如果你发现你的员工不具备明显的竞争优势，如果你的企业还没有制订一份人才管理计划，那么请读这本书；如果你的企业已经制订了一份人才管理计划，那么把这本书读两次。本书是一本关于发现、招募、开发和保留人才的书。全书精辟地论述了在人才管理中的有效措施和重要误区。

人才管理是跨国企业的高级管理者们所考虑的头等大事。为了在不断变革和发展的市场中抓住机遇，企业必须拥有高素质的员工队伍。这意味着这些企业要了解如何去发现、管理、开发和保留人才，并激发出他们的最大能力水平。在本书中，探讨了如何奖励出色完成工作的员工；如何对他们的工作进行衡量，从而能够对他们的工作进行量化和评分，为继任者接手他们的工作提供方便(当他们离开原岗位时)；如何帮助员工成长，开发他们的技能；如何确定员工的潜力；如何把这种潜力最大程度地发挥出来；以及如何维护员工团队的稳定。这是一本关于发现、招募、开发和保留人才的书。人才不仅要具备能力(当前的知识、技能和行为)还要具备接受力(未来的潜力)。高效地完成上述工作的最终结果是高效地改进和经营企业。有效地管理人才能够让效益增长、让成本降低、让利润和净收入增加。

培养你的最优员工团队 彼得·哈尼博士

导言：更好地了解本书

1 人才管理重要吗

2 如何发现最佳员工

3 如何培养最佳员工

4 如何留住最佳员工

5 在企业并购中保留人才——案例研究

6 如何招募最佳员工

7 如何实现最佳的“工作过渡”

8　如何毁灭人才

9 人才管理体系的实施

10　人才战争是真的吗

附录

人才管理重要吗？不，它是极其重要。员工的确是企业最重要的资产。作为一名管理者，你正在你的企业中采取哪些措施去发现和开发人才呢？你知道哪些员工是你的最佳员工吗？你的员工了解他们的岗位需要他们如何最有效地工作吗？他们是否能够“参与其中”？在美国的一次民意调查发现，仅有29％的员工能够主动参与到企业的运营、发展和管理流程中，另有56％的员工无法参与，15％的员工主动不参与。其中，后者被定义为“仅非不愿工作”。他们在他们不幸的生活中忙忙碌碌。每天，这些员工都在暗中侵蚀其他同事的工作绩效。同样，在英国，他们发现20％的员工主动参与，60％的员工无法参与，20％的员工主动不参与。这就是说，在企业中，只有20％的管理者和员工能够被称为“在工作中充满热情，推动创新和企业发展，为把自身和企业联系在一起而感到自豪”。

知识密集型企业与劳动密集型企业

世界经济正在经历着一场根本性的变革。在过去的60年里，信用得到了稳定的扩展，从而刺激消费水平不断提高。活跃的资金市场带动了企业的发展，也弥补了企业在人力管理上的不足。然而，现在情况已经发生了转变。研究表明，“知识密集型”企业的员工平均净收益要比“劳动密集型”企业高得多。在“知识密集型”企业中，企业鼓励员工开发和提出创意，获取和分享知识。而在“劳动密集型”企业中，员工的主观能动性被极大地忽略了。换句话说，如果你要求员工提出他们的想法，认真地倾听他们的想法，并对他们的好创意进行鼓励，那么他们将给予你非常有价值的信息。在过去的40年里，东芝一直在这样做，从而成为世界上最大(也是最赢利)的企业。

“劳动密集型”企业与“知识密集型”企业的唯一不同就在于——它已经相当过时了。每个人都会思考。每个人都有自己独特的想法。彼得·德鲁克说：“要是你想知识怎样把一项工作做得更好，那么去问做这项工作的人。”当你一次次地重复某项工作时，你就学会了如何把它做得更好、更快、更简单。但是，如果你的老板认为自己知道得比你多，那么你又何苦去说出你的想法呢？研究也证明了这一点，同时也证明——相反——如果老板愿意倾听员工的意见，并把合理的意见付诸实施，那么取得的效果是惊人的。结论是毫无疑问的。但是，在现实生活中，人们往往会有一点“懒惰”，让老板承认自己并非无所不知也是困难的，而控制一切的感觉又是那么的令人向往！

