工作是手段不是目的
——御手洗
丹羽先生刚提到了社会整体的改革能力，我认为对企业来说最重要的莫过于“变身能力”。在制定企业的方针和发展方向时，不仅要考虑到产品的技术开发，还要综合考虑高效的生产技术、市场以及将来的经济形式、技术动态和汇率走向。而所谓企业的“变身能力”就是指企业把握和分析周围环境以及根据分析结果最大限度地发挥自身强势的能力。
因此我推崇“利润优先主义”和“全体最佳”这两种理念。就像丹羽先生所说的，停止一切不给公司带来利润的事务。所以我清理了七个佳能不赢利的部门，这些部门每年的销售额共计有730亿日元，同时每年产生260亿日元的赤字。
其中情况最严重的是计算机部门，因此我在1996年1月宣布将公司从计算机领域撤出来。
当时，计算机被视为今后成长空间很大的一个行业。Windows 95刚刚上市，是IT经济发展的鼎盛时期。在这个时候做出撤出IT行业的决定让周围的人都大为吃惊。实际上，当时反对的人也不少。不过我属于那种一遭到反驳肾上腺素就分泌旺盛的人，别人越是反对我越是坚持，似乎能从中感受到乐趣。不管怎么说，IT事业已经连续十年出现赤字，在行业内所占的市场份额也很低，很难想象它在未来能给公司带来收益。
撤出计算机领域的一个理由就是我们不具备开发生产计算机关键零件的能力。而其他的厂家，像NEC和富士通都是自己生产IC(集成电路)。佳能没有这种产品，而且我们也几乎没有开发应用软件，简单地说，我们还不能从组装其他厂家的零件的窘境中摆脱出来。这样的话，无论到什么时候也不能制造出具备独特优势的产品。
从销售方面来看，如果没有强劲的销售亮点，就没有市场竞争力，在市场竞争激烈的IT行业是不可能获取利润的。
听到我要撤掉IT事业部后，有的员工含着眼泪表示抗议。而且当初被派到美国计算机开发子公司的员工也是下决心“不出现盈余不回国”的。
但是改革是不允许有例外情况发生的，企业的最终目的是利润，各个事业部不过是获取利润的手段。
我经常说“不要把性命押在工作上”。当然，我不是叫大家“不要努力工作”。工作终究不过是获取利润、达成目的的手段。日本人经常会把手段当成目的，为了工作奋不顾身，把自己的性命都不当一回事。但是为了不挣钱的业务奋不顾身会让企业很为难。
佳能比较注重开发自己独有的技术，利用独有的技术开发出新产品并开拓新业务，这是佳能一贯的企业文化。从相机、复印机到喷墨打印机都是按这个模式取得成功的。而计算机是一个核心业务，所以一直以来都在没有正确判断它的赢利能力和竞争力的情况下，不断投入资金。
不过，无论有多么优秀的研究成员，如果没有具体的开发成果，还是不做为好。进一步说，即使有很好的开发成果，如果不能将其商品化，也无疑于是空怀至宝。再进一步说，即使是将其商品化了，如果卖不出去的话，也还是不做为好。所以说无论是怎样值得期待的业务，如果不能给企业带来利润，还是及早撤出为好。企业可以将这一部分资金和人力资源投入到更有发展潜力的业务上去。以上是我的看法，所以说为不能赢利的业务奋不顾身会让企业很为难。
刚刚在“变身能力”中也讲过，手段是需要灵活变化的。我想补充的是：佳能虽然裁减业务，但绝不裁减员工。事实上，佳能把包括计算机在内的所有不赢利部门的研究者们都转移到能赢利的部门中去了，让他们在那里继续发挥自己的才干。
巧合的是那时候复印机、打印机和传真机等办公设备正在进行综合数码化，这些人可以将自己长期积累的计算机技术应用到这方面，从而开发出新产品。虽然我们从计算机行业中退出来了，不过我们能在周边设备领域占据稳固的地位，这还多亏计算机技术的积累和转移运用。
顺便提一下，我正在研究那些能存活100年以上的公司，比如说拥有140年历史的GE、拥有169年历史的P&G、拥有240年历史的杜邦。研究这些公司可以发现一个共同的成功方程式，那就是开发自己独有的技术，将其商品化，开拓市场，不断发展壮大，再进入新的科学领域，重复这一过程。我希望把佳能也发展成能拥有这种良性循环的公司。
