汤姆·彼得斯说，卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很紧。即：其他企业在谈论这些，卓越的企业在做这些。万雄集团创新钢铁贸易新模式，吸引上游钢铁制造企业和下游钢铁零售企业与最终用户加盟互惠贸易平台，建设钢铁贸易网络体系，推动钢铁业上下游企业合作，提高产业共同应对金融危机的能力，取得初步成效。刘福龙、郁培丽、韩继征所著的《钢铁贸易模式创新——以万雄恒通合作为例》是对万雄集团钢铁贸易模式创新实践的系统总结与理论提升，对于企业创新战略发展模式和商业运营模式，深化经营方式转型，具有重要借鉴价值，值得一看。

刘福龙、郁培丽、韩继征所著的《钢铁贸易模式创新——以万雄恒通合作为例》首次系统回顾我国钢铁市场格局变迁，指明钢铁贸易模式创新之大势。反思传统钢铁贸易模式积弊，分析钢铁渠道系统深层危机，研究钢铁贸易模式创新背景与方向。从业务体系、客户价值、运营模式、组织架构、管理体系、盈利模式等方面系统阐述万雄钢铁贸易模式创新体系构建。总结万雄创新贸易模式支撑条件。对该模式从效果评价与成功实践两方面进行检验。指出万雄模式的普适价值与意义。《钢铁贸易模式创新——以万雄恒通合作为例》理论与实践密切结合，受到关注中国钢铁产业发展的各界人士瞩目。该书将成为大学管理课程教材。

