企业家的苦恼：我的员工与我的想法差距怎么那么大？谁应该承担企业家与员工脱钩的责任？中基层管理者执行力的真正路径何在？中基层管理者的领导力到底来自何方？

中基层管理者的困惑：你是否经常因下属员工工作着急？你是否经常为自己部门绩效苦恼？为什么你虽然作出了很大努力，但员工还是不能上手？你是否能像西方管理那样对中国员工实施职业化管理？

默契创造效率，“带”法成就默契！没有“带”，就没有团队；没有“带”，就没有效率；没有“带”，就没有成功！本书告诉你如何“带”团队，带出骄人的业绩，带出卓越的团队，带出企业的成功！

本书是写给企业管理者的，特别是企业的中基层管理者。

带队伍是中国式的管理之道，要使中国企业管理卓有成效，“带”字当头，“带”至关重要。所谓“带”就是为达到目标而进行的培养，就是激发员工的激情和积极性，发挥潜能，带出技能，带你的员工去完成任务，带你的员工成长，将你的员工从优秀带到卓越。

“带”是组织中处于中间层的工作之道，“带”是组织中基层管理者落实上级意图的执行力之道，“带”是组织直线经理人管理下属使部门卓越的领导力之道。

前言　管理者的苦恼及其出路

第一章　中基层领导力诊断室

　我们所渴望的优秀员工

　卓越领导素描

　员工是带出来的

　回想过去的管理效果

　领导的误区

第二章　基础篇：让员工从内心尊重你

　区分权威与职权

　你不只是管理者，更是领导者

　用你的专长征服员工

　他绝不仅仅是完成任务的工具，而是他自己

　尊重员工的工作

　关心员工的身心健康

　信任比什么都重要

　以身作则，行胜于言

　影响力：春雨润物的力量

第三章　提升篇：带动员工去完成工作

 “走动式”管理

 与员工分享公司愿景

 给予员工明确使命而不只是目标

 让员工参与管理

 沟通是制胜的法宝

 多些建议与鼓励，少些意见与批评

 少“推”多“拉”

 己所不欲，勿施于人

第四章　加强篇：让员工在成长中创造绩效

　师徒关系新内涵

　对员工的职业生涯负责

　帮助员工更清楚地了解自己

　关于培训

　爱他，尊重他，但工作上不妥协、不含糊

　做“平台”，而不是做“拐杖”

第五章　卓越篇：通过员工的责任管理实现自我管理

　对员工进行分类管理

　敢于并善于授权

　对员工实行责任管理

　善于给员工压担子

　用好激励杠杆

　由目标管理走向自我管理

　帮助员工跨过高山

第六章　几个善意的提醒

　忠诚于积极的价值观

　没有百分之百令人满意的员工

　不要期待员工比你还棒

　无为而无不为

　领导是瓶颈

　培训的再认识

后记

参考文献

企业是以盈利为目的的，因此，管理总是带有一些功利色彩，有些领导者，不管是有心还是无意，总是将员工看作完成任务的工具，不管是关心他、激励他、培养他还是批评他，总是带有鲜明的目的，并且这目的往往是从领导者自身角度出发的，例如，让他更好地完成任务、让他与我的观点更加趋近、让他更主动地按照我的意图去做事、让他与团队的成员更好地相处等。你应当相信，你的这些出发点员工都能感觉得到，而且你更应该明白，他们都有着自己的想法和需求，而且并不与你的思考角度重合。因此，不要把他当作你实施管理或者个人影响力的一个目标，把他当作他自己，你的身上也许有他的影子，因为你也曾经是一名员工。

这里有一则简单的寓言故事来说明这个道理：

农夫的驴子老了，拉不动磨了，恰巧邻居家做生意发了财，要搬到城里去，便把他家那匹很年轻的骡子送给了农夫。于是农夫便用这骡子拉起磨来，可骡子总是不听话，不肯围着磨转，总是要往外跑，农夫为此想了很多办法。起初是像对待驴子一样，把骡子的眼睛蒙上，并用鞭子催赶它，骡子倒是听了几天话，可好景不长，没几天这招就不灵了。农夫又用草料来吸引骡子，拉上几圈磨便喂上几口，结果还是一样，骡子总是望着门外不肯拉磨。农夫生气了，便用鞭子不停地抽打它，骡子终于有一天不堪忍受，脱开缰绳跑了。

