柳传志经过20多年的努力，把联想从一个国有民营性质的小企业，打造成国家重点支持的旗舰型企业集团。目前，联想控股有限公司下辖联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资、融科智地，联想在柳传志的塑造下终于成为了一个“没有家族的家族企业”。

从艰辛创业到退居幕后，再到重出江湖，柳传志积累了丰富的人生财富。鸵鸟理论、大船理论、鸡蛋孵小鸡……每一个企业理论的诞生都凝聚了柳传志的智慧，都值得我们学习和借鉴。本书收录了大量柳传志对于企业管理的讲话和观点，以独特的视角阐述了柳传志的经营理念。希望每一位年轻人都能在阅读中寻找到打开成功之门的钥匙，并受益终身！

柳传志，联想集团创始人，被誉为“中国企业教父”，是中国企业界的一面旗帜。本书收录了大量凝聚柳传志智慧结晶的企业管理思想，并从独特的视角阐述了这位传奇人物的经营理念及其管理策略，值得每一位年轻人学习和借鉴。

第一章 创业是一条艰辛的路——向柳传志学创业管理

 不要把创业想得过于简单/3

 创业需要奉献精神/4

 不要把自己看得太高/6

 战胜挫折和失败/8

 英雄主义情结/11

 对诱惑说“N0”/13

 迂回有时胜于直线前进/15

第二章 高瞻远瞩才能勇立潮头——向柳传志学战略管理

 制定战略必须立意高远/21

 战略要随需而动/23

 战略失败是因为执行不到位/25

 学会在跟踪中超越/27

 跳出画面看画/29

第三章 企业发展要靠班子领导——向柳传志学领导班子管理

 联想的车头是一个团队/35

 一把手是把“珍珠”串起来的“线”/37

 班子团结事情就好办/39

 规则能让班子一体化/41

 领军人物是企业的核心堡垒/43

 把企业当做事业来做/45

第四章 好的企业就像一支军队——向柳传志学团队管理

 企业一定要有愿景/49

 将联想建成斯巴达克方阵/50

 让士兵会打仗/52

 拐大弯，但不拐死弯/54

 做企业好比孵小鸡/56

 讲功劳也讲苦劳/57

 “天条”不可违/59

 管理就是责任/61

 为创业元老准备“降落伞”/64

第五章 品牌就是信誉的积累——向柳传志学品牌管理

 打造国际金字招牌/69

 做品牌要稳扎稳打/71

 卖产品，更要卖公司/73

 热脸贴上冷屁股/75

 信誉至上/77

 客户效益第一/79

第六章 营销是企业经营的关键——向柳传志学营销管理

 做市场就是“抢棒子”/85

 用二锅头的价格卖Pc/87

 迎接互联网带来的冲击/89

 双模式运营/91

 体育营销/94

 决胜奥运营销时代/96

第七章 资本运作是企业做强的有效途径——向柳传志学资本运作

 用投资传播联想经验/101

 “穿草鞋”和“穿皮鞋”的区别/102

 事在先，人为主/105

 保证股东利益/107

 养“猪”还是养“儿子”/109

 “鲤鱼”跃“龙门”/111

第八章 并购能够快速壮大企业——向柳传志学并购管理

 做“点铜成金”的事/117

 奏响并购前奏/119

 规避并购风险/121

 并购能增强企业实力/124

 实现并购后的有效整合/126

 文化整合是并购后的重中之重/129

第九章 企业要敢于打国际战——向柳传志学国际化管理

 联想必须走向国际化/133

 “乌龟”骑在“兔子”上/135

 复制中国经验/137

 三步战略实现国际化/139

 不啃最硬的骨头/142

第十章 在竞争中成长——向柳传志学竞争策略

 “你中有我，我中有你”/147

 利用自己的优势/149

 巧用“田忌赛马”/151

 经营必须有层层保护/153