在劳动密集型企业(以及所有的企业)中，有很多员工愿意思考，他们了解如何能够把工作做得更好，他们愿意在工作中发扬“主人翁精神”，他们愿意(也能够)推进企业的发展——但他们一直被人忽略。在企业的每个角落，都存在着人才。你只需要去了解怎样去发现他们、怎样去管理他们。这正是本书所探讨的主题。如果你不知道他们是谁，不了解他们的才能所在，不知道如何让他们在一天天、一周周的工作中积极、主动地发挥作用，那么即使你手下人才如云，也没有丝毫用处。

人才管理与企业效益

人才管理对于企业效益有着积极的影响力。哈克特集团在2007年进行的研究表明：那些具备有效的人才管理体系的企业与那些不具备人才管理体系的企业相比，其营业收入高15％，净利润高22％，资产收益高49％，净资产收益高27％。

如果这还不足以说服你，那么看看麦肯锡公司进行的研究。它表明：如果某个企业的人才管理体系和流程能够在每个关键性的岗位上找到两名完全胜任的员工，那么这个企业的净资产收益将比竞争对手高22％。不幸的是，只有10％的企业能够做到这一点。少于三分之一的企业能够借助其人才管理流程为每个关键性岗位确定至少一名完全胜任的继任者。其他65％的企业不具备任何明确的人才管理(或继任者管理)体系。  最近在英国的一项研究发现，80％接受调查的企业都没有对人才和人才管理作出正式的定义。只有51％的受调查企业承认曾经进行过人才管理活动。

但是，在接受调查的企业中，有94％的企业同意：如果对人才进行有效的管理，那么会对企业的营业额和利润产生巨大的影响。

在很可能是有史以来最大规模的人才管理调查中，麦肯锡公司调查了在超过120家企业中的大约13 000名高级管理人员，要求他们谈谈如何去管理人才。许多调查结果是令人惊讶的。比如，只有26％的受调查者把对于人才储备的改进和管理看做是需要优先处理的工作。更令人伤心的是，这次调查发现，实际上没有哪家企业为人才开发和管理任命各级的专任管理人员。人才管理被看做是“其他人”的责任——常常视为人力资源部门的工作内容。2006年由《经济学家》信息部与美国智睿咨询有限公司联合出版的一篇论文中的开头是这样写的：“企业对于其人才储备的管理是这样的重要。所以，它不应该孤立地由人力资源部门来负责，而应该成为企业顶级管理人员的职责。”这一结论是根据对20家大型企业(营业额超过10亿美元)的领导人的采访所得出的。其中，有35％的高级管理人员说他们把30％～50％的时间用于人才管理，而另外的35％受调查者称他们有20％的时间用于人才管理。P8-10

读这本书时，我常常有一种急切的冲动，要为书中的文字大声喝彩。在我阅读的经历中，这种感受并不多见。而这本书正带给了我这种喜悦和兴奋的心情。

为什么呢？

原因有很多。本书实用而又精彩。它不仅提供了大量真实的案例，也让许多含糊不清的概念(比如“人才”)变得像水晶般透明。它向某些无益的“神话”和“假设”提出了挑战，比如：一些人认为人才总是供应不足的。它提出了许多有用的问题和措施……

但是，真正的原因在于，当然——我对这本书无可救药的偏爱！阅读本书为我带来了巨大的快乐，因为它的思想与我的价值观和想法完全一致。比如：

·员工的工作业绩由他们的工作行为所决定。

·他们的工作行为是可观察的，所以也是可衡量的。

·员工的工作行为更多地由他们的工作环境所决定，而不是他们的人格特征。

·企业和管理者们有一种神秘的压制员工们工作业绩的怪癖。

·采取一系列特定的管理行为，可以帮助员工取得最佳工作绩效。

通过这份列表，你显然可以发现我是一个行为主义者。换句话说，我坚定不移地相信——不管我们有多复杂，最终都是由我们的行为(我们的言行)来决定最终的结果。我并不否认其他因素的影响力，诸如潜意识、知觉、动机、态度和感觉。但这些无形的因素都隐藏在我们的内心深处，正如我们的大脑隐藏在头骨中，只能影响肌肉的运动。只有你外在的行为才能最终改变(不管变糟还是变好)你周围的世界。

