万通集团董事局主席冯仑先生为本书作序！中国公司政治的滥觞之言、扛鼎之作！

本书从公司发展与稳定的角度来阐述公司政治，并从各层面阐述如何建立和谐公司政治观。作为第一本本土化公司政治研究专著，谨以此修订版献给各公司董事长、总经理、各单位领导以及所有有志于成为管理者、领导的人们，并祝愿大家阅读此书后能够了解公司政治的一般规律，逐步建立和谐公司政治观！

对于欲引领公司走向卓越和基业常青的领导者来说，这是一本必读的书。商道随政道，法不同理同。

在公司经营过程中为达到特定的利益目的而处理公司内外组织(包括企业与社会、政府及各相关利益者)之间关系的系列活动的总和，即为公司政治。企业与政府、社会、企业、员工、消费者之间在经济活动中必然存在着互动与依赖关系，期间也必然存在着竞争与合作、矛盾与冲突等形形色色的政治。创业难守业更难，针对面临的外部政治环境采用什么政治策略及在企业内部构建什么样内部政治机制对企业相当重要，而且如何参与外部政治和塑造内部政治机制是相辅相成的。本书将从公司发展与稳定的角度来阐述公司政治，并从各层面阐述如何建立和谐公司政治观，使读者认识到从积极公司政治观的内涵去感}吾商道，有助于把握未来经营的终极目标和终极价值。

第一章 商随政道

——从政治角度看公司商业行为／1

1.1 为什么有公司政治

1.1.1 引子

1.1.2 人情熟透

1.1.3 争权夺利

1.1.4 强者哲学

1.1.5 官商关系

1.1.6 人性欲望与政治

1.2 公司政治是怎么产生的

1.2.1 资源的稀缺

1.2.2 公司组织角色

1.2.3 公共权力依赖

1.2.4 公司政治力学

1.3 为什么写著公司政治

1.3.1 写著公司政治的意义

1.3.2 政治是中性的而不是贬义的

1.3.3 “机会主义者”多缺乏政治远见

1.3.4 公司政治是公司管理制度的前提

1.4 阅读此书带来的新启发

1.4.1 公司政治依赖选择

1.4.2 用发展的眼光看问题

1.4.3 追求价值最大化

1.4.4 政治与道德的统一

1.4.5 塑造和谐公司政治观

第二章 冷睁双眼

——认知公司政治要素概览／41

2.1 公司组织依赖

2.1.1 权力和利益联合体

2.1.2 关系导向与利益团体

2.1.3 合理的资本意志

2.2 领导与责任

2.2.1 领导者

2.2.2 利益代表

2.2.3 领导手段

2.3 权力与权威

2.3.1 权力文化

2.3.2 权力不等于权威

2.4 公司政治家

2.4.1 愿景型“公司政治家”

2.4.2 权谋型“公司政治家”

2.4.3 跨文化“公司政治家”

2.4.4 财智型“公司政治家”

2.5 公司政治战略

2.5.1 变化加快的外部环境

2.5.2 公司政治与战略远见

第三章 总揽全局

——公司政治的领导技艺与权力制衡／6 7

3.1 娴熟的领导技艺

3.1.1 优秀领导的品质

3.1.2 人性魅力的根基

3.1.3 正确的权力动机

3.1.4 领导的榜样作用

3.2 树立指导思想与构建愿景

3.2.1 树立发展指导思想

3.2.2 构建企业发展愿景

3.3 建立优秀领导集体

3.3.1 选择董事会成员

3.3.2 选择合适执行人

3.3.3 尽可能减少内耗

3.4 构建权威指挥链

3.4.1 构建权威基础

3.4.2 放权力为责任制

3.4.3 变权力为影响力

3.5 权力优化配置

3.5.1 权力资源配置

3.5.2 防范权力主义倾向

3.5.3 集权决策与分权执行

3.5.4 授权的好处与坏处

3.6 企业认同与矛盾冲突

3.6.1 企业的认同价值

3.6.2 随时关注存在的矛盾

3.6.3 矛盾引起政治斗争

3.6.4 化解利益冲突或争端

第四章 游刃有余

——公司政治的内部组织协调／111

4.1 人治与法治

4.1.1 文化造就人情

4.1.2 打虎亲兄弟与家族治理

4.1.3 以人为本，知人善任

4.2 团队一致性

 4.2.1 搭建管理班子

 4.2.2 强化团队精神

 4.2.3 无疆界企业价值观

 4.2.4 树立学习的榜样

4.3 公司政治保障

4.3.1 尽可能避免冲突

4.3.2 防止管理层动荡

4.4 利益驱动的文化

4.4.1 提倡集体主义

4.4.2 企业工会增加凝聚力

4.4.3 公司政治的福利保障

4.4.4 善用“马蝇效应”

