你所在的公司经历了多少变化？而这些变化又影响了你对自己能力的信任？有多少次你注意到从公司内部了解到的关于工作任务的信息与你事先得到的信息不符？有多少次你觉得你所在公司的管理层对你的工作任务了解得比你知道的还少？当这些情况发生时，当你所工作的地方变得杂乱无章时，当你觉得你想做一些你认为更好的事时，会发生什么情况？

本书是作者在过去10年中，针对公司员工的所作所为进行调查的基础上写成的。

这是一本关于互动机制或互动关系——关于人们的行为怎样因公司结构而改变的书。

这是一本关于互动机制或互动关系——关于人们的行为怎样因公司结构而改变的书。本书中的结构不是指物质上的结构——不是指建筑物或设备，而是指政策和程序、思维模式和公司既定的目标。

本书主要探索我们怎样才能更擅长对付在我们的公司中和在我们自己身上发生的变化所产生的影响：探索我们是怎样到达我们现在所处的位置的，为什么会到达那儿：探索怎样才能使我们的公司到达我们想让其到达的地方。

1 员工不能准确理解公司的目标

 犹如夜间开着没有前灯的车行驶在蜿蜒的路上，穿越丛林和迷雾

 我们如何才能确保公司的成功?

2 员工不适应新的公司运作结构

 哎呀，我原以为草图早已过时

 如何避免项目组中“强制前进”的心理

3 员工不适应变化

 以不变应万变

 当我们试图避免改变计划时将会发生什么?

4 有没有前进方向是关键

 是隧道尽头的灯……还是疾驶而来的火车?

 当我们错过了提醒我们公司发展方向的信号时会发生什么?

5 工作目标失控

 下一次，我们只解决世界上的饥饿问题

 当项目悄然失控时会发生什么?

6 工作进程失控

 犹如多米诺骨牌

 当事态失控时会发生什么?

7 管理还是领导?

 是驾驶不力还是只是司机的问题?

 当管理变得比领导力更重要时会发生什么?

8 对抗变革

 我喜欢截止日期，尤其是当它飞驰而过时发出的嘘嘘声

 当公司与变革的新方案抗争时会发生什么?

9 裁员和公司重组不能解决的那些问题

 我能闻见烟昧却看不见火

 当我们迷失了真正的目标时会发生什么?

10 理解力很重要

 当我们需要毕加索时，他在哪里?

 当我们看不懂那幅名画时会发生什么?

11 解决方案：到底什么是公司的核心竞争力

 不像把A记入B中那么简单，而是……

 从实例中得出的结论

这是一个重复的过程，可安排某一群体分批重复这一过程，这样就使事件简化了。在这一过程中的每一步，以一定程度的共享观来看待当前公司的实际情况与预想中未来的实际情况会有一定的收获。这可通过在完成每一级看法之前、之中和之后进行一番谈话来得以简化。在完成一个“最终的”或共事的员工集体的观点时，要专门与整个群体交流，以保证在这个模型状态里头两栏的小单元格内容一致。此时。模型的剩余处要填写完整，要么让整个群体简化地填写，要么让小群体代表填写。

我使用这个模型的经验告诉我值得为完成这个模型步骤的好处付出努力。我用这个vDM模型分别对经历大规模变革努力的员工群体进行了测试。对状态很稳定但效率很低的人员进行了测试，对综合两种情形的人员进行了测试。

这个模型可以帮助一家公司及其员工看到组织变革努力带来的当前和长期的结果或者看到多层次上的无效能，包括结构层次、行为方式层次、事物层次以及思维模式层次。另外。这个模型是在员工的帮助下发展起来的，有助于提高他们对变化过程的参与感。这些好处巩固了愿景、理解力、系统性思考这三项核心能力的重要地位。因为员工填写这一模型要用到这三种能力。

当公司中存在潜在的难以显露的问题或当员工相信在行动的背后存在有隐含的意思时，左侧栏目表会被有效地利用起来。对左侧栏目表的利用有助于揭开隐含在变革努力背后的问题，有助于理解责任感标准后的基本原理，提高与员工相处的一致性，有助于理解公司新方案与公司持久力之间的关系。LHC似乎对某些有多个阻碍进步的无法讨论的问题的公司特别有效。

在我的研究和工作中，我会正式或非正式地使用LHC。正式使用时，我问过不同的人他们相信公司正面临的无法讨论的问题是什么。在听了他们的回答之后，接下来我问为什么这些问题似乎是无法讨论的——在无法讨论的问题背后是什么？当我用LHC来分析一家公司时，很显然在高级管理层所说的话与所说的公司愿景之间存在一种脱节的情况。

