本书是第一本由国人就管理咨询工具编写、汇集的专著。

本书的重点是从战略及运营、业务流程、人力资源及企业文化、财务管理、供应链管理、客户关系管理等方面汇总相关的工具，并尽量以图形、图表等方式而少用文字来向读者展示这些工具。相信对管理咨询各领域相关工具几近完整的展示对企业的高层管理者、战略管理相关工作人员、咨询相关人员、研究战略的学者和对企业战略及咨询感兴趣的读者都会有很大的启迪。

本书介绍了全球著名咨询公司在各个咨询领域形成的科学的、先进的咨询方法论和工具，内容涉及战略与运营、业务流程、人力资源与企业文化、财务管理、供应链管理和客户关系管理等方面，提供了以图形、图表等形式表达的能拿来即用的实用工具，对于咨询顺问、企业高层管理者、战略管理者提升工作技能具有切实的帮助。本书附赠光盘，将书中内容电子化，方便读者高效率的应用。

推荐序

前言

第一篇 战略及运营

第一章 战略咨询工具

 第一节 行业分析矩阵

 第二节 关键成功因素分析

 第三节 波特的行业结构模型及价值链

 第四节 结构一行为一业绩模型

 第五节 三层面论

 第六节 战略分析及评价矩阵

 第七节 逻辑树

 第八节 七步成诗法

 第九节 PEST分析模型

 第十节 “战略钟”模型

 第十一节 麦肯锡7s模型

 第十二节 利益相关者分析

 第十三节 竞争战略三角模型

第二章 组织设计咨询工具

 第一节 组织结构设计进程

 第二节 组织设计最佳典范

 第三节 组织规划策略及管理幅度

 第四节 基本的组织模型介绍

 第五节 组织设计的环境

 第六节 公司治理与管控模式

 第七节 变革管理

第三章 市场营销咨询工具

 第一节 产品组合工具

 第二节 市场分析工具

 第三节 客户分析工具

 第四节 竞争分析工具

 第五节 价格分析工具

 第六节 分销分析工具

 第七节 人员分析工具

 第八节 市场调查工具

 第九节 广告与促销工具

 第十节 优劣势分析工具

 第十一节 ROS/RMS矩阵

第二篇 业务流程

第四章 业务流程咨询工具

 第一节 BPR项目的实施路径

 第二节 BPR项目阶段划分与阶段成果

 第三节 BPR项目总体规划

 第四节 业务流程描述与诊断分析

 第五节 目标流程优化设计

 第六节 标杆瞄准

 第七节 鱼骨图分析法

第三篇 人力资源管理及企业文化

第五章 人力资源咨询工具

 第一节 人力资源规划咨询工具

 第二节 人力资源招聘咨询工具

 第三节 人力资源培训咨询工具

 第四节 人力资源激励咨询工具

 第五节 人力资源薪酬咨询工具

 第六节 人力资源绩效咨询工具

第六章 能力素质模型咨询工具

 第一节 胜任力模型建立的BEI工具

 第二节 胜任力数据库

 第三节 胜任力模型部分模板

第七章 其他人力资源咨询工具

 第一节 人员测评

 第二节 职业发展规划

 第三节 人力资源保护

 第四节 人力资源尽职调查

第八章 企业文化咨询工具

 第一节 企业文化特征

 第二节 企业文化模型

 第三节 企业文化的组成

 第四节 企业文化设计思路

 第五节 企业文化诊断

第四篇 财务管理

第九章 财务管理咨询工具

 第一节 财务管理5F模式

 第二节 战略性利润及价值管理

 第三节 价值管理模型

 第四节 财务预测

 第五节 价值评估

 第六节 内部控制

 第七节 风险管理

 第八节 成本管理

 第九节 预算管理

 第十节 雷达图分析法

第五篇 其他管理咨询

第十章 供应链管理咨询工具

 第一节 供应链管理模式

 第二节 供应链模型分析

 第三节 供应链最佳实践

 第四节 品类供应链

 第五节 第三方物流

第十一章 客户关系管理咨询工具

 第一节 客户类别管理

 第二节 客户管理的阶段分析

 第三节 重要业绩指标

 第四节 渠道冲突策略矩阵

 第五节 渠道策略地图

 第六节 以策略为基础的营销指南

 第七节 服务管理构成要素

 第八节 客户关系管理企划模型

 第九节 消费者行为

 第十节 营销流程调整

 第十一节 最佳实践

第十二章 知识管理咨询工具

 第一节 知识管理框架

 第二节 业务流程导向的知识管理

 第三节 知识管理评估

 第四节 知识共享

 第五节 知识管理最佳实践

第十三章 项目管理咨询工具

 第一节 项目风险管理

 第二节 项目质量管理

 第三节 项目沟通管理

 第四节 项目知识转移

第十四章 其他咨询工具

 第一节 盖洛普路径

 第二节 PDCA循环

 第三节 安索夫矩阵

 第四节 企业价值图

 第五节 80/20规则

参考文献

4．能力素质图、分类及能力素质模型

(1)能力素质图。

能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体需要具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验掌握的事实、信息和对事物的看法。能力则是指员工为了实现王作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力。职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。