谈到“改革的能力”，我认为商业世界中没有不可改变的事物。商业世界是人们创造出来的一个人造的世界，所以没有什么是我们无能为力的事情。这和天灾不一样，如果我们要让地球不要再有台风和地震，那确实是超出我们能力之外的。而在商务世界中能改变规则的只有人，所以建立人和人之间的信赖关系是很重要的，而维持这种信赖关系又是极其麻烦的，能否做到这两点是改革能否取得成功的关键。
P25-28
前言／001
第一章 具备改革的能力／1
规则发生改变，从“平等”走向“公正”——御手洗／1
在高度经济成长期只要没有大的过失就能得到发展——丹羽／4
国民生活和产业的关系是“身体和衣服的关系”——御手洗／8
为了将公司内的晦暗气氛一扫而光，要彻底铲除积弊！——丹羽／11
企业的目的不是“销售额”，而是“利润”——御手洗／14
过于保守的经营方式会让公司倒闭——丹羽／17
相比部分最佳，更应重视整体最佳——御手洗／20
清理连续三年出现赤字的公司——丹羽／23
工作是手段不是目的——御手洗／25
将处于良好状态的公司交给继任总裁——丹羽／28
第二章 组织形态／33
做一些“份外的工作”有时也是必要的——御手洗／33
伊藤忠已经不再是“综合商社”——丹羽／36
佳能通过传统的“早会”实现信息共有——御手洗／40
每周一次的高层会议也有海外法人参加——丹羽／42
经营具有地域性特点，但思想必须是中央集权式的——御手洗／46
组织纯血主义的时代已近结束了——丹羽／49
实行有利于培养竞争力的薪酬制度——御手洗／53
成果主义和年功序列并不是两者取其一的关系——丹羽／58
形式上的公司独立董事有百害而无一利——御手洗／61
美国是“他律他省”，日本是“自律自省”——丹羽／64
热爱公司的精神能够培养道德观——御手洗／66
不要忘记人的身体里流淌着“动物的血液”——丹羽／71
第三章 “培养人才”是关键／75
“不停地说”是改革的唯一策略——御手洗／75
当别人认为你总在说同一件事情的时候，说明事情进展得很顺利——丹羽／78
沉默不是金——御手洗／81
日本人长于“暗默知”——丹羽／84
终身雇用体制有利于“人才的培养”——御手洗／87
让年轻员工都去海外进修——丹羽／91
“佳能管理学堂”培养真正的国际人——御手洗／95
理解什么是“一流”，学习“武士道”——丹羽／98
第四章 企业领导应该有什么样的姿态／103
企业领导要亲自设定目标——御手洗／103
企业失去“信用”就无法生存——丹羽／106
领导要摒弃私心——御手洗／107
身处逆境也要不断努力——丹羽／109
要看准撤退的时机——御手洗／111
企业领导要有“谏诤之士”——丹羽／113
每个员工都是自己的一面镜子——御手洗／115
信奉言行一致的精神，自己给自己规定任期——丹羽／116
我决定在2006年辞去总裁一职——御手洗／119
人只要掌权三年就会变成傻瓜——丹羽／121
经营者不要搞“投机行为”，要务“实业”——御手洗／124
不要忘记经营就是“信用受托”——丹羽／126
第五章 思考日本的将来／131
一直按“火田农业”方式经营，日本的经济将走向空洞化——御手洗／131
寻找适合这个时代新的收益结构——丹羽／134
如果不能使制造业复活，经济就不会复兴——御手洗／137
如果中间层不增多，就不能发展高附加价值的经济——丹羽／139
批判等级社会不如建立一个付出努力就能得到回报的社会——御手洗／142
建立一个以安全网为基础的竞争社会——丹羽／145
建立产、官、学的协调体制——御手洗／148
独立思考，表明自己的态度——丹羽／152
参考文献／156
我们两人过去曾在工作场合和高尔夫球场上见过很多次。作为企业经营者，我们对日本经济的未来抱有强烈的危机感，并为此交流过意见。同为企业改革的先行者，我们又彼此为对方感到自豪，不过遗憾的是，我们一直都没有深谈的机会。
不过今年春天，在文艺春秋出版社的多方筹措下，我们两人首次有了深谈的机会，并且我们的谈话记录将被编辑为单行本出版。我们两人都不是那种机灵人，不会区分何时该说场面话，何时该说真心话，在措辞上也颇为拙劣。不过正因为如此，我们才能毫无顾忌地相互袒露心声。