举一个例子，在中西部有一家高等教育机构，在这家大公司里，显然存在一种脱节的情形——在发布的信息和接收到的信息之间存在出入。我们注意到在公司中这种脱节的情况是无法讨论的。要弄清楚这一点，我确认了一个小组(8个人)，这些人愿意参加左侧栏目表的一项试验。在公司的CEO的一份陈述中，给小组中每个人都分发了几张已被列为两栏的表。在右边栏目中摘录了CEO的一些陈述。这是在CE0陈述之前就已经得到了的。左边的栏目是空白的。每当CEO提到一份摘录时，好几个小组成员都在左边一栏里写下了他们对这些话隐含的意思。如果他们认为对这些话不能只看表面意思，他们就写下他们所认为的CEO真正的意思。在陈述结束时，小组成员聚在一起分享他们在LHC表里填写的东西。这个信息后来被用来建立一个陈述报告的集体左侧栏目表，且最终要反馈给CEO。

这件事出现了几个情况：第一，很显然这个CEO并不知道听他讲话的人正在用几种不同的方法对其讲话加以解释：第二，显然那位CEO有几次没有对这个小组讲清楚一些关于他打算促进公司的议程；第三，显然直到那天，这些东西才在公司内得以讨论。

利用左侧栏目表这一手段，就有可能揭开这些无法讨论的事情并且推动公司越过这一切。通过利用来自公司员工的投入，理解力这一核心能力才会得到有效利用。此外，从帮助说明公司中展现的互动关系这一点上看，这种图表正是对系统性思考这一核心能力的有效利用。

当各公司表面上一度关注如何挣更多的钱来证明“下一刻钟的收入”数目时，持久性这个问题似乎就不重要了。对于一个表面上关注紧急性新方案的公司——紧急性被定义为在极短时间内，每次仅为一刻钟——组织变革的互动关系对核心能力的影响似乎也不重要了。然而，我的研究让我相信核心能力，或更重要的，核心能力的有效利用可以被证明是使公司长期维持的一个关键因素。

曾经有一段时间，各公司似乎都要证实短期思考、长期维持力和公司的效能是危险的。当运用核心能力时，愿景、理解力以及系统性思考都变得更重要了。在本书列举的案例中，很显然这些核心能力运用的缺乏正影响着公司有效处理所面临的问题的能力。通过把注意力从短期思考转移到对持久性的长期关注上来，今后公司就能增强它们的能力，变得能干起来。为了实现这种关注焦点的转移，每一家公司都要利用愿景、理解力和系统性思考等的核心能力。

当员工很难“看清”行为和结果之间的关系时，因果关系图表与系统原型都是特别有用的。这有助于看清那些为变革而付出的努力，表明责任感标准的含义，增加公司员工的投入，使公司愿景始终呈现在员工的面前，使得变革努力的长期结果变得清晰起来，并且还使得公司的新方案和公司持久力之间的关系清晰可见。本书中。我一直是利用因果关系层圈图和系统原型来描述在我的研究中我所了解到的互动关系的分布情况的。

当被问及一家公司最重要的资产是什么时，一位典型的CEO会回答说“是人”。但当被更进一步地问及公司是如何在它的财务报告中体现这种资产时，绝大多数CEO就会嘟哝着说到它僵化的会计系统。这到底是会计账目僵化还是那些花掉公司钱财的人普遍存在的一种思维模式？这种思维模式的基础是认为那些有具体的、外露的才能的人才是有价值的。这一信念模式在商界正得以转变。P90-96

几年前，我去了一家工厂，在那儿，罗伯特谈到了人们的态度问题。当时令我感到吃惊的是罗伯特认为态度是我们随身携带的东西。按他的意思，我们中的有些人是以度假者的身份来的——也就是说他们把工厂当作度假地，仅仅是人来了而没有好好做他们日常该做的工作：还有些人来时抱着一种世故的态度——这些人看见了一切，也知道一切，但很可能只是看到、知道而已，而不会去设法改变现状；另一些人在那儿就像囚犯——必须在他人的指导下才能做事，甚至学习也需要别人指导。但是，罗伯特还说，也有些人是来探索的——他们寻找机会了解更多他们不甚了解的东西：甚至来找机会学习他们从来不知道自己不了解的东西。本书要讨论的正是这种探索。

变化是我们不得不面对的东西。变化每时每刻都在发生。变化不是坏事，它只是我们作为人的一些本质的东西。从父母孕育我们的那一刻开始。我们就在经历变化。我们出生，成长，学习；我们进一步成长，应用我们所学的东西；我们变老。当然，我们都知道下一步会发生什么。我们除了改变，除了尽我们最大的努力面对变化外，别无选择。但是，应对我们公司中的变化不会很容易。这可能有很多原因。

我们直接经历的变化和我们自身的改变，对我们来说很可能太近了，以至于我们不能每天都意识到。随着年龄的增长，我们把现在的我们与以前的我们进行对比前，是很难看到这些改变的。这样做相对容易一些：我们看看过去的照片，把照片中的我们与现在的我们进行对比。这使我们能够看出其中的差别，看出我们所经历的变化。但是，能按变化发生的本来面目看清变化更难。除非我们的身体经历的变化非常大，否则我们很难注意到它。比如，在我们的心狂跳不止之前，我们是很难注意到它的跳动的；在我们无法喘息之前，我们是注意不到我们的呼吸的：在我们的衣服不合身之前，我们注意不到我们长高了。