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序言 走出泥泞

第一部分 钢铁贸易传统渠道模式反思

第1章 钢铁贸易模式创新呼之欲出

 1.1 市场格局深度调整

 1.2 产业纵向整合势在必然

 1.3 推高贸易商产业链地位

 1.4 重构商业模式赢得未来

 1.5 创新大势裹挟钢铁贸易

第2章 渠道重构决胜产业长期竞争

 2.1 渠道系统引领产业未来

 2.2 钢铁渠道系统危机深重

 2.3 整合渠道建产业链联盟

第二部分 钢铁贸易模式创新方向探索

第3章 钢铁贸易商产业价值链地位重塑

 3.1 传统模式下弱势市场地位

 3.2 从“搬砖头”到产业服务

 3.3 新型贸易模式重塑贸易商

 3.4 从单边市场到双边市场

 3.5 万雄新贸易模式应运而生

第三部分 万雄钢铁贸易模式体系构建

第四章 万雄渠道平台业务体系

 4.1 集成产业链的交易平台

 4.2 双边交易赢得服务利润

 4.3 服务体系增值交易平台

 4.4 品牌体系提升平台价值

第5章 万雄客户价值与运营模式

 5.1 产品定位于产业链服务

 5.2 双边交易模式客户价值

 5.3 增值服务与贸易商获利

 5.4 品牌服务与贸易商获利

第6章 万雄模式组织架构与管理体系

 6.1 基于全新要素组织体系重构

 6.2 向支撑服务的组织体系转型

 6.3 产业链联盟主体权责及运行

 6.4 连锁加盟体系的组织与管理

第7章 万雄盈利基础与经营机制

 7.1 更新利润来源与盈利模式

 7.2 万雄盈利借联盟利益捆绑

 7.3 经营中利益共享风险共担

第四部分 万雄钢铁贸易模式创新基础

第8章 万雄创新贸易模式支撑条件

 8.1 打造社会型企业市场基础

 8.2 万雄模式创新战略基础

 8.3 服务创造价值的创新基础

第五部分 万雄钢铁贸易模式创新成效

第9章 万雄贸易模式创新成效评价

 9.1 万雄模式渠道整体运行效率

 9.2 万雄模式渠道整合成员价值

 9.3 万雄模式渠道平台服务潜质

 9.4 万雄模式产业整合任重道远

第10章 万雄一恒通成功合作实践

 10.1 万雄一恒通成功合作背景

 10.2 促进恒通营销模式改进

 10.3 促进恒通生产模式改进

 10.4 促成万雄一恒通战略联盟

 10.5 促进产业纵向关系整合

 10.6 提升钢铁产业链竞争力

第11章 后记

 11.1 对我国商业模式创新启示

 11.2 对其他行业借鉴及推广价值

参考文献

1．3 推高贸易商产业链地位

我国传统的钢铁贸易模式一般是以制造商为中心，以产品销售为主，营销商和零售商的任务主要是围绕制造商，为其提供服务，为制造商销售产品，是一种典型的制造商推动、产品导向的贸易模式。厂家一总经销商一二级批发商一三级批发商一零售商一消费者可谓是传统流通渠道结构中的经典模式。

目前，从贸易流通比重来看，我国钢铁贸易模式可分为两大类型：钢厂自销和中间商贸易商分销，各约占总销售量的一半。其中，钢厂自销又包括自营渠道和直供用户两大块。中间贸易商分销包括总经销商到层层各级的批发商和零售商。当前我国大部分钢铁企业的分销渠道以批发商为主，根据有关资料统计，重点企业直供最终用户占的比例为20．58％，而流通环节比重高达61．12％。

随着全球经济的发展，钢铁贸易环境也发生了深刻的变化。首先，随着市场全球化、一体化程度的加深，市场竞争日益激烈，世界范围内的资产重组步伐加快。其次，钢铁行业整体技术水平提高，钢铁产品趋于同质化，国内市场的竞争，主要体现在用户对产品质量、过程控制、销售价格、售后服务等方面更高、更具体的要求。再者，单凭制造过程已不能产生更多的附加价值，研发、采购、储存、物流、营销、服务、融资和技术支持服务等，成为产品价值的重要来源。随着服务与制造的相互渗透和融合，服务环节在制造业价值链中的作用越来越大，并促进制造业加速服务化。在许多著名的跨国公司中，主要业务已经开始由制造向服务衍生和转移，服务在企业的销售额和利润中所占的比重越来越大。全球最大的500家公司共涉及51个行业，其中28个属于服务行业，从事服务业的跨国公司有281家(占56％)。在从事制造业的跨国公司中，其服务收入占总销售收入的平均值超过25％，19％的制造业公司的服务收入超过总收入的50％。这些趋势从IBM、通用电气、罗尔斯-罗伊斯等跨国公司向服务型企业转变的案例就可以看出。

面对这些新的形势，传统钢铁贸易模式已有很大局限性，很难适应这些新的市场变化。特别是在遭遇金融危机之后，钢铁市场的深刻变化、全球竞争的压力、产业纵向利润的压榨等给我国钢铁贸易企业带来了前所未有的困境，传统的以“卖钢铁”为主要业务的贸易商已经不能适应新的市场环境，也无法获得可持续的经营优势。在传统的贸易模式中寻求突破，贸易模式的变革迫在眉睫。贸易模式创新将成为众多企业走出危机，走向光明的“钥匙”。

首先，贸易模式创新促进产业整合，增强钢铁产业竞争力。当前，传统贸易商受到上下游企业的挤压，主要是因为贸易商在产业链中的实力小，没有话语权。此时，钢铁贸易商可以借助贸易模式创新，对原有的组织体制进行全面的整合，提高其集中度与规模效应。一方面，贸易商可以互相结成战略联盟，实现横向整合以扩大现有企业的规模，提高企业集中度，增强自身话语权。另一方面，贸易商可以通过纵向整合向上下游延伸经营业务，力求更接近上游供应商和下游用户的需求。

其次，贸易模式创新促进渠道整合，提升市场经营能力。传统的钢铁贸易商作为钢铁贸易环节中的中间商，由于实力小，对渠道的控制力度小，导致其交易成本提高，交易效率下降。新的贸易模式一方面以多种方式扩大企业的规模，增强企业的实力，以此达到摆脱上下游企业对渠道的控制的目的；另一方面，通过对现有渠道的全面整合，实现营销渠道扁平化，以达到降低渠道成本，提高渠道效率的目的。