第五章 审时度势

——公司外部政治环境把握／139

5.1 地域政治与商业规则

5.1.1 商业竞争与政治保护

5.1.2 适应地域文化差异

5.1.3 经济一体化不可逆转

5.2 应对政治和国际壁垒

5.2.1 政治垄断与企业垄断

5.2.2 影响公司政治战略的因素

5.2.3 积极应对国际壁垒

5.3 如何规范地与政府打交道

5.3.1 企业活动的合法性

5.3.2 政府的阶段性需求

5.3.3 做企业也是做政治

5.3.4 不以企代政是安全根本

5.3.5 政企的良性互动

5.3.6 正确参与公共决策

5.4 选择政治的合理性

5.4.1 商业巨子的政治

5.4.2 拉关系不等于红顶商人

5.4.3 实业界地位特权合法化

5.5 企业家的政治作用

5.5.1 企业家的政治作用

5.5.2 经理人员在公司政治的“双面”作用

5.5.3 远见性地征服外部政治

第六章 圆融通达

——公司政治的上下沟通／181

6.1 公司政治中的沟通

6.1.1 人脉通达

6.1.2 越权沟通的表现

6.1.3 共同的心理契约

6.1.4 人与人之间的隔阂

6.1.5 建立上下沟通渠道

6.2 与中层管理人员沟通

6.2.1 用人与疑人的度

6.2.2 维护中层管理者自尊

6.2.3 寻找一切积极因素

6.3 与基层员工的沟通

6.3.1 基层员工的挑战

6.3.2 分派工作的技巧

6.3.3 管理害群之马

6.3.4 安禄者易安闲难

第七章 修枝壮干

——公司政治的更化革新／207

7.1 控制与服从

7.1.1 绝对控制与服从

7.1.2 换种角度指挥

7.1.3 公司整体控制

7.2 革新和组织活力

7.2.1 僵化的组织体系

7.2.2 挑战官僚，“精兵简政”

7.2.3 更化革新的准备

7.2.4 太极式稳定变革

7.2.5 公司“运动”规则

7.3 驾驭隐含的力量

7.3.1 家族在企业中的力量

7.3.2 媒介舆论的力量

7.3.3 知识与技术的力量

7.4 巩固政治稳定发展

7.4.1 遏制内部腐败

7.4.2 劝退企业元老

7.4.3 层级管理与制度

第八章 固若金汤

——公司政治的良性成长／241

8.1 领导继任计划

8.1.1 选拔或“禅让”接班人

8.1.2 核心管理成员的选拔

8.2 合作与对抗

8.2.1 完全竞争和政治

8.2.2 缔结联盟与政治韬略

8.2.3 油与水的融合

8.3 放眼政治伦理

8.3.1 复杂的东西

8.3.2 企业家的商业使命

8.3.3 制定商业伦理守则

8.3.4 商业领导的道德准则

8.4 通过公益活动拓展商业机会

8.4.1 不可忽视公众

8.4.2 现实感和社会责任感

8.4.3 全球化的公司社会责任

8.4.4 通过公益活动拓展商业机会

第九章 无为而治，励精图治

——建立和谐公司政治的大智慧／277

9.1 心智改变一切

9.1.1 知雌而不称雄

9.1.2 澄明的心灵

9.1.3 复杂政治简单化

9.2 棒子加胡萝卜

9.2.1 理性处理公司政治

9.2.2 棒子加胡萝卜

9.3 适应社会主旋律

9.3.1 跟随社会发展主旋律

9.3.2 适应和利用公司政治

9.3.3 残缺亦是美

9.4 企业的无为而治

9.4.1 像治水一样疏理企业

9.4.2 深思远虑，安不忘危

9.4.3 组建公司智囊团

9.5 和谐文化共识与领导责任

参考文献

公司在发展中的一个个小的、阶段性的、具体的目标，最终集合为组织的大目标、终极目标——使命和愿景。用历史的眼光看，人类社会各个历史形态，相对于其过去的形态，都是一种进步，也都有自己的愿景使命——这是历史前进的动力。企业的领袖需要确立一个明确的、让企业核心领导层高度认同的企业愿景(或称为使命)。往往左右企业发展的，不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。价值判断大多不是外力灌输的，而是感同身受的东西。