 “竞合”比“竞争”更有价值/155

 提升国际竞争力/157

 保持不断创新/159

第十一章 危机是发展的最好机会——向柳传志学危机管理

 居安思危/165

 在危机中奋起/167

 冒险也可能是机会/169

 变危机为机遇/171

 边准备边等待时机/173

第十二章 选好接班人——向柳传志学交接班管理

 发现和培养接班人/177

 大胆重用年轻人/179

 董事长就像电影制片人/181

 人才是“折腾”出来的/183

 权力交给强者/185

 “孔雀”和“老虎”型领袖人物/187

第十三章 企业文化是企业地基的一部分——向柳传志学企业文化

 充满温情的大家庭/193

 一把手必须是一个大的“发动机”/195

 求实进取最宝贵/198

 诫信缺失最可怕/199

 说到做到/201

 以产业报国为己任/204

 没有家族的家族企业/206

第十四章 不只是种好自己的一亩三分地——向柳传志学社会责任

 肩负社会责任/211

 回报社会/213

主要参考书目/216

如何成为一个幸运的创业者？哈佛商学院副教授阿马尔·拜德认为，创业者必须问自己三个问题：你的目标是什么？应该如何实现目标？你有能力实施这项战略吗？第三个问题最为关键。许多创业者正是因为没有看清自身是否具有实施战略的能力，才会导致创业失败。柳传志一向强调，企业要想做大，最根本的是要制定企业的发展战略。

据统计，中关村有5000家企业，在1987～1988年的时候有90％的企业都垮了。它们垮掉的原因是什么？柳传志认为：“企业到底是在懵着打，还是在想着打。懵着打就是毫无战略，什么好做什么，什么急需做什么。倒卖光碟赚钱就卖光碟，光碟卖到一定程度，国家抓得厉害了就垮了，这样的公司就没有一种战略决策的考虑。但是很多企业是制定战略的，仍有成败之分，可见战略制定极其重要。”

在联想创建初期，柳传志就开始学着进行战略分析。此后，他还为制定战略的部门定了几个步骤：第一步，要制定一个战略发展指导思想。联想的指导思想究竟是什么呢？柳传志指出，首先，要办一个长期的公司，要办上百年、办成老字号，这是每个联想人的想法。其次，要把联想办成大企业，要能够跟世界500强比。最后，定位在高技术领域，不再向其他领域发展，这就是联想的第一指导思想。第二步，要有一个中远期的目标。柳传志在1996年时定的目标是到2000年营业额要做到30亿美元，这就是他制定的一个中期具体目标。第三步，要有战略路线。柳传志解释道：“路线的意思就是说，从当时大概300万美元左右的营业额做到30亿美元，你到底通过什么道路去做呢？你到底做什么，不做什么？这就是战略路线。”第四步，要制定一个当年的目标。有目标以后，还要进行战术分解，就是说要有一个具体的数字目标，几个子公司的目标是多少，他们要做什么事情，要详细地进行战术分解，分解完成后，在执行的过程中再进行检查调整。这样才能形成一个战略系统。

2004年，在“中国200佳高速成长中小企业调研发布会”上，关于制定企业战略的问题，柳传志发表过看法：“定战略简单地说，就是不要懵着打，要想着打。对创业者而言，是不是‘懵着打’，要看自己立意的高低。”  在柳传志看来，立意的高低决定着一个企业的命运。企业的总裁如果立意不高，是解决不了问题的，而是应该心胸坦荡，站得高远，一切为了企业的利益。媒体也经常用立意高远来评价柳传志。

柳传志反复强调立意高远，因为他明白公司发展进程中肯定会遇到各种各样的难题，如果立意不高，就不能持续地提出更高的新目标。立意高了，才能牢牢记住自己所追求的目标，才能激励自己不断前进。同时，企业的决策者才会明白企业的最终目的是什么，避免急功近利，不会太在意个人的眼前得失。