再者，贸易模式创新增加贸易内涵，扩大贸易商利润来源。借助钢铁贸易模式创新，贸易商可以打破传统的以“销售钢铁”为主要业务的模式，为自己重新定位。例如可选择为客户提供增值服务，或者从单纯业务转向资本运作，通过做品牌实现资源、信息共享提供高层次服务等，扩大利润来源。

最后，贸易模式创新改进营销模式，降低交易成本。随着互联网技术发展的成熟以及互联网成本的低廉，现代的营销模式已呈现出以国际互联网络为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来实现营销目标的新型市场营销方式，这种营销方式被称为网络营销。网络营销不仅能超越时域限制，每天24小时随时随地地提供全球性营销服务，而且可以实现供需互动与双向沟通，满足客户个性化需求，更能为企业节约交易成本。例如B2B(Business to Business)的阿里巴巴、C2C(Custumer to Custumes)的淘宝等通过贸易模式创新实现的平台营销即是一种网络营销。搜索引擎百度和google的竞价排名推广，按照点击付费方式则是另一种网络营销。通过贸易模式创新实现的网络营销使企业降低了交易成本，提高了交易效率。

1．4 重构商业模式赢得未来

钢铁贸易模式创新的本质是商业模式创新。商业模式是一个企业在某一领域的经营活动巾，对企业自身及产品或服务进行定位，选择客户，获取和利用资源，进入市场，并在其运行过程中创造价值从巾获取利润的系统，是一个企业创造价值的核心逻辑和结构。简单来说，商业模式是指企业为获取收入以维持经营而采用的业务开展方式，特别是其调度相关资源(包括自身资源和外部资源)创造价值的方式。

不难发现，企业的商业模式至少要满足两个必要条件：①企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须有相对完整的结构，而不仅仅是一个单一的因素；②企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。依据上述研究框架，我们将商业模式定义为四个方面：客户价值、组织结构、盈利模式和运营模式。即是说，商业模式是为了给特定客户提供服务价值构建的一个适合内部组织结构并能持续盈利的系统。

所谓商业模式的创新本身就是一个开放式创新，可以涉及多个方面：从产品到市场、从管理到技术、从企业内部到外部协作。在价值链上各个环节进行细分、再细分，以寻求可以增值的空间。创新的目的无非是两个方面：降低成本与提高价值。首先需要对市场进行全面思考，对产业链、产品链、客户群体进行新的审视与定位。比如以前做外贸市场的，可能要将目光更多地投向本土市场，寻找适宜的客户群，并把握客户群体的动态变化与新形势下的需求特点，最终在为目标客户带来价值的同时发现自身的生存空间。制造业的变化，也必然要求制造服务型企业随之而动。掌握企业的合作伙伴、供应商的动态也同样至关重要，所以在应付危机的过程中更要求企业内部与企业间的流程简化，继而形成全产业链的简化，从而达到新的平衡与增长。

创造独特的客户价值是商业模式创新的起点。模式创新的基础是对“客户”和“需求”的深刻理解，是手段而非目的。举个小例子。秋天正是采摘果实的好季节。某人全家到农家，他们真正的需求是什么？是扛沉重的果实回来？还是为了提高全家的采摘水平？或者为了一些照片？客户真正想要的是一段难忘的休闲时光。这样，精明的农家就不仅提供简单的果林，而且还应提供舒适温馨的客房、美味的餐饮、孩子游乐的场所，甚至方便回程的安排。这个小故事可引出关于“客户价值”的一连串话题。对客户价值的认知有一个历史的发展过程，从最初的产品和服务到客户流程中的解决方案，是逐步接近客户真实需求的过程。

在现实中，很多企业对客户价值和客户需求进行了重新思考，取得了成功。戴尔公司在其创立和经营理念基础上建立起来的商业模式，本质上就是一种基于顾客价值进行的商业模式创新。