公司员工们的凝聚力、创造力和向心力就是取决于企业团队的价值观。优秀领导的作用，就是利用组织的群体力量塑造一定的价值观并加以引导，通过缔造优秀的理念让员工实现自我控制。优秀的企业必须要树立一种精神，一种文化，要创造企业的共同愿景。

一个成功的愿景常常是独一无二的、不可复制的，如果你谋略实现与其他企业完全相同的目标时，在这样的两个企业之中，很难说一定是你会取得成功。我们把企业比喻成一辆车或者一艘船，公司愿景应该是车或者船的行径或航行所指引的方向，如果方向不对，其结果就会跟指挥者的意愿偏离。现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。

郭士纳加盟IBM的同一年，迈克尔·斯平德勒(Michael Spindler)被苹果电脑公司延聘为CEO。斯平德勒在苹果电脑公司任职初期，一直未选定清晰的愿景目标。他在对商业媒体、股东大会及产业关系人描述未来愿景时，曾列举了十几个目标，却一直未能明确说明这些目标的优先顺序。目标太混乱，员工、经理人、合伙人、顾客及投资人都失去了方向感。面对这么多目标，主管及员工可选择他们认为最有利的目标去追求，力量一定会分散，而真正的转型，需要集中所有人的力量。再者，他们可能会感到困惑，或愤世嫉俗，不少人依然我行我素。

企业要营造“无穷如天地，不竭如江海”的情势，必须要有整体的愿景目标，还要明确一系列行为的因果关系。这也就是要建立左右上下行为选择的企业价值之榜。但是价值观文化管理思路在中国尚处在探索阶段，不同企业在塑造和定义企业文化和核心价值观时良莠不齐的现象也在所难免。很多公司非常严肃地希望通过这一管理思路提高管理水平，为客户创造更多价值，但却未能从中获得实际的、明显的好处。具体表现为：因核心价值观对员工的行为并没有起到规范引导的作用而成为一纸空文，领导的威望因核心价值观的华而不实受到损害，一些不务正业的人找到了又一个搞公司政治的机会等。

最近几年，理论界和企业界都非常热衷于讨论愿景，即体现企业核心价值观念、企业文化，并作为全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保挣性。

为什么共同愿景对企业如此重要？

首先，共同愿景能使企业运作更有效率。因为大家有共同的理想，才能各自在不同的位置上、以不同方式努力，达到同一个目的；正因为有共同的方向，才能在路途中发现捷径，直接穿越。

其次，共同愿景减低资源的浪费。经过成员沟通达成共识的目标，成功的可能性比较高，累积效果比较好，就算单一计划或行动失败，也能够学习经验、培养能力，为将来增加胜算。

再次，共同愿景促进企业有效地配置资源。目前这个时代，典范不断移转，企业有限的资源必须要能准确地放在未来最有附加价值的地方，如果过去优势的价值已经降低，就必须及时壮士断腕、开拓新优势。如果死抱住旧优势，不能把资源往高附加值的地方移动，结果必定坐以待毙。而企业有个长期追求的愿景，才不会自满，才会时时把发展新优势放在心上，并付诸行动。

所有伟大的公司都会有一套完整的并延续百年的价值观体系，但这只是成为伟大公司的第一步。重要的是，如何将核心理念和使命追求融人组织结构的所有层面，指导公司的一切行为。我们看到的令人悲哀的现实是，一些企业以追求利润和规模为愿景目标，为此它们不惜与资本结合，并寻租政府权力；它们经不起人事动荡的反复折腾，每一次的改朝换代都带来大规模的清洗和肃反，并改换管理体制；它们建立的是一个低信任度的组织，管理者和员工是依靠利益交易的关系暂时聚合在一起，企业成为赚钱的工具和机器，公司外部政治成为主导企业发展的隐性力量。