本书首先想说的是：“员工们，打起精神来吧！”人的能力并无太大差别，但是为什么在公司或在社会上会显现出差别呢？这有两个原因：一是能不能拼搏到最后，二是有没有持续拼搏的热情和对目标的执著。能不能成为精英，主要看你能不能毫不松懈地努力到最后、是不是一直怀有拼搏的激情，其后才能谈到能力问题。
在我通读这本书的样稿时，世界杯足球赛正进行得如火如荼，我观看了日本队的比赛，观看过程中我深感决定胜负的因素除了具有一定的技术水平外，还有持之以恒的努力和执著。即使技术水平在一个很高的层面上，如果没有到最后一刻都死死咬住比分不放的执著，就不会有得分的精彩一射；而在被对方进球的不利形势下，如果没有“Never give up”的强烈斗争精神，就不可能有扳回比分的机会。
这个道理也可以用在工作上，要坚持不懈、百折不挠地去追求自己的目标，只有具备执著追求的精神，胜利女神才会朝你微笑。如果选择放弃就不可能获得成功。我希望日本的员工一定要具有这种持之以恒的执著精神和斗争精神。如果不能做到这点，日本就要落后于其他国家。
我觉得日本现在已经迷失了未来的蓝图和目标，我们的邻国——中国制定了一个明确的国家目标：“确立国家安全保障，打破战略性高科技开发的国际垄断局面。”中国以此来激励国民奋进，另外在促进技术开发上也制定了各种各样的优惠政策。而美国则在教育和人才培养上投入了从未有过的巨大力气。在今后的时代，人才才是国际竞争力和经济发展的原动力。
反过来，日本的现状又如何呢？尽管大家都明白我们国家的资产只有“人才和技术”，但是在科学、工业技术者的培养和作为技术开发基础的中小企业的培养上并没有采取足够的措施。如果按这种状态继续发展下去，让人很担心将来日本还能不能拥有现在的国际竞争力。
不仅是整个国家，就是抱有这种危机感和竞争意识的企业员工又有几人呢？只是和自己的邻座、自己的同事进行小范围的竞争是于事无补的。员工在实际工作中要认清如何才能实现自我成长，如何才能为企业和社会作贡献，并要对胜利抱有强烈的执著，为此不遗余力，这样才能促进日本经济的繁荣发展。我希望每个员工都有代表国家的心胸，并为国家的利益与世界各国的商界人士展开竞争。我们日本人还是有这个能力的。
最后我想说一下为什么将这本书取名为《公司的价值》。相信大多数的读者都在公司工作，在公司工作对个人来说有多层含义，为自己、为家人、为股东、为社会……对个人来说公司是人生的重要舞台。我希望大家一边思考这些问题一边阅读本书，这是我将此书命名为《公司的价值》的初衷。
同时我希望本书能起到两个作用：一是让读者明白“经营者们都在想什么”，二是让阅读了此书的读者能够鼓起干劲。如果能起到这两个作用将是我无上的喜悦。
御手洗富士夫 丹羽宇一郎
2006年6月
本书是日本著名企业高层经营者御手洗富士夫和丹羽宇一郎的访谈录，由东方出版社出版发行。作为企业经营者，这两位著名经济人士对日本经济的未来都抱有强烈的危机感，并为此交流过意见。本书首先想要为员工加油、鼓劲。人的能力并无太大差别，但是为什么在公司或社会上会显现出差别呢？有两个原因：一是能不能拼搏到最后；二是有没有持续拼搏的热情和执著。能不能成为精英，主要看你能不能毫不松懈地努力到最后，是不是一直怀有拼搏的激情，然后才是能力问题。其次，两位人士都觉得日本现在已经迷失了未来的蓝图和目标，而抱有这种危机感和竞争意识的员工又寥寥无几。他们认为员工在实际工作中要认清如何才能实现自我成长，如何才能为企业和社会作贡献，并要对胜利抱有强烈的执著，为此不惜努力，这样才能促进日本经济的繁荣发展。希望每个员工都有代表国家的心胸，并为国家的利益和世界各国的商界人士展开竞争。据此，本书从改革的能力、组织形态、培养人才、公司领导应有的姿态、日本的将来等几大方面，以访谈的形式详细论述了两位企业顶级经营者的在管理实践中的所思所想。
本书是日本著名企业高层经营者御手洗富士夫和丹羽宇一郎的访谈录，由东方出版社出版发行。
作为企业经营者，这两位著名经济人士对日本经济的未来都抱有强烈的危机感，并为此交流过意见。从改革的能力、组织形态、培养人才、公司领导应有的姿态、日本的将来等几大方面，以访谈的形式详细论述了两位企业顶级经营者的在管理实践中的所思所想。