有些人——你也可能是其中之一——对这种行为主义的看法不以为然。他们认为，就像只有冰山一角露出水平面一样，他们的行为只是他们真正自我的一个片断。但他们忽略了一点。一个赤裸裸的事实是：不管你认为你是谁，如果只考虑“现场”因素的话，你就是你的行为。

在这本书中反复强调的一个观点是：你应该采取一系列必要的特定行为，以保证一个明确的工作岗位能够输出高水平的工作绩效。在本质上，这一观点用职位行为规范替代了传统的职位说明——“它们从制定出来起就过时了”。只要明确和制定出岗位所必需的关键行为，员工就能根据相应的职位需求来规范自身行为——适度地采取自主进程的方式(在本书中也介绍了一种有趣的措施)。

把管理重点放在员工的工作行为上有很多优点。首先，对于工作行为的明确规定迫使员工们明确他们的期望值。每个人对于他们的同事和上级都有一定的期望值。但往往这些期望值都是内在而含蓄的。一直以来，我发现为岗位新手举行一次“期望值交换会”是很好处的。我要求他们说说他们希望我(他们的上级)对于他们采取怎样的行为方式，然后再反过来，由我表达对他们的期望。这是相互理解的开始。比如：有些人希望得到上级的指导，而有些人却希望能够独立地开展工作。理解如何让他们更好地进行工作极大地改善了企业的管理行为。每个人都有权利了解别人对他们的期望值。明确了这一点有助于节省时间、消除不必要的误解，并给予他们必要的信息，以便他们作出决策和判断自身行为是否符合企业的期望值、是否合理或是否与他们的价值观体系相适应。

其次，明确必要的岗位行为有助于突出工作重点，也就是说，明确员工的行为内容，以保证高效率地工作。企业雇佣员工，是购买了他们的行为，因为(正如上文中所探讨的)行为是人类唯一可以改造世界的途径。工作业绩是工作行为的直接结果。工作行为不仅包括员工已经掌握的行为，也包括他们能够学习的行为。仅仅对于工作行为的描述不能保证工作行为的发生，但它至少明确地传递了必要岗位行为的信息。有些企业相信只要明确地描述了岗位行为，那么就像魔法一样，说句“波罗波罗密”这些岗位行为就发生了。仅仅描述岗位行为是不够的，只有实际的应用才能决定它的最终效果。

最后，对于必要的岗位行为的明确描述为各种协调、合理的岗位工作提供了必要的起点(我不得不承认，只是起点)。否则，这些岗位工作要么无法进行，要么以一种相互冲突、相互孤立的方式进行。当企业严肃地制定了必要的岗位行为时，它们会渗透到与绩效管理相关的每个角落。其中重要的流程，如：人员招募和选拔、考评和指导、培训和团队开发，甚至包括(我敢说)，与绩效相关的奖金发放，都与岗位行为规范相对应。在绩效管理中，一种战略性的措施是鼓励、表扬和奖赏符合岗位行为规范的工作行为。

“融合性”行为主义是一种强有力的垃圾。它是一种形式化的行为主义。这种行为主义者只会四处鼓吹教条，用华而不实的小册子来邀功取宠。他们让整个企业的管理流程变得琐碎和浅薄。更糟的是，这种形式化的行为主义为冷嘲热讽提供了“炮弹”，因为有时(不可避免地)实际的工作行为会与预期的工作行为相背离。

往往，员工们不能按照我们希望的方式去工作，这不是说他们不愿意(虽然有时会这样)按岗位行为规范去做，而是因为他们不知道如何去做。岗位行为规范——只要足够具体，每次都能够发挥保障的作用。比如，采取经过实践考验的措施以最大程度地缩减会议时间——让与会者全体起立。或最大程度地保证某人履行他(她)的承诺——记录下他们的发言。或让某人坦率地说出想法——提出一个开放式的问题，在对方回答时不时地点点头。或让员工们提出建议——向他们提出请求(十之有八会起作用，哪怕面对最沉默寡言的人)。

所以，我毫不客气地向你推荐这本好书。但是，不要只满足于阅读它，而要把其中的道理融人你的行为，从而为员工们发挥最佳能力水平创建一个适宜的环境。不可回避的事实是——行为带动行为。

2008年3月

我们的天赋各不相同，但我们应该拥有同样的机会去发展我们的才能。

——约翰·肯尼迪