方式的改善，而不善于调动班组成员的积极性，激发他们的潜能，发挥他们的所长；

·惯于使用物质激励手段，而不善于使用精神激励、荣誉激励和信任激励手段；

·看到员工的缺点多，对员工的批评教育多，而看到员工的优点少，对员工的鼓励、肯定少；

·给员工直接指示、命令多，倾听员工建议少，启发员工思维少；

·抱怨员工职业素质低，技能不够高，却不知道如何对班组成员进行素质的培养和提升；

·具有将班组建设上一个新台阶的良好愿望，却管理知识和管理技能匮乏，管理手段有限，心有余而力不足；

对于以上问题，我们难道就束手无策了吗？不！班组长要为成功找方法，而不为失败找理由。那么，如何来提升班组长的管理技能呢？概言之，一方面是要提高班组长的任务管理能力，如计划管理、现场管理、安全管理、质量管理等业务管理能力，另一方面，要提升班组长用人、管人、激发人、调动人的领导能力。前者是基础，后者是关键。如果班组长管人的理念、思维、方法错了或者不到位，班组一切管理都难以真正落实到位。

本书从班组长管人、管事的两个维度，为班组长改变管理理念、学习管理技能、提高管理能力、快速成长为优秀班组长、打造卓越班组提供了一条正确的方向和便捷的途径。