如图6.2所示，无论是职业素养、能力还是知识，都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则处于知识与职业素养之间。

值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。

(2)能力素质的分类。

通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质(Core Competency)和专业能力素质(Specinc Competency)。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论他在何种部门或是承担何种岗位角色；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类別不同而有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责的员工应具有的综合素质。

从能力素质的行为表现形式来看，又有通用能力素质(Threshold Compctcncy)和差別能力素质(Performance Competeney)之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。

一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，或是有差別的。

(3)什么是能力素质模型。

能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、角色或是岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配、绩效评估以及员工晋升等。

能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。

5．能力素质模型与人力资源管理整体框架

(1)人力资源管理框架的三个主要层次，如图6-3所示。

第一个层次为组织行为，即针对组织进行的工作。包含制定企业战略、人力资源战略规划，树立经营目标，设计业务流程和组织架构及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同內容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。

第二个层次为个人行为，即针对员工个人进行的工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制，和针对个人的绩效管理。

第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中需完成的工作进行技术保障。

在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定了企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定了绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估和薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。

(2)能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。

1)企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。

2)企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此，企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。

3)针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。

4)能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。

5)在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬的提升和职位晋升机会。

6)人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。P337-341

工欲善其事，必先利其器

现代西方意义上的管理咨询业务进入中国市场不到二十年，虽发展蹒跚，但为越来越多的中国企业所接受，有越来越多不同背景、不同年龄层的人青睐并投身于此。

管理咨询工作一定意义上是客户和咨询顾问之间的博弈。博弈的焦点既是结果，也包含了过程。一项管理咨询活动多以项目的方式开展，客户和咨询顾问双方就既定目标达成共识后，咨询顾问通常依理念、方法、工具的逻辑，次序展开，完成咨询。在过程中，理念上易达成共识，方法论上少有争议，但在工具的选择和使用上常常遇到挑战，尤其对咨询顾问而言。

咨询顾问秉持传道、授业、解惑的使命和宗旨，孜孜以求地为客户创造价值。工欲善其事，必先利其器。管理咨询工具是咨询顾问进行咨询工作的利器，同观念、方法一样，须臾不可或缺。管理咨询工具是咨询顾问和客户沟通的有效媒介，是帮助双方达成共识的通用语言，真的是无法袖藏。

管理咨询工具，诸如框架、模板、提纲、步骤、表格、图形等，对于管理咨询工作的重要性怎么强调都不过分。成熟的客户不会满足于理念的先进与正确，方法的适用和得当，更希望了解工具的选择和运用，才能做到不仅知其然，而且知其所以然。优秀的顾问应见多识广，因地制宜、因势利导，融会贯通地运用不同工具的组合完成咨询工作。

但是，管理咨询工具只是手段，不是目的；是形式、载体，不是内容。所谓“尽信书，则不如无书”，工具亦如是。沉湎于工具，甚至变为工具的奴隶，可以为匠，但无法为师。

再者，任何工具都是发展变化、与时俱进的，它是管理理念、咨询方法论的依附。市场在变化，企业在发展，管理的观念、管理的重点、管理的手段也在不断地进步。相应地，管理咨询工具也需要不断地创新。

印象中，本书是第一本由国人就管理咨询工具编写、汇集的专著。写这本书固然基于作者多年的积累、实践和认知，但更需要的是勇气，阅读、使用这本书需要的是智慧。不管怎样，这本书的面市是份功德，有益于管理咨询行业的从业者，有益于企业，有益于社会。

祝愿管理咨询工具能为更多的人带来价值，祝愿管理咨询行业在中国兴旺蓬勃。

再向方少华先生祝贺。谨为序。

黎化民

IBM咨询合伙人

2008年4月

很少有像这本书这样可以全面地向读者介绍管理咨询各领域的跨国咨询公司的方法论；相信这样广泛的纵览可以让读者对这些经过大量实践证明过的方法有个初步了解，并带来实践上的启发。

——关世咨询大中华区人力资本咨询业务总经理 林光明

这是中国历史上或者说改革开放几十年来的第一本较为完整的关于管理咨询的实用工具大全，这本著作的出现，必将对中国的管理界及广大的企业产生广泛而深远的影响。

——上海九方皋管理咨询有限公司合伙人 胡颖颖

作者对管理理论和实践的不懈探索和追求，通过本书也作了一个完美的阐释。管理界、工商界、咨询界、理论界等各界人士可以通过本书更进一步知晓管理既是一门科学也是一门艺术的真谛。

——江苏省发展和改革委员会主任 钱志新

这是一部难得一见的理论与实践紧密结合、实战性相当强的管理咨询类工具全书。作者将其在国际著名企业和咨询公司多年辛勤工作过程中积累的知识和经验毫无保留地在书中一并奉献给相关专业人士，打开了一扇咨询之窗，提供了多种现代管理工具。

——花旗银行(中国)有限公司人力资源部副总监 俞炜