P9-11

求变求新、集群发展

后金融危机时代，我们面临国际贸易保护主义、全球低碳经济、发达国家技术与管理优势的强劲挑战。实现科学发展、和谐发展、可持续发展，必须寻求依靠技术创新和科学集成，实现结构优化，产业升级的新路子；必须寻求依靠产业集群与生态集聚，创新产业组织形式的新方法；必须寻求依靠企业转换社会角色，由理性经纪人扩展到和谐社会人、组织文化人、生态文明人，忠实履行企业社会责任的新途径。按照迈克尔·波特的产业集群理论和企业低成本战略、聚焦战略、差异化战略竞争优势理论，我国产能相对过剩、营销网络相对薄弱的钢铁加工业和物流服务业，只有通过相互持股形成战略合作伙伴，构建面向客户最终需求、体现品牌价值、增值服务的加盟平台和网络体系，培育新的核心竞争力，才有可能突破困境、信心百倍地迎接物联网时代的新发展机遇。

汤姆·彼得斯说，卓越的企业实际上和它们的顾客靠得很紧。即：其他企业在谈论这些，卓越的企业在做这些。万雄集团创新钢铁贸易新模式，吸引上游钢铁制造企业和下游钢铁零售企业与最终用户加盟互惠贸易平台，建设钢铁贸易网络体系，推动钢铁业上下游企业合作，提高产业共同应对金融危机的能力，取得初步成效。《钢铁贸易模式创新——以万雄恒通合作为例》是对万雄集团钢铁贸易模式创新实践的系统总结与理论提升，对于企业创新战略发展模式和商业运营模式，深化经营方式转型，具有重要借鉴价值，值得一看。

辽宁省原副省长、辽宁省原政协副主席 赵新良

2010年11月16日

11．1 对我国商业模式创新启示

万雄模式实现了钢铁产品由传统的单边市场交易向基于电子商务的双边市场交易转变，不仅密切了钢铁产业上下游纵向关系，而且大大缩短了钢铁产品营销渠道。这种模式有利于钢铁产品制造企业实现“订单式生产”，有利于满足钢铁产品用户的“个性化需求”，促进钢铁产业链良性发展。同时，万雄钢铁产品渠道平台积极嵌入物流、市场信息、产业动态等增值服务，构建了全新的万雄钢铁贸易盈利基础与盈利模式。万雄钢铁贸易集团在钢铁产品渠道平台及其增值服务业务基础上，还面向加盟企业输出品牌、管理、文化等，实现了产品营销向服务营销的转型，创建了万雄钢铁贸易全新商业模式。

万雄模式是我国钢铁贸易商对商业模式创新的探索，它突破了传统的钢铁贸易商从供应商低价购进钢材，再以较高价格卖给下游消费者，从中赚取差价的简单模式。从本质上说，万雄模式可以看作双边市场理论在钢铁贸易行业的一种实际应用。在市场全球化、一体化程度加深，市场竞争日益激烈的今天，万雄模式无疑给我国商业模式创新带来了深刻的启示。

1)企业外部环境的改变是企业进行商业模式创新的动力。

“适者生存”这句话不仅揭示了自然界的生存道理，同样也可以应用到经济领域，只有适合当前经济环境的企业才能生存，其商业模式才能称之为有效。反之，当企业的外部环境发生剧烈变化时，其商业模式已不再适合当前环境，即当前的商业模式已不能实现企业的发展。此时，企业如果不求思变，墨守成规，那么等待企业的最终将是被新的商业模式淘汰。在经济全球化的今天，企业面临的外部环境已扩展到世界的各方面，经济全球化犹如一张大网，将世界的各国企业联系起来，任何一方面的波动都将不同程度地波及到其他方面。