骡子碰到了另一位农夫，他让它拉犁耕地，骡子觉得终于有了用武之地，尽管要比拉磨累，但觉得这才是自己应该做的事，于是每天都很卖力。时值春耕之际，在骡子的帮助下，农夫的地很快就都播种了。

第一位农夫为什么想了很多办法都不能把骡子留在磨旁呢？那是因为他没有认识到骡子与驴子的不同，他一心只想着自己的磨，无论是给予草料还是鞭笞，都是为了让骡子完成他的任务。但是当碰到第二位农夫之后，骡子想奋蹄而起的愿望终于得以实现，它做了自己想做的事，因此心甘情愿。

其实道理都一样。每一位员工都有自己的想法和需求，他不是完成任务或者你实施管理措施的一颗棋子。只有你了解这些，并采取一些必要的措施，他的能力才能被释放出来。

如果你只是把员工当作工具，那么员工看到你就好像“陌生人”，没什么交情，没什么感情。他只要帮你多做一分钟，肯定会向你要加班费，绝对不会为你再多做一分一毫，即便是做了，那也是在强迫之下，做事的效率也是可想而知的。而你也许会认为他根本不重要，心里面还会想，反正我有钱，到处都可以请到人。如果你真的这样想、这样做了，那么员工对你可能非常不满。我曾经听说，有一个餐厅的员工处处在他的厨房里面动手脚，让客人吃什么都出问题。结果他的餐厅都开不下去了。

将员工看作“他自己”，便意味着你不仅要了解组织的目标，了解你的职权，还要了解员工的需求和想法并尊重他们，包括给予他们足够的重视，给予他们发展个人特长的机会，给予他们一定的空间按照自己的想法做事，甚至尽你所能帮助他们实现自己的目标。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”“沃尔玛业务75％是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“福利”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。

沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的福利，它是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体的吹嘘。世界各地的沃尔玛人。虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆·沃尔顿本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这说明了教育平等。

这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

也许有人会说，尊重员工，让每一位员工实现个人的价值，我们也知道，沃尔玛也没什么了不起的。这让我想起一个故事。曾经有一个人问得道高僧：“怎样才能参悟生死，摆脱轮回？”大师笑日：“从善如流，诸恶莫做。”那人大叫道：“这不是三岁小孩都懂的道理吗？”大师正色说：“是的，三岁的小孩都懂的道理，但八十岁的老翁也难以做到。”

仔细想想确有道理，中国无数的企业都有令人怦然心动的使命、理念和精神，但这些纸上的东西很少能够内化为员工自觉的行为规范与奋斗方向。企业文化差不多只是成了“贴在墙上的东西”，说的人和听的人，都不会认真对待。沃尔玛尊重员工、视员工为伙伴，是因为其高层真正关注、重视员工，尤其是基层员工的建议和想法。

我们都应该明白，在知识型员工占据多数的知识型组织中，员工不只是企业赢利的工具，管理者不能仅仅把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求目标的单纯的“经济人”，而要注重员工对尊重、自我实现等高层次精神需求的追求。知识型员工受尊重的愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。此外，要重视员工的个性差异。以人为本，首先体现为尊重员工的个体差异并促使其发展，具体表现在要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。同时，组织还应培养和保持一种自主与协作并存的组织文化，提高员工的活力和组织的凝聚力。要建立这种自主创新和团队协作的组织文化，要求组织能够为知识型员工提供与组织进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和建立双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。还要注意的是，企业除了给员工施加压力和影响外，更应当关注员工的精神状态和生活状况。凡是把员工当工具的领导是没有办法做好领导的。只有给员工充分的尝试机会，并且鼓励他们，员工才会用心地做事情。

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近来，在企业管理咨询和管理培训中，常常听到企业家倾诉他们的苦恼：“企业员工跟不上我的思路，中基层管理者不能有效地上传下达！”

虽然企业发展思路清晰，却难以落实！中基层管理者提高执行力的真正途径何在？

有些中基层管理者虽然身在管理岗位，却不能独当一面。尤其是一些管理者只注重业务管理，却不愿承担公司文化等方面的传承工作。

尽管企业采取了很多激励措施，但为什么员工的绩效还是无法提高？

员工缺乏相关经验，只能靠自己摸索，从而导致工作效率低下！

企业的中基层管理者是企业运营和日常管理的关键环节。中基层管理者究竟该承担什么角色？如果说企业家是大脑，员工是四肢，那么中基层管理者就是腰。一个人要想活得生龙活虎，“腰”是支撑；一个企业要有活力，直线经理人是关键。