健康的企业必须建立合适的工作流程，通过这个流程来让全体员工充分了解、接受、一致通过公司整体发展战略远景或愿景。IBM的郭士纳特别强调：远景规划固然可以带来一些自信感或一种安慰，但这种自信和安慰却非常危险，而制定一个好的战略愿景就显得重要得多。这一点对于具有好大喜功传统的中国企业家来说尤其值得重视。但好的愿景必须符合所处的环境，并制定相应战略实施计划。如果缺乏事实基础和具体可行的方案，战略就有可能成为宣传口号的毫无意义的愿景规划。

所有伟大的公司都会有一套完整的并延续百年的价值观体系，但这只是成为伟大公司的第一步。重要的是，如何将核心理念和使命追求融入组织结构的所有层面，外化为公司一切的行为。

P79-81

过去几十年，中国经济连续向好，增长速度继续保持在高位，更重要的是中国加入WTO后的过渡期已经结束，中国已向世界全面开放。这期间中国经济社会不仅没有被撕裂与衰退，相反越来越强大，和平崛起已是不争的事实。然而，与经济繁荣相映衬的却是政治上“肃贪反腐”运动声浪迭起，波澜有惊，特别是由贪官拔根带泥拖出的一些民营企业又被全社会放在停尸台上口诛笔伐，鞭尸咒魂。“原罪”和财富的合法性再度成为建立和谐社会的关注焦点。加之最近几年以社会公平正义为导向的一系列强化社会财富再分配的政策，使原本已心存惶惑的民营资本又平添了许多愁。不少民营企业家都在问：我们的路是不是已经走到了尽头？在中国是不是只能做小企业，发展大了是不是必然会遭到政府的限制与打击？我们究竟还有哪些发展空间？“打土豪，分土地”是不是历史的宿命、早晚会落到自己头上？我们有没有触摸到制度和文化的天花板？

事实上，透过历史来看，的确存在这样一些真实的隐忧。过去一百年来，民营资本的稳定持续发展从来没有超过二十年，单个民营企业，特别是比较有规模、有影响的民营企业的连续发展历史几乎没有超过十五年。1949年以前，国民政府统治下的1927到1937年是民营资本发展的黄金时期，出现过一批像荣德生、虞洽卿、周学熙等著名的私人企业和面粉大王、纺织大王，这些企业若不是被后来的中日战争和国共内战所阻隔，其中一些一定会成为世界的500强企业。令人遗憾的是，1949年后很快就实行了”剥夺剥夺者”的运动，1956年之后彻底消灭了民营资本和民营企业，直到1978年实行改革开放，才逐渐允许私人经商活动，即便如此，开始也仅仅是个体小商小贩，有小商人而无资本家，民营资本毫无法律地位，直到1993年颁行了《公司法》之后，私人投资才名正言顺地成为合法的资本活动，民族资本和民营企业才走上快速发展的道路。从时间上看，我们今天风头正劲的民营企业，其实正书写着中国民营资本的新历史，不断打破和创造着中国民营企业发展的新记录。因此，我们才必须思考，究竟是哪些深层次的东西阻碍民营资本在中国土地上扎根和健康成长，除了横亘在我们面前的时间的河流，到底还有哪些我们必须跨越的政治、经济、抑或是社会文化的历史河流？

河流一：布满蒺藜

不能回避又如履薄冰的政商关系

政商关系或者说民营企业与政府的关系、民营企业家与政治家的关系始终是致使民营资本陷落的布满蒺藜的壕沟。从历史上看，无论1949年前，还是共产党建政以后的市场经济，官僚资本和国家资本都占据绝对的主导地位。政府或国家垄断的后盾就是政治权利的高度集中，政府对资源分配拥有绝对的权力，这种情形下，民营资本的趋利本能必然导致它与政府关系中的依附性、投机性和腐蚀性。它附着在国家资本周围巧取豪夺却又时常进退失矩，招致“严打”和“清理整顿”；它仰官员之鼻息以求利、投机取巧而又往往陷入政争、沦为刀下鱼肉；它时常拉官员下水，以钱谋利、钱权交易，却又时常在腐蚀官员的同时给自己挖掘了坟墓。在这纷繁复杂的政商关系中，许多极富创造力或原有希望成为举足轻重的民营企业中途天折，远的像胡雪岩，近的如周正毅、张荣坤。所以民营企业要想寻求长生之道，跨越历史河流，全面把握政商关系乃是当务之急。