万雄模式的诞生正是孕育于外部环境的剧烈改变中。长期以来，我国钢铁产业贸易渠道企业受到钢铁产业上游制造企业和下游用户的利润压榨，承担过多的贸易成本和风险。特别是在遭遇金融危机之后，钢铁市场的深刻变化、全球竞争的压力、产业纵向利润压榨等给我国钢铁贸易企业带来了前所未有的困境，传统的以“卖钢铁”为主要业务的贸易商已经不能适应新的市场环境，也无法获得可持续的经营优势。在此背景下，万雄钢铁贸易集团积极探索钢铁贸易模式创新，进行渠道设计和再造，引入连锁经营、特许加盟、双边市场、渠道整合等先进营销理念与手段，创建钢铁产品贸易渠道平台，打造万雄新模式。

2)对企业自身角色重新定位、发现客户需求，是商业模式创新的起点。

商业模式创新的基础是对于“客户”和“需求”的深刻理解，创造独特的客户价值是商业模式创新的起点，这就要求企业在产业价值链上要对自身进行准确定位，寻求目标客户，提升增值的空间。万雄企业就是在新的经济环境下，突破了其原本贸易商的定位，重新给自己定位为链接上下游产业的平台企业，商业模式实现了创新。相比原来贸易商的定位，新的角色不仅增加了其贸易内涵，扩大了利润来源，而且能够改进缩并短营销渠道，降低交易成本，促进产业整合。同时，这种角色的变换将更容易满足客户需求，并为客户带来增值服务。

3)依托有效的运营模式是实现商业模式创新的途径。

运营模式指的是企业为获取收入以维持经营而采用的业务开展方式。运营模式有效即保证企业能给客户创造价值，同时通过这种模式能为自身创造利润。万雄的运营模式就是要构筑一个基于双边市场的交易平台，从而有效地联结钢铁产业上下游用户(钢厂、贸易商及终端用户)，努力促成它们在交易平台上实现交易。同时也通过一定的价格策略实现自身的盈利。

这样一种运营模式的有效性具体体现在两方面。一方面对于钢铁生产商来说，万雄平台将众多零散“小订单”整合为“大订单”，帮助钢厂有针对性地实现“计划型、订单式”生产，达到合理控制库存、有效降低成本的目的。通过万雄平台进行钢材交易使得钢厂可以掌握绝大多数产品的去向，减少了传统流通过程中众多中间商扰乱市场的行为，使得自己制定的价格政策能够得以执行。同时又保证了物流、所有权流、谈判流、资金流、信息流的畅通。另一方面对于钢铁需求商来说，万雄平台通过将“小订单”整合为“大订单”，可以凭借大批量赢得价格优势，这要比单个小型钢贸公司的小批量订货定价要低，从而降低需求商的经营成本，提高需求商的议价能力。同时，通过万雄平台进行产品采购，可以实现从钢厂直接进货，缩减采购业务流程，提高供应链效率。借助雄厚的实力和较强的影响力，钢铁需求商还可以获得金融支持及银行贷款的担保。这种运营模式能够为客户提供价值，保证了商业模式的可行性。

4)组织结构和盈利模式是保持商业模式创新成功的有力支持。

在传统企业中，组织机构管理层次多，管理幅度小，导致机构臃肿庞大，决策缓慢，效率低下。而在网络时代，信息更新速度快，企业只有搭建灵活柔性的组织架构，不断创新经营管理手段，才能迅速适应瞬息万变的外部市场环境，才能保证商业模式创新成功。对于万雄模式来说，从传统的单边市场逐步向平台企业的双边市场转变，将带来企业业务重心的转移，间接地对适应业务发展的组织管理体系提出了新的要求。由此可知，任何面临创新的商业模式都有必要适时重构组织管理体系，以落实业务经营，满足客户价值，实现运行模式并最终盈利。其次，万雄的盈利模式也将发生改变，从单纯的“赚取利差”转为提供综合服务。具体来讲，万雄渠道平台盈利将由三大部分构成，分别是：双边交易收益、贸易增值服务收入和品牌价值服务收入。相比传统盈利手段，万雄模式扩大了利润来源，为保持商业模式持续经营提供了源源不断的动力。