中基层管理者在企业管理中承担了非常重要的角色。他们是企业员工的直接领导者，是团队和项目小组的负责人，因此，他们的管理和行为方式集中传达了公司的理念和宗旨。员工正是通过这部分人的管理行为，来认识企业和自己的职业生涯，所以，中基层管理者的管理理念和管理行为是一个重要的管理问题。在管理实践中，以下五个方面是值得强调说明的：

(1)领导，不仅仅是管理，要以身作则，做榜样、树旗帜；要培养影响力，而不仅仅是命令；要做教练。

(2)团队精神，不仅仅是个人英雄主义。要信任员工，关注团队和组织，要通过员工来提高团队和组织的绩效。

(3)沟通，不仅仅是命令。敞开心扉，用心交流；充分沟通，避免误会；沟通要明晰、有效、对称。

(4)激励，不仅仅是约束。要鼓励员工而不是一味地“限制”员工；多些正面、积极的表扬，少些批评和责备；通过员工的成长来提升业绩。

(5)文化，不仅仅是制度。对员工进行价值观管理，营造氛围，通过组织氛围建设来实现文化管理的魅力！

以上是我在企业管理中得出的管理主张，即员工是“带”出来的！

联想集团的柳传志有一个关于管理的经典概括，即管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。带队伍是一个过程，是事业成功的支撑！

带队伍，是企业高层管理者需要承担的角色，更是中基层管理者的责任。中基层管理者是执行和落实企业管理制度的直接操盘者，这部分人的状态是企业生存状态的直接体现。

目前我国企业正处于管理转型期，各种管理理论层出不穷，但仍然缺乏能够解决本土企业问题的管理思路。究其原因，是中国员工的职业化水平和职业素质，与西方发达国家相比还存在一定的距离。因此，中国企业界一直在实践中努力寻求适合中国本土企业的管理方法。要实现中国式管理，要使中国企业管理卓有成效，“带”字当头，“带”至关重要。中国企业管理强调“带”，“带”是无距离的训练和管理。《亮剑》给我们刻画了一位成功的领导者——李云龙，他的管理艺术，除了敢于担当责任之外，一个重要的法宝就是“带”队伍，从而使他的团队具有了强大的战斗力。《士兵突击》中的许三多，能从一个来自农村的“傻小子”成长为一名优秀的特等兵，主要归功于他几位直接上司“手把手”地带！

什么是“带”？“带”就是为达到目标而进行的培养，就是激发员工的激情和积极性，发挥潜能，带出技能，带你的员工去完成任务，带你的员工成长，将你的员工从优秀带到卓越。

在企业部门或项目团队中，常常听到这样的抱怨：我这里缺人手，我那边缺乏骨干，手下的人员不行等。这些说法也许是事实。但这恰恰是管理者的责任：要把他带出来。这正是管理的价值。  默契创造效率，“带”法成就默契。没有“带”，就没有团队；没有“带”，就没有效率；没有“带”，就没有成功。

企业管理者不要回避问题，不要推卸责任，不要抱怨下属，从自己做起！“带”是组织中处于中间层的工作之道！“带”是组织中基层管理者落实上级意图的执行力之道！“带”是组织直线经理人管理下属，使部门卓越的领导力之道！

如果我们的管理者能够真诚地“带”员工，员工就会提高工作技能，就会具备良好的职业理念，就会学会感恩、珍惜工作。在这样的团体中，管理者很快就会发现，自己就是“带”管理的最大受益者。

此前，我已经有企业成长战略、变革再造、组织执行力等主题的相关著作与读者朋友见面。随着管理实践和感悟，一个更重要的“发现”是，无论哪种组织管理理论，要实现企业组织的战略管理、组织管理、人力资源管理、营销生产管理等，都必须面对“管理者的责任”和“领导力”这两个问题，只有通过承担管理岗位的责任和领导团队的这一过程，上述管理才能真正实现。这正是本书的初衷。应该说，本书是富于管理实践经验的思考结晶。

作为企业或组织，每天都面对很多问题，有问题并不可怕，可怕的是同类问题重复出现。深度剖析这些问题，大多是管理责任逃避和领导力不足所致。由于企业管理者的领导力不足，增加了企业组织管理成本，造成不必要的误会，把简单问题复杂化，导致文化理念冲突。由于管理管理意识和领导力素养的缺失，造成企业的效率和效益下降。

