“营销”已经成为越来越多企业的战略基准点，战略是道，实务为术。没有道，术无法长久；没有术的积累，同样没有道的提炼和升华。我们要杜绝战略上的短视，同时也要杜绝战术的缺失。立足细微，发现实务之美；着眼长远，统合企业战略，企业的愿景才能成为美丽的现实。

销售与市场杂志社精选推荐，22位业内专家倾情奉献，借实例论方法，置情境见真知，《营销拍案-实景篇》教您重塑战术之美！

《营销拍案——实景篇》汇集并精选了《销售与市场》30个营销案例，以故事情境的方式解读营销技巧，使读者在故事中感受职场沉浮，在情境中学习营销知识。

管理、谈判、渠道、终端、促销，本书以故事阐述和案例解析相结合的形式，将营销工作所遭遇的这些问题一一展开，既有拓宽视野、更新理念的点拨，又有思路缜密、创新独特的实践；既有高瞻远瞩、气势恢弘的营销战略思考，又有经验丰富、引人深思的营销技能剖析。每一个案例都蕴涵着一个理念，揭示出一个道理，传递着一种信息，给人以启迪并从中裨益。

第一章 管理有方/1

 绩效考核为何适得其反/3

 区域经理想当然的结局/13

 跨行，跨不过的那道槛/20

 刀尖上的“舞蹈”/28

 反击战前夜：山雨欲来风满楼/38

 过程管理终成报表游戏/46

第二章 谈判暗战/53

 新任区域经理“削藩”记/55

 地区品牌如何挤进强势卖场/64

 当面对决，谁能赢得准客户/70

 一位销售经理的谈判奇谋(上)/78

 一位销售经理的谈判奇谋(下)/86

 夺回去意已决的大客户/94

第三章 渠道之祸/107

 一次直营折戟之旅/109

 你敢“管”竞品经销商吗/117

 经销商倒戈引发“厮杀”的冷思考/126

 “灭”了经销商换货的念头/134

 冲出一店一策的“樊笼”/141

 窜货的代价/149

第四章 决胜终端/155

 一场对市场垄断者的“诱杀”/157

 以寡克众：一场惊心动魄的反包围战/169

 花样终端/179

 大卖场：主攻死，侧袭生/192

 “熬死”对手只在毫厘之间/201

 无声的促销员/212

第五章 高调促销/219

 长短结合横扫市场/221

 高贵的甩卖/231

 降价，降出泉涌般销量/237

 无人喝彩的积分返礼/246

 一次让战略意图“猝死”的联合促销/252

 新货也八折的促销选择/260

樊总认识到绩效考核是企业由粗放型管理迈向现代管理必经之路，因为“心脏”太小是承载不了大企业运行的。也就是说，没有一个合理的考核体系，企业的扩张发展(包括发展相邻的产业等)必然会把原有的管理结构压垮。

此时，樊总想起在上海认识的一位职业经理人陈明，此人在绩效考核方面有所研究。陈明曾经说：“绩效不应该仅仅限于绩效考核，而应该是绩效管理。只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，才能发挥出绩效考核的最佳效果。如果仅仅是执行一个刚性的制度，将反受其害。”

2004年11月下旬，樊总将陈明“挖”到A公司，让他全面负责新一年的绩效管理工作。随后，陈明深入企业各部门进行调研，就像外科医生一样，“解剖”企业存在的各种问题。

1.干得最好的员工其绩效却是最差

通过分析2004年考评体系，陈明发现一个比较突出的现象：工作出色和积极的员工的考核成绩常常排在多数人的后面，一些工作业绩并不出色的人却排在了前面。

为什么会出现这种现象呢？

陈明分析：首先，原有考评制度是将各部门考评标准统一，将行政部、生产部、销售部和产品设计这四个部门按照同样的标准进行考评，于是就出现了设计人员比生产工人绩效差的情况；其次，考评内容太复杂，有些地方甚至不切合实际，比如将销售人员也纳入考勤制度，很显然，销售人员的出勤率是不能和行政部等部门相比的；再次，整个公司的考评主要由人力资源部操作，仅由五个人组成的小组负责全公司600多人的绩效考评，因此很难做到位；最后，当时考虑到为了尽量公平，采取民主评议的方式，没想到却造成一个隐患，民主评议占有很大程度的主观成分，以至到最后成了个人关系的博弈，甚至出现了拉帮结派的情况，最终影响了士气，这一点在销售部门体现最明显。