回顾联想的发展历程，其实每迈出一步，都是实现长远目标的一个重要环节。他们先是出卖劳动力，挣了钱以后，跟着做汉卡，然后把汉卡插在微机上卖微机。在PC机市场打开以后，柳传志想应该研制自己的微机，但是在当时的中国实现此举非常困难。于是，柳传志就设计了一条打到海外去的路线。联想先是打到了香港地区，进而学会了怎么样去做流通领域。积累了资金之后，联想又学会了怎么样自己设计、生产制造机器。这时候，柳传志得到了生产批文，联想随后回到了中国大陆，形成了联想在国内的品牌。联想追求营业额绝不是为了虚名，柳传志认为：“如果那样，企业离垮台就不远了。规模必须是能力的表现，尤其是制定战略的能力，它能够安然地从夕阳业务中退出，坚决地进入到新兴业务之中，这样的规模才有意义，而联想的100亿美元就标志着这样的能力。”联想创建至今，正是因为有了柳传志高瞻远瞩的战略部署，才能拥有长足的发展。

企业只有立意高，才能制定出正确的战略和目标，才能“看准了，瞄着打”。高远立意、远大的战略时刻牵引着联想的每一步发展。P21-22

柳传志现任联想控股有限公司董事长兼总裁、执行委员会主席，联想集团董事局主席，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。作为联想创始人之一，他建立的联想集团如今已经成为中国民族企业的骄傲，他更是被誉为“中国企业教父”。

柳传志是一个传奇人物，他将一个最初只有11个人、20万元资金的小公司发展为中国最大的计算机公司，并在2008年入选世界500强企业。更重要的是，他的传奇经历是一个很好的创业榜样，对很多年轻人来说是一种巨大的激励。

柳传志曾在中国科学院计算机研究所工作。1984年，中国科学院创办北京计算机新技术发展公司，柳传志担任总经理。之后，柳传志提出了著名的“管理三要素”理论，带领联想领导班子成员迅速将公司发展壮大。

1989年，香港联想公司成立，这证明了柳传志“拐大弯，不拐死弯”理论的成功。这一时期的成功给柳传志带来了很多荣誉：他先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，评选为全国有突出贡献中青年专家、中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选第九届全国人大代表，2001年1月被评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一届、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”，2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。

此后，柳传志提出了一个更远大的愿景——成为国际跨国公司。联想骑在IBM这只“兔子”身上向目标前进，谁说乌龟跑不过兔子，用柳传志的话说就是“在国际市场上竞赛，中国这只迟来的乌龟，与其与外国兔子硬碰，倒不如借助兔子的力量到达终点”。2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。同时，联想集团宣布了高层的变更调整，杨元庆任公司董事长，创始人柳传志退居幕后。

2009年，面对全球金融危机的冲击，当联想再一次站到“悬崖边”上的时候，柳传志又重新出山，他的智慧和经验再一次发挥力量。我们相信，柳传志凭借丰富的经验，一定能够带领联想走出困境，再次创造奇迹。

柳传志经过20多年的努力，把联想从一个国有民营性质的小企业，打造成国家重点支持的旗舰型企业集团。目前，联想控股有限公司下辖联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资、融科智地，联想在柳传志的塑造下终于成为了一个“没有家族的家族企业”。

从艰辛创业到退居幕后，再到重出江湖，柳传志积累了丰富的人生财富。鸵鸟理论、大船理论、鸡蛋孵小鸡……每一个企业理论的诞生都凝聚了柳传志的智慧，都值得我们学习和借鉴。本书收录了大量柳传志对于企业管理的讲话和观点，以独特的视角阐述了柳传志的经营理念。希望每一位年轻人都能在阅读中寻找到打开成功之门的钥匙，并受益终身！

柳传志已经把联想发展成为中国的第一国际IT公司，在中国市场份额的争夺中，联想击败了惠普、IBM、康柏等品牌。柳传志并没有休息，他正忙着把精力集中在更远的目标上。

——《商业周刊》

柳传志是一个稳健的人，他从不做没有把握的事情，在没有真正搞明白新生事物之前，柳传志的脚是不会轻易迈出的。

——《中国企业家》

立意高远，隐忍以行，审时度势，与政治经济环境和谐共鸣，当是老柳魅力的内核。

——《新京报》

柳传志的确有人格魅力，大家都信服他的领导。联想集团在他的领导下创造了中国IT业的奇迹，为中国IT业赢得了尊严，这是多么难能可贵啊！

——《21世纪经济报道》