大多数企业管理者都是凭借着“商业本能”在管理企业。令人惊异的是，在中国，一批创业者却在“商业本能”和“管理模仿”中取得了极大的成就。这不能不让人思考。长期的管理咨询服务，长期的企业现场驻点观察，与企业家朋友的长期交往，尤其是在为企业组织提供管理咨询服务的同时，我也在管理着一支团队，这些管理实践使我更加理解企业家的生存状态和管理者的内心世界。这种感悟的结论就是，要以最朴素的商业规律和人的本能，去分析一些看似高深莫测的管理问题和领导理论。

如果将“管理理论”当做一个产品，那么，它的消费客户并不是学术圈子，而是管理实践中的“企业管理者”。从本质意义上讲，管理是实践性的，不是学术性的。一百年来，从泰勒的实践到霍桑工厂，从麦肯锡的咨询服务到高盛的投行业务，从美国的流水线作业到日本的企业团队建设，管理理论的创新和工具的诞生无不来源于企业管理实践，正是企业管理或企业管理咨询的实践推动着管理的重大进步。

事实上，管理的价值，不在于它的“正确性”，而在于它的“有效性”。所有企业面临的最基本的管理问题都是相同的——一个是效益，另一个是效率。管理是各类工作中最有价值的工作，然而却是最难衡量的。正因如此，管理水平的高低最终要以企业的经营状态来衡量。这也是为什么优秀的企业家备受人们尊重的原因。

在这本书中，贯穿全篇的一个基调，即管理责任和人性。领导力的实现归根结底是对人性的把握，是顺“道”而为。毋庸讳言，中国企业最薄弱的环节是管理，管理工作中的关键是领导力水平。然而，管理工作就是细节，管理事务就是过程，领导工作就是人心的工作。

伴随《劳动法》等相关法律环境的完善和劳动力队伍文化水平的提高，现实对管理者的领导工作提出了新的挑战。很多创业管理者的领导风格有路径依赖的倾向，即“过去我是这么管过来的，今天也不会失灵”。殊不知在实践中却碰到了一系列困难。也正是在这一过程中，管理者开始分化为创业管理者和职业管理者，职业经理人队伍逐渐成长并成熟起来。

做人出色而优秀，未必就是出色而优秀的管理者。中国本土企业管理者缺乏关于“管理责任”和“领导力”的常识和系统认识，要提高领导力，需要修炼。修炼自己，不仅要过与人交往的“坎”，更要过自己这道“坎”。因此，一位管理者要想实现领导力的提升，首先要从内心战胜自己，这样才能无敌于天下。

当你对本书的很多观点和方法措施感到似曾相识时，我想提醒各位管理者的是“知易行难”。这就需要我们管理者进一步思考：为什么“知易行难”？我的答案是“知道没有力量，相信才有力量”——仅仅“知道”是很容易的，但“知道”没有意义，重要的是“相信”，只有相信这些领导力的原理和措施，才会将其付诸于实践，才会产生效果。

领导力问题不仅是理论问题，在本质上还是实践问题；它不仅是逻辑思考的结果，而且是体验感悟的结晶。

本书在形成的过程中得到了很多人的鼓励和帮助。

首先，我要感谢皇甫月英、李芹女士、陈正侠先生在资料收集和校订方面所做的工作。同时，与国富经济研究院院长周永亮博士、中国企业家协会的企业家朋友、北京大学领导力研究中心和德鲁克研究会诸位同仁的交流，也令我受益匪浅。

其次，我要感谢机械工业出版社经济与管理分社的谢小梅社长和编辑们，是她们的鼓励和催促加快了本书的成稿。

在本书的写作过程中，参考了一些学者的著作，这些著作为我提供了更为丰富的有关领导方法的信息。在此一并致谢！

作者

2008年12月1日

做企业三件事：搭班子、定战略、带队伍。

——联想控股　柳传志

管理者的主要任务是发现人、培养人，并依靠他们去完成任务。

——GE前首席执行官　韦尔奇

管理者的责任是播种、复制组织的价值观，分享解决问题的方法。

——麦肯锡公司创始人　马文·鲍尔

成功的领导应该了解员工、能培育优秀的下属、能推动组织和个人不断向前发展。

——日本著名领导力培训专家　守谷雄司

主管必须帮助下属成功，自己才会成功。

——方太厨具总裁　茅忠群

实践证明，只有带出来的队伍才会更加忠诚，才能在关键时刻经受严峻考验。

——创业者的心声