政商关系说到底是企业与政府管理部门或管理体制的关系，企业家和政治家的关系，以及民营资本与国有资本之间的关系。要想理顺这些关系，在过去一百年的历史上，甚至在最近28年的历史当中，其实都不乏积极和正面的故事可资镜鉴。

在企业与政府的关系方面，应当说万科是一个成功的榜样。万科完全以民营企业方式由创始人王石创办起家，至今已有22年历史，它不仅成功应对了经济体制变革以来所有阶段的政策与体制变化的挑战，而且越来越稳健成熟和快速发展，始终保持行业的领先地位，进而成为全国最大的住宅公司。万科的生存之道，王石称之为“不行贿”和用国有制造业企业的管理方法建立有效的系统和体制，建立经理人文化，坚持培养经理人团队。这些东西可以看成是守正出奇、阳光经营的价值观的闪光，也可以看成是成熟的专业管理系统和团队因应法制化和专业化的市场竞争与政府管理体制的成功对接。过去相当长一段时间，市场秩序在改革过程中没有建立起来，法制不健全，企业和政府行为都不规范，政府管理部门的专业化能力相对低下，这时动力、信息、资源和人才优势统统在民营经济、特别是那些极富雄心的创业领袖一边，他们往往通过“搞掂”一两个掌握重权的领导就能轻而易举地打开体制缺口，截获巨大的资源，形成爆发式增长。即便东窗事发，也往往能够轻易化解危机，逃过生死劫难。于是，便滋长了用钱开路、为所欲为的思维和行为模式。然而，最近几年，市场经济体制的法制化进程不断加快和完善，政府管理部门不仅体系日益健全，而且专业化水平越来越高，资源、动力、信息、人才和专业化的优势也明显转到政府一边。因此，以投机和腐蚀干部开路、靠某个人与体制博弈的时代已经过去。目前唯一能够与现有体制长期共存和持续发展的方法，就是以组织对组织，以系统(机制)对系统(机制)，以专业对专业，以人才对人才。换句话说，只有建立科学合理的治理结构，形成专业化的、有效的公司管理系统，才能稳健有效地与政府管理部门对接，获取长期发展的市场资源和政府资源。万科长期以来建立的规范化管理体系和职业经理人文化，恰好适应了政府管理体制和方法的这一积极变化，因此，路越走越宽，公司越办越顺。

企业家与政治家的关系随时都考验着企业家的智慧。从历史人物的身上可以看到，企业家与政治家的关系的最佳选择有两条：一是要择高处立。中国是集权社会，只有最高权力者才能成为庇护者，其余即便位高如左宗棠者，到头来也只是胡雪岩的火山而非靠山；二是要“同心同德，予而不取”。“非以其无私耶是以成其私”。

民营资本从来都是国有资本的附属或补充，因此，最好的自保之道是要么远离国有资本的垄断领域，偏安一隅，做点小买卖，积极行善，修路架桥；要么与国有资本合作或合资，形成混合经济的格局，以自身的专业能力与严格管理在为国有资本保值增值的同时，使民营资本获得社会主流价值观的认可，创造一个相对安全的发展环境。万通近三年来，响应党和政府的号召，积极引入国有资本成为战略合作伙伴，形成混合经济的格局，取得不小的进步，就算一个例子。在这一问题上，民营资本最容易被国有资本绞杀的，就是擅自闯入国有垄断部门，如电信、能源、金融等等。千万不要试图与政府用金钱来角力，不仅在今天，即便是在1949年前，官僚资本也曾在这些领域无情地摧残过荣家，甚至宋家。最近几年，国有经济在整个国民经济中的比重又逐渐上升，国家已经明确七类产业为国有资本垄断行业，非请莫入。不仅如此，今年中央经济工作会议更是强调国有资本的控制力、影响力和带动力。可以预见，今后随着和谐社会的建立和发展，民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展。