2.产品设计部门效率低下

交给设计部的任务只有21％能按时完成，剩余79％的任务都出现了延误，以至于后续生产被迫推迟，错过不少商机。

为什么会出现这些问题呢？

经过调查，陈明发现设计部门的考核管理方式是错误的。

设计部门从某种程度上而言是智力机构，于是建立之初就采取了和IT企业相似的管理机制——项目提成制度。比如，一个100万元的项目，完成之后项目团队提成2％～10％不等。

项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，项目是在一个月内完成还是半年内完成，在成本上是截然不同的。由于财务方面的原因，公司没有让设计部的成员知道项目目标，因此员工并不知道每天的工作成果和努力程度对绩效产生的实质影响。在项目运作接近结束时，如果项目主管预估已经没有效益，就会埋怨、批评设计人员，甚至可能由于没有带来效益而取消原来约定的提成，大大地打击了团队的士气，并产生了恶性循环。

此外，由于一些产品设计比较复杂，涉及的部门较多，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。根据以往的指标分解方法，简单的计算业务A部门分多少利润、业务B部门分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案，年终奖金也是采取这种二级结算方式，结果是各个部门、员工对最终的考核结果都不满意，同时也难以将日常工作与考核指标联系起来。于是，部门绩效与个人绩效出现了落差，人人怨言。

3.销售人员做对了，我们却奖励错了

实际上，各地的销售难度是不一样的。于是在销售部门就出现了这种情况：有三个业务员(为了叙述方便，以下简称甲、乙、丙)，他们分别负责华东区、华南区和华中区。年底结算的时候，甲和乙都实现了下达的目标，而丙没有完成预定的目标。根据考评制度，甲和乙受到了奖励，而丙受到了惩罚。但是，销售部经理却告诉陈明，应该奖励的是丙。

这又是为什么呢？P4-6

重塑战术之美

1973年，管理大师德鲁克出版了被称为“传世之作”的《管理——任务、责任、实践》一书。在此书中，德鲁克明确提出，“营销”是企业的一项职能。

三十五年过去了，“营销”在企业运营中的地位已经获得了跨越式的提升。“营销”已经成为越来越多企业的战略基准点，尤其在中国，“营销”几乎成为国内企业超越跨国公司的唯一立足点。从渠道发力获取营销优势进而提升企业的整体竞争力成为中国众多本土企业的成功路径。

回望中国营销历程，几个阶段清晰可分：战略缺失阶段(唯战术阶段)、战略回归阶段、唯战略阶段、战略战术并重阶段。

当我们没有意识到“营销”的重要性，没有将“营销”提升到企业战略的高度去思考的时候，我们给予了营销实务太多的关注，对细节的把握纵然能使企业在短期内迅速取得竞争优势，但过度纠缠于术的层面使企业无法脱身思考自己即将面临的营销大势。随着时间的推移、市场的变化，战术的成果逐渐被战略短视所吞没。

当我们意识到长远的战略能够为企业永续经营奠定组织基础的时候，我们又赋予了战略太多的期望，我们寄希望于宏大的营销战略能够开启新的市场空间，我们开始对品牌倾注更多的热情，期望更具穿透力的传播能吸引更多的消费者。但是，在关注战略的同时，最初赖以生存的战术开始被企业摒弃。营销实务被冠以“低端、小儿科”的帽子，营销战略成为挂在企业嘴边的时髦词语，“唯战略论”大行其道。可是，最终我们发现，“唯战略论”的后果就如同你天天在高端媒体上传播自己的品牌，但却无法在渠道、终端以有效的策略落地，最终无法在消费者心中生根。

当我们走到现在，走到世界经济出现危机的今天，走到外销市场急剧萎缩、内销市场急需扩大的今天，我们需要重新审视我们对营销战略和营销实务的定位，需要重新思考这样一句话：企业战略不是制订出来的，而是在具体业务操作中形成的。

当我们把目光回落到蕴藏巨大潜力的国内市场时，我们要清醒地认识到战略战术并举是下一个营销三十年的根本出发点。

战略是道，实务为术。没有道，术无法长久；没有术的积累，同样没有道的提炼和升华。我们要杜绝战略上的短视，同时也要杜绝战术的缺失。

立足细微，发现实务之美；着眼长远，统合企业战略，企业的愿景才能成为美丽的现实。

销售与市场杂志社社长、总编