你所在的公司经历了多少变化？而这些变化又影响了你对自己能力的信任？有多少次你注意到从公司内部了解到的关于工作任务的信息与你事先得到的信息不符？有多少次你觉得你所在公司的管理层对你的工作任务了解得比你知道的还少？当这些情况发生时，当你所工作的地方变得杂乱无章时，当你觉得你想做一些你认为更好的事时，会发生什么情况？当主观原因引起的麻烦出现时，又会怎样呢？从某种程度来说，惹麻烦是我们每个人都会做的事。但是，当一个公司中有很多人开始对公司制度提出挑战从而惹出麻烦时，这个公司要做到真正成功，实现它的潜力的能力就会减弱。

本书是我在过去10年中，针对公司员工的所作所为进行调查的基础上写成的。这并不意味着他们好或是不好；他们仅仅只是因为某些互动机制在起作用而表现了组织行为。在此期间，为了探索在公司起作用的一些互动机制，我采访了许多员工。

公司也经历着变化。很多这一类的变化并不是显而易见的。但有时候，这些变革会很激烈——我们的公司因兼并而重组；我们的公司因技术进步而变化；我们的公司因一些我们无法控制的外界力量而变化。当这些变化发生时，我们因不知如何应对而茫然失措。

这是一本关于互动机制或互动关系——关于人们的行为怎样因公司结构而改变的书。本书中的结构不是指物质上的结构——不是指建筑物或设备，而是指政策和程序、思维模式和公司既定的目标。正是这些结构驱动着人们的行为：正是这些结构促使我写了这本书；正是这些结构强烈地改变了我书中提到的公司成功或更加成功的能力。这是一本关于公司员工如何改变自己的行为以适应或应对这些结构的书。

“挑战制度”或者说故意惹起“合理”麻烦的例子比比皆是。我们都知道那是一些什么样的例子。过去，我们只是无法指名道姓地确认整个行为互动机制。现在也不能。惹麻烦是那些在公司内部擅长“灭火”的能干的人的特权，而不是那些确保公司中无火可灭的人的特权。这是在转变努力带来的负担f和指责)，以避免任何可能的后果；这是通过在公司中激起一些事端来逃避责任：这是为了个人所得而操纵一项激励机制；这是在将精力集中于短期思考，从而逃避未来责任的做法；这是在隐瞒或控制资料。

“挑战制度”是一种破坏性的个人和组织行为。这种行为削减了一些人的意愿和能力。这些人想要使他们的公司成功，能持续发展并鼓励一种大家都喜欢的工作环境。

理解人们如何挑战制度以及他们那样做的理由，可减缓这种挑战带来的影响或使它变害为利。这不仅对受这种挑战影响的人有好处，对整个公司来说也如此。但要注意，如果你相信这一切责任完全在于别人，那你就错得很可悲了，在整本书中，你都能找到我书中提到的这些公司是“怎样”以及“为什么，，发展到它们所处的境况的。对每一个个例而言，都可以通过更好地理解“什么情况在发生”、“为什么会发生”、“这些情况对员工和整个公司将产生什么样的影响”等问题来扭转这些互动机制所产生的影响。

本书每一章着重分析一种公司互动机制。在采访过程中，我收集了一些员工的意见。我在书中多次引用了这些评论。我之所以引用直接经历了那种互动机制的人的评论，是因为这样能让读者“体会”员工们的感受。

我在每一章中都为每一家公司重新起了名，通过使用虚构公司名的方式，读者可以跟上本书的节奏并参与到公司所经历的事情中来。在每一章的结尾，我再一次分析了起作用的互动机制，以及我从这些机制的可意料到的和无法意料到的结果中所归纳出的结论。

本书主要探索我们怎样才能更擅长对付在我们的公司中和在我们自己身上发生的变化所产生的影响：探索我们是怎样到达我们现在所处的位置的，为什么会到达那儿：探索怎样才能使我们的公司到达我们想让其到达的地方。

在本书的结尾，我为读者提出了一些建议。我的经验告诉我，很多公司都经历着在本书中提及的在公司中起作用的互动机制。对一个与这些互动机制有关联的读者来说(你们中很多人都会与此有关联)，这将有助于找到对付它们的办法，而不必一切从头开始。

与时下许多流行的观点不同，本书更多地关注公司的软性竞争力，更多地关注由公司结构导致的公司行为和公司系统内部的互动关系，更多地关注由于这种互动关系而导致的公司内部问题，并由此得出公司更应该关注员工核心能力——愿景构建、沟通理解能力，并从系统角度思考公司战略战术行动和员工个人的工作。

我没有论述时下最流行的公司重组——裁员、减少开支、领导等问题，而是用简单明确的事实说明许多情况下管理者和投资人根本就是误解了上述概念。