河流二：致命诱惑

外资究竟是“天使与骑士”还是“打劫者”？

民营资本与外国资本的关系是横亘在我们面前的又一个现实的难题。在中国历史上，民营资本因为国有资本的挤压和政府的蹂躏，往往转身求助于外国资本，但结局同样令人沮丧。一方面，在民营资本自有资本不足和外部政策环境不安全的条件下，外国资本往往扮演着  “天使”与“骑士”的角色，这些年几乎每年都有10亿美元以上的风险投资在中国直接投向民营资本，特别是以IT等新技术领域为代表的一些高新技术企业，这些风险投资纵横驰骋，点石成金，催生了一大批诸如百度、新浪、盛大、网易、尚德之类的公司和财富新贵，可以说近几年在海外上市的网络公司和高技术公司，几乎都是凭借外国风险投资的力量，快速聚集资金和高速成长起来的。在传统行业，外国资本同样像骁勇的骑士引人注目，例如在房地产行业前年瑞银华宝缔造的富力和雅居乐神话，今年摩根又创造了“绿城”的传奇，短短两三年时间，使原来为债务负担所困的传统地产公司完成蝶变，一飞冲天，在宏观调控的行业大洗牌中，不降反升，市值一跃超过200亿人民币。

然而，另一方面，民营资本在同外国资本的合作与角逐中，又被它们巨大的资本规模和丰富的商业管理经验两面夹击，不得不弃守行业领先者的地位，沦为外国资本在中国市场的开拓者。这时，民营资本所能够扮演、也是外国资本最希望它扮演的只有三个角色，那就是代工(外国品牌、产品在中国的加工者)、营销伙伴和品牌延伸。比如成衣。江苏某著名企业几乎为所有的外国著名品牌加工衬衣，但它只挣取这些海外品牌(例如POLO)产品在当地销售价的1％的利润，而委托加工者则有50％以上的利润；即便如此，当国内劳动力价格上涨或人民币升值之后，海外订单又纷纷转到印度或土耳其，国内企业立即面临减产转行甚至破产和工人失业的威胁。又比如中诚信公司，经过10年的奋斗已经成为国内信用评级领域的行业老大，但迫于各方面的压力，最近不得不把控股权转让给全球最大的美资评级机构穆迪公司，并且未来只能成为穆迪的分支机构，用它的品牌推广业务。显然，由于外国资本牢牢把握和控制产品价值链的上游——品牌、研发和海外市场，民营资本的成长空间被大大压缩，在它将要长大或者刚刚长大成人的时候就被强迫改名易姓，成为他人的赚钱机器。更有甚者，这些强大的外国资本还身怀绝技，以极为丰富的经验和庞大的资本力量，导演和规划着民营资本的发展路向和行业版图。例如去年以来，摩根高盛等超级大行一方面投资永乐家电，把它一步推到资本市场，同时以对赌协议的方式诱使其快速扩张，当永乐利润下滑、体力不支时，又以抛售股票转投国美、打压股价的方式、迫使永乐卖给国美。仅此一役，外国投资者获利超过百分之三百，而国内家电行业不仅被带入白热化的价格竞争战场，而且最终将中国家电制造业逼到几乎不能生存的境地。

民营资本在与外国资本竞争中一触即溃的另一个重要原因是价值观上的弱势地位。西方商业文明已有300多年的历史，已经积累起一套完整的价值体系和商业伦理，而中国的民营资本才刚刚起步，不单在技术层面大量学习国外的先进技术，而且管理知识和商业伦理方面也几乎全盘西化。这些年德鲁克、巴菲特和盖茨早已成为中国民营资本的先知和偶像，所以在与外国资本竞争与合作中我们的价值观就会主动倒向对方，特别当国有资本不给空间或者政策环境不给人安全感的时候，多数人更是以价值认同作为寻求安全庇护的心理支持。

在我看来，民营资本要取得与外国资本的竞争优势与合作共赢，最重要的是师夷之长技，学会用同样的企业治理方式和游戏规则与其同台竞技。应当承认，目前我们的民营资本大多历史很短，并且处于第一代创业者的创业阶段，市场经验和商业技能还很欠缺，公司治理也更多地依赖经验和本能，缺少系统组织的理性规划，传统的地缘与亲缘还是推动资本扩张的基本力量。所以，要改变与外国资本竞争与合作格局的最重要的步骤是尽快通过自身资本结构的完善和公司治理的现代化，以战略导向提升公司整体的运营效率和财务透明度，加强职业经理人的训练和制度性激励，使之具有“国际观、中国心、专业能力、本土功夫”。用洋人的办法与洋人共处，是挟洋发展的最好方法，一大批网络公司借风险投资登陆国际资本市场，迅速窜升就是很好的例证。当然要完成这一步，政府合理的经济政策也是前提条件，换句话说，如果政府不对民营资本的发展环境给予必要的保护，不对它们借用国际资本市场的通道给予政策支持，或者不对外国资本在国内对重要行业的并购行为有所关注和限制，恐怕没等到民营资本学会以正确的姿势奔跑就中途夭折了。

河流三：修炼内心

摆脱原罪强化道德伦理融入新经济

跨越历史的河流，创造民营资本的新传奇，还有一项最重要的挑战，那就是民营企业家要正视自身的历史局限性，勇于挑战自我，改造自我，从而突破自我，开创未来。具体说来有三个方面的工作不得不做。

一、从内心深处到企业管理方式都彻底摆脱“原罪”的禁锢。所谓“原罪”主要指民营企业在获取第一桶金时采取了今天看来不合乎法律政策或道德习惯的行为方式，后来所有的公司业务、思维习惯和行为方式仍然受到最初行为(原罪)的约束。应当说这对民营资本的创办者是一个非常大的自我限制。当社会舆论和道德指责一再加诸于身的时候，民营企业往往会自馁和放弃，甚至好罐子破摔，一走了之(资本外逃)。我认为这个问题的解决，最终需要两方面的努力，一头是民营企业要正视自己的历史，尽快“提上裤子”，转变观念、明确战略，完善治理结构，依法经营，守正出奇；另一头是政府和社会的态度。“原罪”大多是改革开放初期第一代民营企业的历史遗留问题，只要政府始终像前统战部长刘延东曾经强调过的：政府不会主动扩大“原罪”的论争、并且试图有所作为，而是要继续鼓励民营企业安心经营、改善形象，随着时间的推移，即使是早期的“原罪”问题依照现行法律也会过了追诉期，用不着政府再来宣布是否赦免。这一代人过去之后，社会舆论就会不断因为“阳光创业者”的成功故事而扭转方向，给民营资本以更广阔的创富空间。

二、用资本家精神取代传统的商人精神。中国民营资本要强大起来，也必须建立自己的“新教伦理”，使自己在商业伦理和资本精神方面健康和强大起来，形成自身的道德优势。中国民营资本长期形成的是一种商人的精神，不是资本家的精神。商人的精神重在牟取私人家族利益、强调私人关系、建立私交、结成私党、谋取私利；而资本家的精神实际上是创业者、投资者、资本家、社会资本家，追求一种创新，一种社会财富，现代企业与政府之间的关系追求的是建立一种制度对制度、系统对系统、专业对专业的阳光下的博弈关系。

此外，过去在中国商人文化当中跟社会的关系只局限在乡邻和周围的人，面很小，基本是在一个地缘和亲缘的社会里；商人赚了钱一般不是回馈给社会大众，而是回馈给私人(乡里乡亲)或周围的人(朋友、兄弟)；而现代企业家则是要让自己变成企业公民，肩负的社会责任应该是公众利益，并且通过合理的制度安排把赚到的钱再回馈给社会，回馈到一切公共利益之中去。

三、借助经济全球化和网络时代的全新格局，迅速改变思维方式和竞争战略，将企业全面融入新经济。“好风凭借力，送我上云天。”无锡尚德施正荣、北京百度李彦宏等一大批高新技术企业中的新型民营企业势力就是拔得头筹者。网络和新经济提供了一种全新的机会，使得原本很年轻的中国民营资本能够迅速与国际资本市场接轨，不仅创造与欧美高新技术企业几乎完全一样的创富神话，而且能够使这一神话建立在一种现代企业制度的基础之上，确保公司和财富的持续增长。

在中国，国有资本将会长期主导中国的经济，但只有民营资本才能够真正使中国经济成为一种完全意义上的市场经济，并且为一种新的社会经济制度奠定坚实的基础。“壮士弘毅，任重而道远。”唯愿民营企业能够体认使命，庄敬自强，用大智慧跨越历史的河流，续写先辈的光荣。  小商得利，大商得道，得道者必得天下之利。《公司政治》这本书正是引导公司高层们走向主流价值观和可持续发展的道理，董事长和总经理们等值得一看，然后汲取书里的营养，慢慢地把书融合在生命当中，把生命当作一本活的书，我们的企业才能走得很远。

万通集团董事局主席 冯仑

2008年10月